Дипломная (вкр): Развитие и современное значение менеджмента качества

Развитие и современное значение менеджмента качества

Развитие и современное значение менеджмента качества

1. Краткий обзор развития теории качества

На протяжении всей истории человечества качеству товаров и услуг придавалось большое значение. Первоочередной целью изготовителей и торговцев всегда являлось предложение покупателям доброкачественных товаров и услуг. Для этого применялись разные стратегии, и концепции простейшей форме качество обеспечивалось уже за тысячи лет до нашей эры. Еще в ХVIII в. до н.э. вавилонский царь Хаммурапи заложил основы ответственности за качество продукции, написав свод законов, впоследствии названный Кодексом Хаммурапи.

Согласно этому кодексу, «строителя, если тот построит дом и сделает свою работу непрочно, из-за чего построенный дом обвалится и причинит смерть хозяину жилища, должно убит; если погибнет сын хозяина дома, должно убить сына строителя; если погибнет достояние, если погибнет достояние, строитель должен возместить все, что погубил». Эти чрезмерно суровые законы впервые заложили принципы ответственности производителя за качество своей продукции. В Китае существовали стандарты на изготовление чайной бумаги, фарфора и других изделий. Египтяне применяли для строительства пирамид измерительную технику, а в средние века цеха брали на работу так называемых мастеров-смотрителей, задачей которых являлась проверка товаров, предназначенных для продажи.

Когда в конце XIX столетия предприятия качали выходить на национальные рынки с продукцией массового производства, им потребовались эксперты для подготовки работы, производства и сбыта. Само руководство не могло больше справиться с этой задачей, поэтому увеличилась потребность в консультантах по управлению. Самым известным среди них стал американец Фредерик Уинслоу Тэйлор (1856 - 1915). Его имя было тесно связано с «научным управлением» - революционным движением в области руководства производством, целью которого являлось предотвращение расточительства при помощи тщательного контроля работы.

Стремясь преодолеть неэффективность фабрик, вызванную, по его мнению, плохо обученной рабочей силой и медленными темпами ее работы, Тэйлор выработал решения для устранения этих причин. Введя учет времени, обучая рабочих приемам работы, используя интенсивное разделение труда по функциям и аккордную оплату, фабрики должны были начать работать эффективно и экономично. Пришло время так называемых производственных мастеров. Предметом разделения труда по Тэйлору являлась, разумеется, и проверка качества. Она выполнялась мастерами-контролерами и подразделениями по контролю качества. Основные черты разработанных Тэйлором элементов и принципов организации труда до сих пор наблюдаются в структурах многих промышленных предприятий и целых отраслей.

В первой половине XX века проверка качества была значительно улучшена с помощью статистических методов, особенно с помощью плана проведения выборочного контроля. Применять научно обоснованные методы статистического контроля качества начал в США в 1924 г. доктор Уолтер Эндрю Шухарт (1891 - 1967), работавший тогда инженером в Bell Telephone Laboratories, которая ввела и до сих пор применяет названные его именем карты регулирования качества. Это явилось началом управления качеством в том виде, в котором оно существует до сих пор. С применением статистического контроля процессов стала возможной проверка каждой отдельной фазы процесса. В 1931 г. Шухарт опубликовал свои отчеты о контрольных картах (Control Chart). Кульминацией их применения стали статистические испытания в США во время второй мировой войны.

Учеником и продолжателем дела Шухарта был доктор В. Эдварде Деминг (1900 - 1993) - «отец менеджмента качества». Деминг разработал принципы более точного использования статистических методов. С помощью определения и минимизации распределения несоответствий (дефектов продукции) ему удалось сократить затраты на несоответствия. Деминг разработал также философию управления, которая известна как «14 принципов менеджмента качества по Демингу».

г. доктор Деминг выступал с лекциями о статистическом контроле качества в Японии. Теперь там ежегодно присуждается премия по качеству, названная его именем.

