Материал: Работа над проектом

Управление проектами с использованием Microsoft Project

8. Лекция: Анализ и оптимизация плана работ: версия для печати и PDA
Cтандартные методы: уточнение длительности задач с использованием параметра; PERT(Program Evaluation and Review Technique (Планирование с использованием сетевого графика). При этом мы используем механизм формул с условием. В этом разделе мы узнаем, какие возможности предоставляет программа для анализа плана проекта и оптимизации сроков его выполнения. Будет подробно изучен заложенный в программу стандартный метод PERT(Program, Evaluation and Review Technique -Планирование с использованием сетевого графика)

Анализ и оптимизация плана работ

Для работы с этой лекцией необходим файл  .

"Подготовка подробного описания содержания проекта – это ключевая составляющая успеха проекта; эта подготовка основывается на основных результатах поставки, допущениях и ограничениях, зафиксированных в предварительном описании содержания проекта, составленном при инициации проекта. На этапе планирования содержание проекта формулируется и излагается более подробно, так как имеется больше информации о проекте. Анализируются потребности, пожелания и ожидания участников проекта, которые затем преобразуются в требования. Допущения и ограничения анализируются на полноту, и при необходимости производится добавление дополнительных допущений и ограничений. Анализ может подготовить и провести команда проекта и другие участники проекта, владеющие информацией из предварительного описания содержания проекта." ([1], пункт 5.2, стр. 122.)

После того, как составлен черновой план проекта, возникает следующий этап работы над ним - анализ плана. Обычно в ходе анализа необходимо оценить, насколько реалистичны установленные сроки и может ли быть проект выполнен в заданный срок. Если при работе над проектом была проведена любая корректировка длительностей задач или выравнивание ресурсов, встает тот же самый вопрос. Можно применить экспертный метод, однако, лучше и надежнее использовать параметрический метод. Он позволит получить более точные оценки, все необходимые средства для его использования заложены в программу.

Уточнение длительности задач с использованием параметров

"Экспертная оценка часто применяется для оценки входов, необходимых для разработки Устава проекта. Такая оценка и экспертиза применяются ко всем техническим и организационным деталям в ходе этого процесса.

Экспертиза осуществляется любым лицом или группой лиц, имеющими специальные знания или подготовку; источники в таких случаях могут быть разными:

• другие отделы данной организации;

• консультанты;

• участники проекта, в том числе заказчики или спонсоры;

• профессионально-технические ассоциации;

• отраслевые группы."

([1] пункт 4.1.2.4, стр. 86)

"Длительности операций иногда трудно поддаются оценке в силу ряда влияющих на них факторов (например, квалификация или производительность ресурсов). По возможности следует использовать экспертную оценку, опирающуюся на историческую информацию. Отдельные члены команды проекта могут также брать информацию по оценке длительности или рекомендуемой максимальной длительности операций из аналогичных предыдущих проектов. Если такой информации нет, то оценка длительности получается более неопределенной и рискованной.

Оценка по аналогам

Оценка длительности по аналогам подразумевает использование фактической длительности аналогичной предыдущей плановой операции в качестве основы для оценки длительности будущей плановой операции. Этот метод часто используется при оценке длительности проекта в условиях недостатка детальной информации о проекте, например, на ранних фазах проекта. Оценка по аналогам использует историческую информацию (раздел 4.1) и экспертную оценку.

Оценка длительности по аналогии наиболее надежна в тех случаях, когда предыдущие операции схожи по сути, а не только по форме, а у членов команды проекта, подготавливающих оценки, есть необходимый опыт.

Параметрическая оценка

Оценочную величину длительности операций можно вычислить путем умножения количества работы на производительность труда. Например, производительность труда в проектировании можно оценить умножением количества чертежей на рабочее время, затрачиваемое на один чертеж, а в прокладке кабеля – умножением длины кабеля на рабочее время, затрачиваемое на прокладку одного метра кабеля. Для определения длительности операций по рабочим периодам общее количество ресурсов умножается на количество рабочего времени или производительность за рабочий период и делится на количество привлеченных ресурсов.

Оценка по трем точкам

Точность оценки длительности операций можно увеличить, если в исходной оценке учитывать размер рисков.

Оценка по трем точкам основана на определении трех типов оценок:

• Наиболее вероятная. Длительность плановой операции с учетом предварительного выделения ресурсов, их производительности, реалистичной оценки их доступности для выполнения данной плановой операции, отношений зависимости с другими участниками, а также задержек.

