Магистерская работа: Развитие лидерских качеств у руководителей коммерческих структур в процессе профессиональной подготовки

В.Ф. Ряховский выделяет 7 уровней развития общительности личности, которые были обозначены, как «очень низкий» (30-31 очков); «низкий» (25-29 очков): «ниже среднего» (19-24 очков); «средний» (14-18 очков): «выше среднего» (9-13 очков); «высокий» (4-8 очков) и «очень высокий» (3 очка и менее).

-31 очко. Вы явно некоммуникабельны, и это Ваша беда, так как больше всего страдаете от этого Вы сами. Но и близким Вам людям нелегко. На Вас трудно положиться в деле, которое требует групповых усилий. Старайтесь быть общительнее, контролируйте себя.

-29 очков. Вы замкнуты, неразговорчивы, предпочитаете одиночество, поэтому у Вас мало друзей. Новая работа и необходимость новых контактов если и не ввергают Вас в панику, то надолго выводят из равновесия. Вы знаете эту особенность своего характера и бываете недовольны собой. Но не ограничивайтесь только таким недовольством - в Вашей власти переломить эти особенности характера. Разве не бывает, что при какой-либо сильной увлеченности Вы приобретаете вдруг полную коммуникабельность? Стоит только встряхнуться.

-24 очков. Вы в известной степени общительны и в незнакомой обстановке чувствуете себя вполне уверенно. Новые проблемы Вас не пугают. И все же с новыми людьми сходитесь с оглядкой, в спорах и диспутах участвуете неохотно. В Ваших высказываниях порой слишком много сарказма, без всякого на то основания. Эти недостатки исправимы.

-18 очков. У вас нормальная коммуникабельность. Вы любознательны, охотно слушаете интересного собеседника, достаточно терпеливы в общении, отстаиваете свою точку зрения без вспыльчивости. Без неприятных переживаний идете на встречу с новыми людьми. В то же время не любите шумных компаний; экстравагантные выходки и многословие вызывают у Вас раздражение.

-13 очков. Вы весьма общительны (порой, быть может, даже сверх меры). Любопытны, разговорчивы, любите высказываться по разным вопросам, что, бывает, вызывает раздражение окружающих. Охотно знакомитесь с новыми людьми. Любите бывать в центре внимания, никому не отказываете в просьбах, хотя не всегда можете их выполнить. Бывает, вспылите, но быстро отходите. Чего Вам недостает, так это усидчивости, терпения и отваги при столкновении с серьезными проблемами. При желании, однако, Вы можете себя заставить не отступать.

-8 очков. Вы, должно быть, «рубаха-парень». Общительность бьет из Вас ключом. Вы всегда в курсе всех дел. Вы любите принимать участие во всех дискуссиях, хотя серьезные темы могут вызвать у Вас мигрень или даже хандру. Охотно берете слово по любому вопросу, даже если имеете о нем поверхностное представление. Всюду чувствуете себя в своей тарелке. Беретесь за любое дело, хотя не всегда можете успешно довести его до конца. По этой самой причине руководители и коллеги относятся к Вам с некоторой опаской и сомнениями. Задумайтесь над этими фактами.

очка и менее. Ваша коммуникабельность носит болезненный характер. Вы говорливы, многословны, вмешиваетесь в дела, которые не имеют к Вам никакого отношения. Беретесь судить о проблемах, в которых совершенно не компетентны. Вольно или невольно Вы часто бываете причиной разного рода конфликтов в Вашем окружении. Вспыльчивы, обидчивы, нередко бываете необъективны. Серьезная работа не для Вас. Людям - и на работе, и дома, и вообще повсюду - трудно с Вами. Да, Вам надо поработать над собой и своим характером! Прежде всего воспитывайте в себе терпеливость и сдержанность, уважительно относитесь к людям, наконец, подумайте о своем здоровье - такой стиль жизни не проходит бесследно.

Для изучения коммуникативного контроля в общении применялся тест

«Оценка самоконтроля в общении» М. Шнайдера, посредством которого определялся уровень коммуникативного контроля при общении с другими людьми.