Доктор Джозеф М. Джуран (род. в 1904 г.), соратник и единомышленник Деминга, стал в 1924 г. работником Western Electric, производственного предприятия Bell Telephone. Опираясь на точку зрения Деминга и развивая ее, Джуран ввел термин качества, в значительной степени ориентированный на требования потребителей, в духе «соответствия требованиям потребителей» («Fitness for use») и разработал системный метод для проектов по улучшению качества и его последующей стабилизации, распространившийся по всему миру. Этот метод известен под названием «Juran Trilogy».

Деминг и Джуран в 50-е гг. заложили основу для достижения выдающегося качества японских товаров. Оба они с их запасом знаний в области управления качеством не нашли особого признания в американской промышленности, с ее приоритетом управлении затратами. Лишь позднее, в 80-е гг., их признали и в США.

В 70-е гг. обеспечение качества распространилось в Японии на разные области промышленности и было развито кружками качеств.

В 80-е гг. стандарты по качеству для систем управления, например, серия ISO 9000, привлекли к себе повышенное внимание общественности. Менеджмент качества стал проникать в область общего управления при всевозрастающем значении систем управления качеством. Этому способствовало появление такой концепции, как «Total Quality Management» (TQM) - «всеобщий менеджмент качества» (или «всеобщее руководство качеством», «всеобщее управление на основе качества»). Довольно часто в отечественной литературе TQM переводят как «всеобщее управление качеством». Более подробно историческое развитие идей TQM будет описано в главе 2 настоящего пособия.

Развитие теории качества показывает, что менеджмент качества не был интегрирован в общую науку об управлении (экономику предприятия), а возник параллельно как отдельная дисциплина. С начала 90х гг. особое значение получает вовлечение руководства предприятия и включение менеджмента качества в общую науку менеджмента. Менеджмент качества применяется многими организациями и находится в постоянном развитии.

2. Качество как фактор конкурентоспособности

В последние десятилетия в таких странах, как Япония, США, Англия, Португалия, Италия, Германия и др., качество считают важнейшим фактором в конкуренции, имеющим экономическое, экологическое и социальное значение. Причиной этого является тот факт, что относительно высокий уровень качества продукции ведет к увеличению прибыли предприятия.

Исследования, которые проводятся в наиболее развитых странах, начиная со второй половины 80-х годов, однозначно показывают, что компании получают не только значительные технологические преимущества, но и конкретный финансовый результат от применения идеологии TQM.

Согласно данным исследования, проведенного BMFT (Федеральным министерством по исследованиям и технологиям), сильными сторонами немецкого экспорта являлись:

качество и функциональные возможности продукции - 97%;

технологические преимущества - 89%;

надежность поставок - 84%;

цена - 6%.

Повышение прибыли производителей продукции высокого качества уже более 25 лет весьма убедительно доказывается так называемой программой PIMS (Profit Imapct of Market Strategies - анализ влияния стратегии на величины прибыльности и наличости) (рис. 1.1).

Рис.1.1. Зависимость доходов предприятия от уровня качества

На рис. 1.1 показаны уровни полученных доходов от сбыта (ROS, Retum on Sale - доход от оборота) и прибыль на инвестиции (ROI, Retum on Investment - прибыль на инвестированный капитал), эти показатели выше у производителей продукции более высокого качества.

Интересны результаты исследований американских и канадских ученых, которые дают однозначный ответ на вопрос о том, приносит ли TQM ощутимые результаты.

На рис. 1.2а представлен сравнительный анализ динамики акций компаний, которые применяли в своей работе принципы TQM, и рынка в целом (по индексу S&P500). На рис. 1.2б отображены изменения в значении показателей внутренней эффективности компаний (без учета их влияния на котировки акций на фондовом рынке).