• Оптимистичная. Длительность операции основывается на оптимистичном сценарии описанного в наиболее вероятной оценке.

• Пессимистичная. Длительность операции основывается на пессимистичном сценарии описанного в наиболее вероятной оценке.

Оценка длительности операции может быть выведена с использованием средней из трех оценок длительности. Эта средняя даст, как правило, более точную оценку длительности операции, чем оценка по одной точке – наиболее вероятная.

Анализ резервов

Команда проекта может принять решение о добавлении дополнительного времени, называемого резервом на непредвиденные обстоятельства, временным резервом или буфером, в общее расписание проекта в качестве учета рисков нарушения графика. Резерв на непредвиденные обстоятельства может быть процентом от оценочной длительности операции, фиксированным количеством рабочих периодов, или может быть рассчитан при помощи количественного анализа рисков нарушения графика (раздел 11.4.2.2.). Резерв на непредвиденные обстоятельства можно использовать полностью или частично, его можно впоследствии сократить или убрать вовсе по мере появления более точной информации. Такой резерв на непредвиденные обстоятельства должен быть документирован наравне с остальными данными и допущениями."

([1] 6.4.2, стр.141-142.)

В процессе знакомства с формулами мы уже создавали настраиваемые поля, в частности для расчета длительности задачи. В программе существует удобная возможность упрощения работы по созданию нового варианта проекта.

Покажем, как можно легко перенести уже созданные настраиваемые пользовательские поля из одного файла в другой. Откроем одновременно два файла: первый, в котором уже есть нужные нам поля, и второй, в который их надо перенести, project1.mpp и project2.mpp. Затем командой Tools>Organizer(Сервис>Организатор) откроем окно Organizer (Организатор) и в открывшемся окне перейдем на вкладку Fields(Поля). Предположим, что созданные нами поля относились к задачам, поэтому установим переключатель Task(Задачи), и выберем в выпадающем списке в левой части окна файл project1.mpp, а в правой – файл project2.mpp. Теперь, выделив нужные поля, и щелкнув по кнопке Copy(Копировать), добавим поля в новый файл project2.mpp. Мы хотим уточнить длительность задач, и в качестве параметра для расчетов нам удобно использовать общее время редактирования каждой статьи. Название перенесенных нами полей возможно были другими, поэтому обычным образом (как и при создании новых полей) переименуем поля, назовем их "Число статей" и "Время редактирования статьи". В процессе расчетов длительности с введением параметра уже имеющиеся в таблицах проекта данные могут быть изменены программой. Следовательно, прежде, чем начать расчеты, удобнее создать копию таблицы Entry(Ввод данных), отобразить в ней новые поля и всю дальнейшую работу производить с копией. Напомним, что для этого достаточно выбрать в меню команду View > Table > more tables (Вид таблица другие таблицы), найти нужную таблицу Entry(Ввод данных) и нажать copy(копировать). Не забудьте включить флажок "отобразить в меню". Чтобы исключить задачи, которые никак не связаны с обработкой статей, создадим новое поле типа Flag, назовем его "обработка статей". Затем добавим в таблицу столбец с этим полем и установим в нем значение "да" для тех задач, длительность которых мы можем рассчитывать по параметрической формуле. Потом отфильтруем таблицу по этому полю (для этого следует включить автофильтр в строке главного меню и выбрать нужный пункт в выпадающем окне). На экране останутся только те задачи, которые содержат в этом поле значение "да". При этом, разумеется, эти задачи будут исключены только из вида таблицы, но не из проекта.

Результат можно посмотреть в файле project2.mpp. В нем уже введено значение в поле "Время редактирования статьи". После того, как длительности по параметрам рассчитаны, нужно обновить данные о трудозатратах в поле Work(Трудозатраты).

Уточнение длительности по методу PERT

Для анализа по методу PERT необходимо вначале вывести в панель инструментов соответствующие кнопки. View >Toolbars > PERT Analysis (Вид Панели инструментов Анализ по методу PERT).