Участникам эксперимента были предложены утверждения, описывающие реакции на некоторые ситуации. Каждое из них необходимо было оценить как верное или неверное для себя. За ответ «неверно» на определенное количество вопросов и за ответ «верно» на все остальные начислялось по 1-му баллу. Сумма баллов соответствовала низкому, среднему или высокому уровню коммуникативного контроля в общении:

-3 балла показывает низкий коммуникативный контроль, т.е. ваше поведение устойчиво и не считаете нужным меняться в зависимости от ситуации. Вы способны к искреннему раскрытию в общении, от чего некоторые считают вас «неудобным» по причине вашей прямолинейности.

-6 баллов говорит о среднем коммуникативном контроле. Вы искренни, но не сдержаны в своих эмоциональных проявлениях. Однако считаетесь в своем поведении с окружающими людьми.

-10 баллов указывает на высокий коммуникативный контроль. Вы легко входите в любую роль, гибко реагируете на изменение ситуации, хорошо чувствуете и можете предвидеть впечатление, которое производите на окружающих.

Когнитивным компонентом лидера, обуславливающим его лидерское поведение и особенности взаимодействия с последователями, является «лидерская Я-концепция», включающая совокупность представлений лидера о себе, окружающем мире и своем месте в этом мире.

Высокий и адекватный уровень самооценки лидера в совокупности с уверенностью в себе помогают ему в необходимых случаях рисковать, повышают в критических ситуациях смелость и решительность. Уверенность в собственных силах позволяет лидеру расширять пределы своих возможностей и приобретать новый жизненный опыт. Эту теорию в 1981 году обосновал Б. Басс, который проанализировал ведущие исследования в области лидерских качеств и подтвердил, что чувство уверенности в себе, лидера на порядок выше, чем у тех, кто за ним следует.

Для исследования лидерской Я-концепции руководителей использовался Тест «Я - Лидер» (А.Н.Лутошкин)

При ответе на утверждение нужно поставить определенный балл: «Если полностью согласен с приведённым утверждением, то в клеточку с соответствующим номером цифру «4»; если скорее согласен, чем не согласен - цифру «3»; если трудно сказать - «2»; скорее не согласен, чем согласен - «1»; полностью не согласен - «0».

После заполнения карточки ответов необходимо подсчитать количество очков в каждом столбце. Эта сумма определяет развитость лидерских качеств:

А - умение управлять собой;

Б - осознание цели (знаю, чего хочу);

В - умение решать проблемы;

Г - наличие творческого подхода;

Д - влияние на окружающих;

Е - знание правил организаторской работы;

Ж - Организаторские способности;

З - умение работать с группой.

Интерпретация результатов теста: Если сумма в столбце меньше 10, то качество развито слабо, и надо работать над его совершенствованием, если от 10 до 17, то это качество развито средне и сильно качество будет выражено, если полученная сумма составляет более 18.

Умение быстро налаживать контакты с людьми, уверенно чувствовать себя в коллективе является важным качеством лидера и обеспечивает успешность его организационно-управленческой деятельности. Схожее качество Джон Гарднер называл «навыками работы с людьми».

Результаты исследования руководителей по каждой из предложенных методик на констатирующем этапе исследования сведены в таблицы и гистограммы, позволяющие наглядно проследить состояние лидерских качеств руководителей коммерческих структур

Математическая обработка данный проводилась с помощью Т-критерия Стьюдента, Критерий t Стьюдента направлен на оценку различий величин средних и двух выборок X и Y, которые распределены по нормальному закону.

.2 Анализ результатов констатирующего исследования

Анализ литературы по вопросу лидерских качеств наиболее важной личностной характеристикой руководителя является уровень развития его организаторских и коммуникативных свойств.

Рассмотрим основные результаты исследования по методике «Коммуникативные и организаторские склонности» В.В. Синявского, В.А. Федорошина показали, что у большинства руководителей экспериментальной и контрольной групп (75% и 85% руководителей соответственно) отмечены средние показатели организационных качеств, из них (табл. ВСТАВИТЬ):

в экспериментальной группе: градации средний уровень - у 40% руководителей, ниже среднего - у 15% и выше среднего - у 20% руководителей

в контрольной группе: градации средний уровень - у 45% руководителей, ниже среднего - у 20% и выше среднего - у 20% руководителей (табл. 1).