Рис. 1.2. Сравнительный анализ эффективности применения TQM

Это усредненные данные по всем компаниям, применяющим принципы TQM. На рис. 1.2 они прослеживаются после адаптации TQM. На рис. 1.2б за начальный момент времени принимается курс акции за один год до объявления о введении системы TQM или получении награды на конкурсе качества, за конечный - момент через четыре года после этого события. Таким образом, выявляется результативность реструктуризации компаний на основе TQM на временном интервале в пять лет. Для сравнения используются приросты фондового рынка в целом (рис. 1.2а), усредненные по всем компаниям, или показатели отраслевых конкурентов, аналогичных рассматриваемым компаниям, но не применявшим системы менеджмента на основе TQM.

Анализ рисунков подтверждает вывод, что применение TQM является мощным способом резкого улучшения конкурентных позиций компании на рынке. В отношении фондового рынка прослеживаются следующие закономерности: появление информации о том, что компания намерена реализовать систему TQM и начинает соответствующую работу, уже в первый год приводит к росту отдачи ее акций в среднем на 3% (20 против 17%). Второй год - наиболее сложный с точки зрения демонстрации «быстрых успехов»: издержки, необходимые для создания соответствующих технологических механизмов и цепочек управления и перестройки организационной структуры по принципу процессов, а не подразделений уравновешивают повышение эффективности в этом году (отдача по рынку равна отдаче по компаниям, реализующим переход на TQM). На третьем году наблюдается более высокая эффективность: разрыв прироста цен увеличивается с 5% и достигает 12% в последний, пятый год наблюдений.

Приведенные результаты подтверждают позитивное влияние, которое TQM оказывает на внутреннее финансовое положение компаний. Эмпирически установлено, что всеобъемлющая адаптация систем менеджмента качества приводит к росту операционной прибыли за пятилетний период более чем на 90%, причем самая существенная часть этого прироста (48%) обеспечивается именно за счет менеджмента качества (поскольку за тот же период аналогичные компании увеличивают операционный финансовый результат на 43%). Продажи растут почти на 70% (из них 37% - эффект от управления качеством), активы - на 79%, возврат на активы - 9% (доля управления качеством - 3%).

При этом оказывается, что на самом деле задачи повышения производственной эффективности и социальные обязательства компании не являются взаимоисключающими, как можно было бы ожидать: компании, применяющие TQM, наращивают занятость гораздо быстрее, чем конкуренты (23% роста занятости против 7%).

Таким образом, преимущества интегрированного подхода к менеджменту качества налицо. Эти преимущества давно осознаны западным деловым сообществом и стали рутинной составной частью теории и практики менеджмента.

Следовательно, превосходство в качестве предлагаемой продукции реально приводит к увеличению прибыли.

На увеличение прибыли воздействуют два основных фактора. Первый - это удовлетворенность потребителей тем, что продукция и услуги, полученные ими, более высокого качества, и, как следствие, при более высокой удовлетворенности потребителей можно устанавливать более высокую цену на товары. Второе - снижение затрат на производство из-за отсутствия несоответствий (дефектов), и следовательно, уменьшение затрат на их доработку.

Предприятия, выпускающие качественную продукцию, кроме более высоких цен, получают и другие важнейшие преимущества. Например, при одинаковых ценах, используя элемент более высокой удовлетворенности клиентов, вместо повышения цены можно расширить долю рынка благодаря выгодному соотношению между ценой и характеристиками продукции. Этой стратегии обычно придерживаются японские предприниматели, при этом в большинстве случаев увеличение доли рынка в результате «эффекта масштаба» ведет к значительному уменьшению производственных затрат.