Кроме того, надо перейти в таблицу ввода данных для анализа по методу PERT. Для этого существует специальная кнопка на новой панели. Щелчок по этой кнопке откроет таблицу для ввода данных с вариантами длительности задачи. Рассмотрим работу метода на примере с помощью файла project2.mpp. Поле Optimistic Dur(Оптимистическая) предназначено для ввода длительности задачи при наиболее благоприятном стечении обстоятельств. В поле Expected Dur (Ожидаемая). вводится длительность при нормальном развитии событий – чаще всего это значение поля Duration(Длительность). Поле Pessimistic Dur (Пессимистическая) содержит длительности задач при наихудшем развитии событий. Длительность во всех трех полях не обязательно должна быть разной. Для задач с фиксированной длительностью, например, завершающих, или договорных, нужно указывать одинаковые значения во всех трех полях. Кроме того, часто ожидаемая длительность совпадает с пессимистической или оптимистической оценкой.

Анализ по методу PERT можно применять не ко всему проекту, а только для некоторых задач. Для этого на панели есть специальная кнопка PERT Entry Form (Форма ввода PERT). Вводить данные таким способом можно в любом представлении, установив курсор на нужную задачу и вызвав форму.

После ввода данных можно произвести перерасчет длительности по методу по формуле: (оптим. Длительность* оптим. Коэффициент + ожид. Длительность*ожид. Коэффициент + пессим. Длительность* пессим. Коэффициент) / 6. Очевидно, что предварительно надо ввести весовые коэффициенты, которые играют важную роль в формуле. Их можно определить в специальном диалоговом окне Set PERT Weights (Задание весовых коэффициентов метода PERT). Сумма весовых коэффициентов должна равняться шести, обычно ожидаемая длительность имеет 4, а две остальных по 1. Именно такое соотношение задано в программе по умолчанию.

После того, как коэффициенты определены, можно перейти к расчету длительности задач. Не забудьте, что длительности задач, заданные предварительно, будут изменены. Поэтому, желательно, вначале сохранить копию старого файла под другим именем. Чтобы начать анализ надо щелкнуть по кнопке Calculate PERT (Вычисления по методу PERT). Перед тем, как произвести вычисления, программа выведет предупреждение о том, что будут изменены значения полей. Изменятся все значения поля Duration(Длительность), а также значения первых трех настраиваемых полей Start(Начало) и Finish(Окончание). Это происходит из-за того, что после проведения анализа заново определяются длительности задач, даты их начала и окончания. На примере на верхнем рисунке показана диаграмма Ганта до анализа, а на нижнем после анализа по методы PERT

Рекомендации. С помощью кнопок на панели метода PERT можно посмотреть диаграммы Ганта разных версий плана проекта. Для их сравнения удобно открыть одновременно два окна и вызвать в них соответствующие диаграммы. Для этого надо выбрать в главном меню опцию Windows > Split (Окно >Разделить), потом ввести во второе окно нужное представление. Изначально в этом окне будет отображена информация только об одной, выделенной задаче. Чтобы увидеть несколько задач, надо их выделить все. При анализе оптимистических и пессимистических планов необходимо иметь в виду, что крайние сроки и ограничения задач в планах, созданных по методу PERT, не учитываются.

Если вы предполагаете, что будете использовать анализ по методу PERT, то стоит применить его уже в самом начале составления плана работ.

Оценить, укладывается ли проект в построенный план работ можно с помощью индикаторов крайних сроков, уже введенных на предыдущих уроках. Если не используется крайний срок, то оценить длительность проекта можно по значению поля Duration(Длительность) в строке суммарной задачи проекта

Напомним, что для ввода крайнего срока надо использовать вкладку Advanced в диалоговом окне сведений о задаче. Крайний срок указывается в поле Deadline, расположенном над списком выбора типа ограничении. Если сроки не выполнены, то длительность проекта надо уменьшать. Для этого надо сократить длительность тех задач, которые не позволяют уложиться в намеченные сроки. Выбрать задачи, от которых зависит длительность проекта можно, если воспользоваться анализом плана проекта методом критического пути.

Содержание лекции

• Как переносить настраиваемые поля из одного проекта в другой.

• Как использовать параметрический метод для определения длительности задач.

• Как уточнять длительность задач с использованием метода PERT.

Литература

1. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) Третье издание, 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США ANSI/PMI 99-001-2004

Вопросы

1. Как задают данные для анализа проекта по методу PERT?

2. Что такое "оптимистическая длительность"?

3. Что такое "ожидаемая длительность"?

4. Что такое "пессимистическая длительность"?

5. Могут ли "оптимистическая" и пессимистическая" длительности совпадать?

6. Можно ли применить метод к отдельной задаче?

7. Существуют ли ограничения на весовые коэффициенты?

8. Как просмотреть диаграмму Ганта для разных версий плана проекта?

9. В какой степени метод учитывает крайние сроки и ограничения задачи?