Таблица 1 Организаторские склонности руководителей экспериментальной и контрольной группы на констатирующем этапе исследования

Шкала оценок	Уровень организаторских склонностей	Экспериментальная группа	Контрольная группа
0,20-0,55	Низкий	15%	10%
0,56-0,65	Ниже среднего	15%	20%
0,66-0,70	Средний	40%	45%
0,71-0,80	Выше среднего	20%	20%
0,81-1,00	Высокий	10%	5%

Также отмечены у преобладающего средние показатели развития коммуникативных склонностей у руководителей: у половины - средний уровень коммуникативных качеств, из них (табл. 2):

Таблица 2 Коммуникативные склонности руководителей экспериментальной и контрольной группы на констатирующем этапе исследования

Шкала оценок	Уровень коммуникативных склонностей	Экспериментальная группа (%)	Контрольная группа (%)
0,10-0,45	Низкий	10%	10%
0,46-0,55	Ниже среднего	25%	15%
0,56-0,65	Средний	35%	40%
0,66-0,75	Выше среднего	20%	20%
0,76-1,00	Высокий	10%	15%

- в экспериментальной группе: градации средний уровень - у 35% руководителей, ниже среднего - у 25% и выше среднего - у 20% руководителей

в контрольной группе: градации средний уровень - у 40% руководителей, ниже среднего - у 15% и выше среднего - у 20% руководителей.

Число лиц с низкими показателями рассматриваемых качеств - незначительно (коммуникативных - по 10% в каждой исследуемой группе, организаторских - 15% руководителей в экспериментальной группе и 10% - в контрольной группе). При этом показатели коммуникативных и организационных качеств градаций высокий встречаются также незначительно:

в экспериментальной группе у 10% руководителей выявлен высокий уровень организаторских и коммуникативных качеств;

в контрольной группе - на высоком уровне коммуникативные качества выявлены у 15% руководителей, организаторских - у 5% руководителей.

Среднее значение показателя (коэффициента) организационных качеств как в экспериментальной, так и в контрольной руководителей выше, чем коммуникативных (М±m соответственно равны 0,62±0,97 и 0,57±0,89 в экспериментальной группе и 0,63 ±0,74 и 0,57±0,46 - в контрольной группе, данные различия являются статистически достоверными (Е-критерий Стьюдента)

Анализ показателей, полученных с помощью методики В.Ф. Ряховского, также позволяет констатировать показатели развития коммуникативных качеств руководителей коммерческих структур, в частности общительности (табл. 3).

При констатирующем исследовании 5% руководителей в обеих группах руководителей в соответствии с предложенным в тесте классификатором определили уровень своей общительности как низкий. Они были охарактеризованы как некоммуникабельные, не умеющие находить контакт с другими людьми и работать в команде. Отсутствуют руководители, оценившие свой уровень развития общительности на очень низком уровне.

Таблица 3 Показатели оценки уровня общительности руководителей коммерческих структур на констатирующем этапе исследования

Уровень коммуникативных способностей	Экспериментальная группа	Контрольная группа
Очень высокий	-	-
Высокий	5%	10%
Выше среднего	10%	15%
Средний	55%	52%
Ниже среднего	25%	20%
Низкий	5%	5%
Очень низкий	-	-

При этом необходимо отметить, что наибольшей является доля руководителей экспериментальной и контрольной групп со средним уровнем общительности (55% и 50% руководителей соответственно). Эта категория руководителей, отмечают свою коммуникативность достаточной для непринужденного общения с другими людьми без неприятных переживаний.

Свою общительность на высоком уровне оценили 5% руководителей экспериментальной группы и 10% - контрольной группы, не выявлен у руководителей очень высокий уровень общительности.

Среднегрупповые показатели в двух исследуемых группах свидетельствуют о преобладании среднего уровня общительности: в экспериментальной группе среднегрупповой показатель общительности равен 20,6 баллов, в контрольной группе - 21,2 балла.

Таким образом, руководители коммерческих структур общительны и в незнакомой обстановке чувствуют себя вполне уверенно. Новые проблемы их не пугают. И все же с новыми людьми сходятся с оглядкой, в спорах и диспутах участвуют неохотно.

Коммуникативный контроль отражает способности человека чувствовать эмоциональный фон, дух, настроение, тон общения и умение перестраиваться в соответствии с изменившейся ситуацией взаимодействия.