Представленные на рис. 1.1, 1.2 результаты четко показывают, что между качеством и монетарными показателями (затраты, цена, прибыль на инвестированный капитал) существует непосредственная взаимосвязь. Многим победителям Европейской премии по качеству (European Quality Award (EQA) удалось увеличить оборот, прибыль на вложенный капитал и долю рынка. Так, ведущие компании мира: Rank Xerox, Design to Distribution (D2D), Ericsson Spain, - поставившие качество во главу угла, добились потрясающих результатов. Компания Rank Xerox - победитель конкурса 1992 г. Европейской премии по качеству - за 5 лет смогла увеличить оборот предприятия на 25% и расширить долю рынка своей продукции в 3.5 раза. Компания D2D (премия EQA, 1994 г.) за 4 года увеличила оборот предприятия на 40%, за 2 года увеличила долю прибыли на вложенный капитал с 9 до 14% и увеличила долю рынка своей продукции в 1,7 раза. Компания Ericsson Spain (участник конкурса EQA, 1994 г.), по существу, за 2 года из убыточной компании превратилась в одного из лидеров телекоммуникационной техники, увеличив оборот на 33%.

Но изготовление продукции более высокого качества может иметь так же и отрицательные стороны. Для этого может потребоваться больше времени на технологический цикл и более дорогостоящее оборудование. Также могут быть повышены требования к квалификации сотрудников и уровню их заработной платы. Все это приводит к увеличению затрат на производство, которые, по возможности, не должны покрываться за счет повышения цены. Может уменьшиться число поставщиков, способных выполнять повышенные требования, а это негативно влияет на гибкость номенклатурной политики предприятия.

При сравнении преимуществ и недостатков видно, что неправильно было бы считать максимизацию качества продукции и оказания услуг единственной целью. Качество должно рассматриваться в совокупности с такими аспекта ми, как деньги и время. Этот «треугольник напряжения» (рис. 1.3) должен быть приведен в гармоничное состояние.

Рис. 1.3. «Треугольник напряжения», деньги-качество-время

Для производителей это означает стремление к соответствию между предлагаемым качеством товара, затратами на его изготовление и готовностью к поставке, т. е. соблюдение сроков и качества поставки. Для потребителей - это соответствие между полезными свойствами продукции, к которым предъявлены высокие требования, ценой и безотказностью в эксплуатации (рис. 1.4).

Рис. 1.4. «Треугольник напряжения»: а - для потребителя; б - для производителя

Каждое предприятие в своей работе постоянно встречается с требованиями «треугольника напряжения». Например, качество какой-либо продукции может повышаться, если затраты на производство будут выше. Или срок освоения новой продукции может быть сокращен, если заранее согласиться с более высоким риском ухудшения качества. В целом более высокое качество означает также увеличенные временные и материальные затраты. Правда, эта взаимозависимость в последнее время подвергается сомнению. Появляются даже такие высказывания, как «Quality is free» («Качество ничего не стоит»), или такие методы, как «Simultaneous Engineering» («Синхронная разработка продукции и процесса»), «Process Redesing» или «Reengineering». Кажущееся противоречие порождено все еще существующими резервами времени, качества и затрат. Часто время, затрачиваемое сегодня на производство продукции, в несколько раз больше, чем это в действительности необходимо.

Имеющие здесь резервы составляют величину порядка 50-80% от существующих нормативов. Как только эти резервы уменьшатся, проблематика треугольника напряжения проявится полностью. По этой причине должна произойти интеграция менеджмента качества в общий менеджмент с целью нахождения оптимального соотношения в треугольнике (деньги - качество - время).

Наряду с названными преимуществами и недостатками, обусловленными более высоким качеством, и наряду с приведенными доводами «за» и «против» всеобщего менеджмента качества существуют другие важные экономические аргументы в пользу активного менеджмента качества. Известно, что внедрение технических новаций приводит к повышению благосостояния общества. Однако увеличивается и риск для общества. Так происходит сегодня, и так будет происходить в будущем. Если дальше повышать благосостояние, то возможность риска должна учитываться гораздо серьезнее, чем раньше. Управление качеством предлагает для этого соответствующие инструменты, которые позволяют своевременно обнаружить причины несоответствий и снизить риск.