10. Изменяет ли программа данные для задач при анализе по методу PERT?

Лабораторная работа 8. Создание настраиваемых полей

Задание 1

Создайте в учебном файле три настраиваемых поля: одно поле типа Cost1(Затраты1) и два числовых поля Number1(Число1), Number2(Число2). Внесите в поле Cost1(Затраты1) стоимость единицы ресурса, в поле Number1(Число1) - число единиц ресурса для каждой из задач проекта. Во втором числовом поле Number2(Число2) задайте формулу, по которой будет вычисляться полная стоимость данного ресурса для каждой задачи.

Задание 2

Добавьте столбец с полем Number2(Число2) в таблицу Entry(Ввод).

Задание 3

Для суммарных задач вычислите стоимость как сумму стоимостей подчиненных задач.

Задание 4

Измените способ вычислений для суммарных задач. Для суммарных задач вычислите стоимость как максимальную стоимость подчиненных задач.

Лабораторная работа 9. Анализ плана по методу PERT

Задание 1

Отфильтруйте в учебном проекте задачи, связанные с обработкой статей, так, чтобы в таблице остались только задачи для анализа длительности исполнения. Создайте копию таблицы для дальнейшей работы.

Задание 2

Вызовите PERT Entry Sheet (Лист ввода PERT) и задайте для всех задач данные трех вариантов длительностей. Задавайте разные значения.

Задание 3

Задайте весовые коэффициенты и проанализируйте план учебного проекта по методу PERT. Сохраняйте измененные таблицы в отдельных копиях для дальнейшего сравнения.

Задание 4

Задайте другое соотношение весовых коэффициентов метода и повторите анализ. Проследите за изменениями, которые произойдут в проекте.

Задание 5

Проследите за изменениями, которые произойдут в таблицах проекта, если сделать пессимистические сроки совпадающими с ожидаемыми сроками.

Задание 6

Пересмотрите план проекта так, чтобы реальные длительности максимально совпадали с ожидаемыми длительностями, полученными в результате анализа. Если нужно, обновите крайний срок последней задачи.

Управление проектами с использованием Microsoft Project

9. Лекция: Анализ критических параметров проекта: версия для печати и PDA
Анализ критического пути проекта. Анализ и оптимизация стоимости проекта. Анализ распределения затрат по фазам проекта. Анализ распределения затрат по типам работ. Распределение затрат на ресурсы разных типов. Оптимизация стоимости проекта. Изучение инструментов для выявления, анализа и устранения критических путей проекта. Использование настраиваемых полей и группировки для анализа затрат по фазам, проекта, типам работ, типам ресурсов. Обзор способов уменьшения или увеличения стоимости проекта.

Анализ критического пути проекта

Для работы с этой лекцией необходим файл  .

Метод критического пути

"Метод критического пути представляет собой метод анализа сети расписания, проводимого при помощи модели расписания. При методе критического пути рассчитываются теоретические даты раннего старта и раннего финиша и позднего старта и позднего финиша для всех плановых операций без учета ограничений по ресурсам. Этот расчет производится путем проведения анализа прямого и обратного прохода по путям сети расписания проекта. Полученные даты раннего и позднего старта и финиша не обязательно представляют собой расписание проекта; они скорее показывают периоды времени, в пределах которых следует планировать данную операцию, исходя из длительности операций, логических взаимосвязей, опережений, задержек и прочих известных ограничений.

Рассчитанные ранний старт и ранний финиш и поздний старт и поздний финиш могут быть, а могут и не быть одинаковыми на любом пути в сети, поскольку общий временной резерв, обеспечивающий гибкость расписания, может быть положительным, отрицательным и равным нулю. На любом пути в сети гибкость расписания измеряется по положительной разности между ранними и поздними датами и называется "общим временным резервом". У критических путей общий временной резерв может быть отрицательным или равным нулю, а плановые операции на критическом пути называются "критическими операциями". Для получения сетевых путей с положительным или нулевым общим временным резервом могут потребоваться корректировки длительности операций, логических взаимосвязей, опережений и задержки прочих ограничений. Как только общий временной резерв на пути в сети оказывается нулевым или положительным, можно также определить т.н. свободный временной резерв — количество времени, на которое плановая операция может быть отложена, не вызывая задержки раннего старта непосредственно примыкающей последующей операции на данном сетевом пути." ([1], пункт 6.5.2.2, стр. 145.)