Изучение качества «коммуникативный контроль в общении» проводилось с помощью теста «Оценка самоконтроля в общении» М. Шнайдера.

Результаты теста показали идентичные результаты в двух исследуемых группах руководителей: так, низким коммуникативным контролем обладает 15% испытуемых, средним - 70% руководителей, высоким - 15% (рис. 1)

Рис. 1 . Показатели оценки самоконтроля в общении руководителей на констатирующем этапе исследования

Таким образом, в целом, результаты по данному показателю средние, о чем свидетельствуют среднегрупповые данные: в контрольной группе среднегрупповая оценка 4,3 балла, что соответствует среднему уровню, в экспериментальной группе - 4,5 баллов, что также соответствует среднему уровню, что свидетельствует о том, что руководители искренни в общении, но не сдержаны в своих эмоциональных проявлениях, однако считаются в своем поведении с окружающими людьми.

Е. Жариков и Е. Крушельницкий к лидерским качествам относят следующие проявления:

волевой, способен преодолевать препятствия на пути к цели;

настойчив, умеет разумно рисковать;

терпелив, готов долго и хорошо выполнять однообразную, неинтересную работу;

инициативен и предпочитает работать без мелочной опеки. Независим;

психически устойчив и не дает увлечь себя нереальными предложениями;

хорошо приспосабливается к новым условиям и требованиям.

самокритичен, трезво оценивает не только свои успехи, но и неудачи;

требователен к себе и другим, умеет спросить отчет за порученную работу;

критичен, способен видеть в заманчивых предложениях слабые стороны;

надежен, держит слово, на него можно положиться;

вынослив, может работать даже в условиях перегрузок;

восприимчив к новому, склонен решать нетрадиционные задачи оригинальными метода;

стрессоустойчив, не теряет самообладания и работоспособности в экстремальных ситуациях;

оптимистичен, относится к трудностям как к неизбежным и преодолимым помехам;

решителен, способен самостоятельно и своевременно принимать решения, в критических ситуациях брать ответственность на себя;

способен менять стиль поведения в зависимости от условий, может и потребовать и подбодрить.

Рассмотрим результаты уровня развития данных в по методике «Опросник лидерских способностей» (Е Жариков, Е. Крушельницкий).

Анализ уровня развития лидерских качеств в двух исследуемых группах руководителей свидетельствует, что в обеих исследуемых группах преобладает средний уровень развития лидерских качеств: среднегрупповой показатель уровня развития лидерских качеств в контрольной группе равен 31,7 баллов, в экспериментальной группе - 29,2 балла.

В процентном соотношении по уровням развития лидерских качеств руководители распределились следующим образом (рис. 2)

Рис.2. Уровень развития лидерских качеств у руководителей коммерческих структур

В обеих исследуемых группах преобладающим является средний уровень: у 65% руководителей из контрольной группы лидерские качества выражены средне, в экспериментальной группе - у 60% руководителей. Слабо развиты лидерские качества только у 10% руководителей в экспериментальной группе, у руководителей отсутствует слабо выраженный уровень лидерства.

Таким образом, две исследуемые группы руководителей сходны по уровню развития лидерских качеств.

Исследование лидерской Я-концепции руководителей проводилось с помощью теста "Я - Лидер" А.Н. Лутошкина. Рассмотрим основные среднегрупповые показатели (рис. 3)

Рис.3. Показатели лидерской Я-концепции руководителей экспериментальной и контрольной группы на констатирующем этапе исследования

Примечание: А - умение управлять собой; Б - осознание цели (знаю, чего хочу); В - умение решать проблемы; Г - наличие творческого подхода; Д - влияние на окружающих; Е - знание правил организаторской работы; Ж - Организаторские способности; З - умение работать с группой.

Анализ собственной лидерской позиции у руководителей позволяет сделать следующие выводы:

в экспериментальной группе руководители высоко оценивают собственные лидерские качества: «осознание цели (знаю, чего хочу)» (21,6 баллов), «влияние на окружающих» - 20,7 баллов; руководители считают, что недостаточно умеют управлять собой (8,3 балла) и наличие творческого похода (7,9 баллов), остальные качества руководители оценивают как выраженные на среднем уровне.