Таким образом, критический путь - это задача (или последовательность задач), определяющая дату окончания проекта. Длительность проекта будет увеличиваться или уменьшаться вместе с длительностью задачи, лежащей на критическом пути. Программа умеет определять время, на которое можно задержать исполнение задачи, это время хранится в поле Total Slack(Общий временной резерв). Если эта величина становится неположительной, то задача считается критической. Однако ее можно поменять, например, сделать резерв не больше одного дня. После чего задача станет критической. Чтобы определить для проекта размер временного резерва надо с помощью команды Tools >Options(Инструменты >Опции) открыть диалоговое окно настройки параметров MS Project, перейти на вкладку Calculation(Вычисления) и указать нужное значение в поле Tasks are critical is slack is less or equal to (Считать критическими задачи, имеющие резерв не более… ).

Критическими называются те задачи, которые имеют ограничения типа Must Start On (Фиксированное начало), Must Finish On (Фиксированное окончание), As Late As Possible (Как можно позже) в проектах, планируемых от даты начала, и As Soon As Possible (Как можно раньше) в проектах, планируемых от даты окончания. Кроме того, все задачи, дата окончания которых превышает дату крайнего срока или совпадает с ней. Для отображения критического пути проекта надо использовать мастера диаграмм Ганта (Gant Chart Wizard), который вызывается командой меню Format(Форматирование) или контекстного меню диаграммы Ганта. Выбрав кнопку Critical path(Вычислить путь), следует щелкнуть на Finish(Конец). После этого диаграмма Ганта перестроится, критические задачи и связи между ними будут выделены красным цветом. Чтобы сохранить на диаграмме только критические задачи, надо воспользоваться фильтром Critical(Критический)

"Расчетные требования к ресурсам операции (раздел 6.3.3.1) повлияют на длительность плановой операции, так как привлеченные для плановой операции ресурсы и их наличие будет в значительной мере влиять на длительность большинства операций. Например, если в рамках плановой операции для эффективного выполнения проектирования требуется два инженера, а к работе привлечен только один человек, то, в принципе, для выполнения плановой операции потребуется как минимум вдвое больше времени. Однако по мере привлечения дополнительных ресурсов или при привлечении менее квалифицированного персонала для некоторых плановых операций может выявиться снижение эффективности проекта. Эта неэффективность, в свою очередь, может привести к меньшему увеличению производительности работ относительно увеличения объема привлеченных ресурсов. " ([1], пункт 6.4.1.6, стр. 153.)

Очевидно для того чтобы задача перестала быть критической можно сократить ее длительность. Но при этом если производится сокращение длительности Данной конкретной задач, то надо помнить следующее: сокращение длительности критической задачи может не только убрать ее с критического пути, но и сделать критическими другие задачи.

"Сводный календарь ресурсов (раздел 6.3), разрабатываемый в рамках процесса оценки ресурсов операций, включает в себя наличие, способности и навыки человеческих ресурсов (раздел 9.2). Также учитывается тип, количество, наличие и (если это имеет значение) возможности оборудования и материальных средств (раздел 12.4), которые могут существенно повлиять на длительность плановых операций. Например, одна и та же операция может быть выполнена быстрее или медленнее в зависимости от того, кому поручено ее выполнение – опытному исполнителю или новичку." ([1], пункт 6.4.1.7, стр.141.)

Для сокращения длительности задачи можно использовать несколько способов: сократить общий объем работы, добавить ресурсы для ускорения выполнения работы, сохранив прежний объем. В качестве демонстрации используем файл project2.mpp. После выявления критических путей в нашем примере критической оказалась задача 5 (редактирование третьей статьи). Попробуем добавить дополнительный ресурс для ее выполнения, включив в число редакторов лаборанта. В результате задача 5 перестала быть критической. Однако возникли две новых критических задачи: номер 3 и номер 11. Для того, чтобы устранить этот критический путь увеличим долю участия в проекте главного редактора от 20 % до 50. Все задачи перестали быть критическими. Осталось только тщательно проследить, не возникло ли перегрузок в ресурсах. В таком случае при оценке стоимости проекта необходима будет учитывать трудозатраты на сверхурочную работу.

Еще один способ сокращения длительности задачи состоит в том, что по возможности задачу разбивают на две подзадачи с одновременным выполнением. Но при этом также необходимо следить за возможной перегрузкой ресурсов.

Анализ и оптимизация стоимости проекта

"Разработка бюджета расходов включает в себя объединение оценок стоимости отдельных плановых операций или пакетов работ с целью создания общего базового плана по стоимости для определения эффективности исполнения проекта. В описании содержания проекта приводится сводный бюджет. Однако прежде чем приступить к разработке подробных бюджетных запросов и авторизации работ, необходимо подготовить стоимостную оценку плановых операций или пакетов работ." ([1], пункт 7.2, стр. 167. )

При анализе стоимости проекта обычно оценивают его бюджет и соотношение составляющих бюджета. Если общая стоимость превышает ожидаемую, то есть, бюджет несбалансирован, то стоимость оптимизируют.

Для оценки общей стоимости достаточно открыть таблицу Cost(Стоимость) в любом из представлений и просмотреть данные в поле Total Cost(Полная стоимость) у суммарной задачи проекта. Мы сделаем это в новом файле, чтобы потом с ним работать. Представления о соотношении затрат и способах их оптимизации – это внутренняя политика каждой отдельной организации. Однако можно выделить общие принципы анализа структуры затрат. Обычная последовательность шагов при анализе:

• Анализ распределения затрат по фазам проекта (например, предварительная подготовка, основная часть, завершающие работы).

• Анализ распределение затрат по типам работ (например, соотношение затрат на отдельные типовые задачи с общей стоимостью проекта).

• Распределение затрат на ресурсы разных типов (например, между отделами).

• Соотношение между затратами на сверхурочные трудозатраты и обычные.

Распределение затрат по фазам проекта

Для выполнения этого анализа удобно воспользоваться настраиваемыми полями и формулами. Откроем файл project1.mpp и создадим два настраиваемых поля: одно Cost2(Стоимость2), переименуем его в общая стоимость; второе Number1(Число1), переименуем его в % от общей стоимости. Выведем в таблицу колонку с первым полем и во все его строки скопируем (перетащим мышью) общую стоимость проекта из строки суммарной задачи. Во втором поле поместим формулу [Cost]/[Cost2]*100. В параметрах поля укажем, что для расчета строк суммарных задач и групп нужно использовать ту же формулу. Результат можно посмотреть на рис на нем видно, как распределены затраты на подготовку конференции: в процентах сколько уходит на предварительные заседания, сколько на редактирование материалов, на подготовку сборника к печати.

Распределение затрат по типам работ

Очень часто в одной фазе выполняются задачи разных типов. Анализ распределения затрат по фазам в таких случаях дополняют анализом распределения затрат по типам работ. Чтобы сделать такой анализ, сначала создадим поле, в которое будем заносить информацию о типе работы, то есть создадим настраиваемый код структур для задач. Для этого откроем соответствующий пункт меню Tools>Customize>Fields (Инструменты >Настройка >Поля) и переименуем Outline Cod1(Код структуры 1) в Код работ. Создадим к нему соответствующую нашей структуре работ подстановку. Удобно создавать не поле, а именно настраиваемый код структур, чтобы занести в него наиболее подробную информацию о работах.

Затем добавим это поле в таблицу Cost(Стоимость) и присвоим ему нужные названия для всех задач, кроме завершающих. Стоимость завершающих задач полагается равной нулю и в анализе они не участвуют. После этого заново настроим уже созданное при анализе затрат по фазам проекта поле Number1(Число1). В разделе элементов настройки расчетов для суммарных задач и групп установим переключатель Rollup(Сведение) и в выпадающем списке выберем операцию Sum(Сумма).

Для анализа распределения затрат по типам работ теперь достаточно сгруппировать данные по только что настроенному полю Outline Cod1(Код работ). Для большей наглядности можно после группировки убрать ненужные столбцы. Напомним, что для группировки данных необходимо выбрать команду Project>Group By>Customize Group By (Проект >Группировка >Настроить группировку) и в качестве поля группировки выбрать нужное поле код работ.

После группировки в таблице первыми будут стоять те задачи, у которых не определен код, это были завершающие задачи и их стоимость равна нулю. Затем в списке будут представлены другие типы задачи их стоимость. Причем структура затрат будет представлена более детально, чем в примере с фазами.

Заметим, что анализ плана проекта можно использовать для поиска возможных ошибок. Чем больше срезов плана проекта будет проанализировано, тем выше вероятность выловить ошибку.