в контрольной группе получены данные. схожие с данными экспериментальной группы, однако в контрольной группе руководители на высоком уровне оценивают умение работать с группой (23,7 баллов в контрольной группе, и 14,8 баллов - в экспериментальной группе руководителей).

Таким образом. проведенное исследование развития лидерских качеств на констатирующем этапе исследование позволяет сделать следующие выводы:

преобладающим уровнем развития коммуникативных и организационных качеств является средний уровень

в структуре лидерских качеств организационные качества представлены больше, чем коммуникативные качества ((М±m соответственно равны 0,62±0,97 и 0,57±0,89 в экспериментальной группе и 0,63 ±0,74 и 0,57±0,46 - в контрольной группе)

преобладает средний уровень общительности: в экспериментальной группе среднегрупповой показатель общительности равен 20,6 баллов, в контрольной группе - 21,2 балла.

низким коммуникативным контролем обладают 15% испытуемых, средним - 70% руководителей, высоким - 15% руководителей, следовательно, руководители искренни в общении, но не сдержаны в своих эмоциональных проявлениях, однако считаются в своем поведении с окружающими людьми.

в обеих исследуемых группах преобладает средний уровень развития лидерских качеств: среднегрупповой показатель уровня развития лидерских качеств в контрольной группе равен 31,7 баллов, в экспериментальной группе - 29,2 балла, слабо развиты лидерские качества только у 10% руководителей в экспериментальной группе, у руководителей отсутствует слабо выраженный уровень лидерства.

руководители высоко оценивают собственные лидерские качества: «осознание цели (знаю, чего хочу)», «влияние на окружающих»; проявление на слабом уровне руководители считают следующие качества: «умение управлять собой» и «наличие творческого похода».

2.3 Программа тренинга развития личностных качеств руководителей коммерческих структур

Тренинг развития лидерских качеств включает в себя систему последовательно выстроенных, но относительно самостоятельных занятий и социально-психологических мероприятий, объединенных в комплексную программу, в основу которой легли теоретические положения о разработке и проведении психологического тренинга.

Методолого-концептуальными положениями модели тренинга выступают следующие моменты:

. Лидерские качества могут быть предметом целенаправленного формирования и совершенствования.

. Важным средством воздействия является специфическая среда тренинга, учитывающая требования профессионального внутригруппового функционирования.

. Развитие лидерских качеств происходит через когнитивную переработку ситуаций лидерского взаимодействия, отработку участниками лидерского поведения в моделируемых ситуациях лабораторной тренинговой группы, а также приобретение ими положительного опыта лидерского взаимодействия с членами естественной учебной группы.

Целью тренинга является развитие лидерских качеств руководителей коммерческих структур и повышение их лидерского статуса в группе.

Тренинг направлен на поэтапное решение следующих основных задач:

. Выработать мотивацию и стремление младших командиров к лидерству.

. Сформировать лидерское мировоззрение.

. Развить профессионально-управленческие и социально-психологические качества участников, повышающие их успешность как руководителей и лидеров.

. Сформировать положительный опыт лидерского поведения участников в моделируемых ситуациях профессиональной деятельности.

В связи с этим в тренинге развития лидерских качеств большое внимание уделяется не только развитию лидерских способностей, но и формированию лидерской Я-концепции и лидерского мировоззрения участников.

С этой целью в личностном и профессионально-управленческом модулях тренинга используются упражнения диагностической и саморефлексивной направленности в сочетании с многочисленными процедурами информирования.

Структура тренинга

В соответствии с выделенными компонентами модели лидерских качеств комплексная программа тренинга состоит из трех этапов-модулей: личностного, профессионально-управленческого и организационно-лидерского

. Личностный модуль направлен на формирование у участников мотивации и стремления к лидерству, лидерского мировоззрения и лидерской Я-концепции, повышение уровня моральной нормативности и социализации,

. Организационно-лидерский модуль направлен на развитие межличностной чувствительности и коммуникативной компетентности, способности учитывать в деятельности как интересы группы, так и отдельных ее членов.

. Профессионально-управленческий модуль предназначен для формирования и развития компетентности участников в вопросах руководства и профессионального взаимодействия, способности быстро и правильно ориентироваться в ситуации и принимать соответствующие управленческие решения, управлять мотивацией подчиненных, направлять их на решение поставленных задач и т. п.