Распределение затрат на ресурсы разных типов

Таким же методом, как и при анализе распределения ресурсов по типам задач, с помощью настраиваемого кода структур можно проанализировать затраты на ресурсы разных типов. Для группировки ресурсов нам понадобится новый настраиваемый код структуры для ресурсов. Создадим его также как и выше и назовем поле "Код отдела", и заполним его данными (см.файл project1.mpp). Затем нужно создать новые поля для хранения информации об общей стоимости ресурсов и проценте от общей стоимости. Эти поля аналогичны тем, которые мы уже создавали при анализе стоимости задач, но теперь они должны быть созданы для ресурсов. В представлении ресурсов откроем таблицу Cost, добавим в нее созданные для расчетов поля и сгруппируем по Коду отдела. При этом в специальную группу No Value (Нет значения) попадут те ресурсы, у которых нет значения в поле Код отдела, то есть, материальные ресурсы.

Подобная группировка позволяет анализировать данные по затратам не только для отделов, но и для должностей внутри отдела.

Оптимизация стоимости проекта

"Управление стоимостью проекта включает в себя:

• Воздействие на факторы, вызывающие изменения базового плана по стоимости

• Проверка того, что запрошенные изменения получили одобрение

• Управление фактическими изменениями по мере их возникновения

• Обеспечение того, что потенциальное превышение стоимости не приведет к увеличению расходов сверх авторизованных пределов финансирования, как периодических, так и проекта в целом

• Осуществление мониторинга выполнения стоимости с целью обнаружения и анализа отклонений от базового плана по стоимости

• Точное фиксирование и ведение записей всех соответствующих изменений в затратах, имеющих отличия от базового плана по стоимости

• Защита правил использования утвержденных ресурсов или денежных средств от того, чтобы в них не были внесены неверные, несоответствующие или неутвержденные изменения

• Информирование соответствующих участников проекта об утвержденных изменениях

• Выполнение действий, необходимых для того, чтобы превышения стоимости затрат оставались допустимых пределах.

Управление стоимостью проекта является частью общего управления изменениями и включает в себя поиск причин, вызывающих как позитивные, так и негативные отклонения (раздел 4.6). Например, неадекватное реагирование на отклонение по стоимости может привести к возникновению проблем с расписанием или качеством, или к появлению неприемлемого увеличения риска на дальнейших этапах проекта." ([1], пункт 7.3, стр.171.)

После анализа различных аспектов стоимости проекта может потребоваться оптимизация его плана. Обычно приходится оптимизировать план, а именно, сокращать или увеличивать затраты на определенные задачи или ресурсы. Иногда приходится делать одновременно сокращение затрат на одни задачи и увеличение затрат на другие. Рассмотрим приемы, с помощью которых это можно сделать, и оценим их достоинства и недостатки.

Способы уменьшения затрат. Как правило, затраты состоят из нескольких составляющих: ставки ресурсов, трудозатраты, фиксированные затраты. Поэтому уменьшить их можно регулируя отдельные составляющие. Например, можно привлечь более дешевые ресурсы, или использовать более дешевые таблицы ставок у отдельных ресурсов. Но при этом более дешевые ресурсы, как правило, имеют меньшую квалификацию. А это может привести к снижению качества работ. Кроме того, неквалифицированные ресурсы увеличивают продолжительность работ и сроки исполнения задач. Можно сократить расходы, введя более низкие расценки на трудовые ресурсы. Однако, использование более низких расценок зависит от условий предоставления ресурсов и трудового договора.

Для уменьшения стоимости можно попробовать отказаться от использования некоторых ресурсов при выполнении отдельных работ. Но следует учитывать, что при этом должна возрасти нагрузка на других участников проекта. А это в свою очередь приведет к изменению сроков выполнения задач или снижению качества выполнения.

В первую очередь надо сокращать затраты на те задачи, которые имеют наиболее низкий приоритет и наименее важны для исполнения проекта. Некоторые их них можно просто удалить из проекта. Недостаток этого варианта состоит в том, что снизится качество исполнения проекта. Также увеличится срок исполнения проекта, если удаляемые задачи лежали на критическом пути.

Иногда возникает возможность увеличить затраты, например, если у проекта или его части появился дополнительный бюджет. В таком случае увеличить затраты можно за счет увеличения объема работ, увеличения количества ресурсов или их стоимости. Это даст как улучшение качества, так и сокращение сроков выполнения проекта.

Содержание лекции

• Как анализировать и устранять критические пути в проекте

• как оптимизировать стоимость проекта.

• как анализировать распределение затрат по фазам проекта

• как анализировать распределение затрат по типам работ

• как анализировать распределение затрат на ресурсы разных типов

• как увеличить, или уменьшить стоимость проекта.

• как могут повлиять подобные изменения на проектный треугольник.

Литература

1. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) Третье издание, 2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США ANSI/PMI 99-001-2004

Вопросы

1. В каких случаях применяют метод критического пути?

2. Перечислите типы критических задач.

3. Какими способами можно сократить длительность критических задач?

4. Перечислите соотношения, которые необходимо рассматривать при анализе структуры затрат на проект.

5. По каким параметрам можно производить группировку?

6. Какие существуют способы оптимизации стоимости проекта?

7. К чему может привести привлечение в проект более дешевых ресурсов?

8. К чему может привести сокращение трудозатрат путем удаления задач, имеющих низкий приоритет?

9. К чему может привести сокращение ресурсов, используемых в проекте?

10. Как можно увеличить затраты на проект?

Лабораторная работа 10. Анализ критического пути проекта

Задание 1

С помощью Gantt Chart Wizard (Мастер диаграмм Ганта) Выделите критические пути проекта. Определите задачи, лежащие на критическом пути.

Задание 2

Проанализируйте первый способ устранения критического пути. Выделите отдельную критическую задачу и сократите объем работ для ее выполнения.

Задание 3

Проанализируйте второй способ устранения критического пути. Добавьте в критическую задачу ресурсы для ускорения выполнения работ, не изменяя их объема.

Задание 4

Проанализируйте третий способ устранения критического пути. Разбейте критическую задачу на две подзадачи, выполняемые разными сотрудниками.

Задание 5

Перенесите дату начала проекта на неделю вперед. После этого последняя задача проекта станет критической. Измените проект так, чтобы его длительность сократилась, и он уложился в срок с помощью добавления в проект новых ресурсов.

Лабораторная работа 11. Анализ затрат по фазам проекта и по типам работ

Задание 1

Создайте настраиваемое поле для задач Cost2(Затраты2), переименуйте его в "Общая стоимость ". Во все строки этого поля скопируйте одно и то же значение - общую стоимость проекта из строки суммарной задачи. Такое копирование удобнее всего делать следующим образом: занести нужную стоимость в первую ячейку и затем перетащить крестик в нижнем левом углу этой ячейки в нижние ячейки.

Задание 2

Создайте настраиваемое поле для задач Number3(Число3), переименуйте его в "% от общей стоимости ". Задайте данные в этом поле по формуле: 100*[Cost]/[Cost 2] . В параметрах поля укажите, что для суммарной задачи используется та же формула.

Задание 3

Добавьте созданные поля в таблицу и проанализируйте распределение затрат по фазам проекта.

Задание 4

Создайте настраиваемый код структуры для задач Outline Code1(Код структуры1), переименуйте его в "Код работ", создайте подстановку для него состоящую не менее чем из двух уровней и соответствующую структуре задач проекта . Добавьте это поле в таблицу Cost(Затраты) и заполните данными для всех задач, кроме завершающих задач (их стоимость нулевая).

Задание 5

Произведите другую настройку поля "% от общей стоимости". Для этого в разделе настройки формулы для суммарных задач установите переключатель Rollup(Сведение) и в раскрывшемся списке выберите значение Sum(Сумма).

Задание 6

Сгруппируйте таблицу по полю "Код работ" и проанализируйте какой тип работы требует наибольших затрат в процентном соотношении.

Лабораторная работа 12. Анализ затрат на ресурсы разных типов

Задание 1

Создайте настраиваемый код структур для ресурсов. Outline Code1 (Код структуры1), переименуйте его в "Код отделов ", создайте подстановку для него состоящую не менее чем из двух уровней и соответствующую структуре ресурсов проекта. Добавьте это поле в таблицу Cost(Затраты) и заполните данными для всех ресурсов, кроме материальных.

Задание 2

Создайте настраиваемое поле для ресурсов Cost2(Затраты2), переименуйте его в "Общая стоимость ". Во все строки этого поля скопируйте одно и то же значение - общую стоимость проекта из строки суммарной задачи.

Задание 3

Создайте настраиваемое поле для ресурсов Number3(Число3), переименуйте его в "% от общей стоимости ". Задайте данные в этом поле по формуле 100*[Cost]/[Cost 2] . В параметрах поля укажите, что для суммарной задачи используется та же формула.

Задание 4

Сгруппируйте ресурсы по типам с помощью "Кода отдела " и определите, какой ресурс требует максимальных затрат денежных средств.