Интервал времени между занятиями составляет 2-3 дня, а между основными модулями - 1-2 недели.

В программе тренинга представлены следующие содержательные блоки работы:

. Блок формирования индивидуальной и групповой работоспособности. Включает комплекс упражнений и процедур, ориентированных на формирование в группе эмоциональной сплоченности, доверия и открытости между участниками, что обеспечивает возможность дальнейшей успешной работы.

. Информационный блок. Состоит из комплекса процедур информирования, направленных на формирование когнитивной компетентности участников тренинга в области лидерства и управленческой деятельности, а также на приобретение актуальных знаний в области профессионального и межличностного взаимодействия. Также информационный блок включает предоставление обратной связи и консультативной помощи участникам, испытывающим затруднения в процессе практического применения полученных знаний.

. Блок развития личностных и социальных качеств. Содержит комплекс упражнений и процедур, ориентированных на фокусировку внимания участников на собственной личности, развитие их самовосприятия, мотивации к лидерству, коммуникативных качеств, межличностной чувствительности, а также чувствительности к групповым процессам.

. Блок развития профессионально-управленческих качеств. Включает комплекс упражнений и процедур, предназначенных для освоения участниками эффективных в профессиональной деятельности принципов и моделей управленческого взаимодействия,

развития умений в области организации профессиональной жизнедеятельности учебных групп.

. Блок модификации и отработки лидерского поведения в моделируемых ситуациях. Содержит комплекс упражнений и процедур, использование которых направлено на овладение участниками лидерскими моделями поведения. В этом блоке используются психогимнастические упражнения, основанные на методах ролевых игр и организации групповой дискуссии. Разыгрывание ролевых ситуаций помогает участникам отработать навыки лидерского поведения в моделируемых ситуациях, требующих организации совместной деятельности, а также типичных проблемных ситуациях внутригруппового взаимодействия. Групповая дискуссия дает возможность исследовать процессы принятия группой решений и развить у участников навыки убеждающего воздействия.

. Блок завершения занятий и сопровождения в межмодульный и посттренинговый периоды направлен на сохранение полученных в тренинге изменений, закрепление и перенос участниками в профессиональную деятельность приобретенных ими навыков. Для завершения тренинговых занятий используются упражнения и процедуры, направленные на предоставление участникам возможности оценить качество проделанной ими работы. Это позволяет связать полученные участниками тренинга знания и опыт с ситуациями реальной жизни.

Краткий план теории тренинга:   

Что такое лидерство и как ему научиться.

. Определение: кто такой Лидер? Кто такой Лидер? Ими рождаются или становятся? Можете ли каждый стать Лидером?

Основные определения в различных трактовках. Что говорят психологи, имиджмейкеры и специалисты по коммуникациям. Моделирование личности лидера с помощью трансактного анализа Эрика Берна и построение эгограммы.

.Качества, необходимые Лидеру. Как показали исследования, у большинства лидеров есть схожие качества. Какие? Психологический портрет лидера. Харизма лидера. Составные части харизмы. Модель лидера в античном представлении. Боги - Герои - Люди. Необходимая картина мира.

.Страсть как неотъемлемая черта Лидера. Что делает лидера харизматичным? Почему за ним идут люди? Может ли быть Лидером человек, который не обладает страстным желанием добиться чего-либо?

Виды мышления: проактивное и реактивное. Ответственность и целеустремленность. Что такое миссия. Отличие цели от миссии.

.Чем отличаются гениальные полководцы? Что общего между Лидером и Героем? Как лидеры действуют в условиях неопределенности и откуда берут свои неординарные идеи? Почему вокруг лидеров всегда есть их приверженцы?

.Харизматический миф лидера. Почему о харизматическом лидере нам не известно ничего достоверного, кроме мифа о нем (в котором отдельные фрагменты его жизни драматизированы, усилены, связаны с неким мистическим смыслом). О харизматических лидерах ходят не рассказы, а мифы. Технологии управления мифом. Общие девять пунктов в биографиях лидеров. Создание образа.

. Лидер и команда. Построение сообщества. Последователи - кто это?

Не все люди способны следовать за лидерами, которые часто предпринимают удивительные для окружающих поступки. Однако те, кто следует за лидером - наиболее преданные ему люди. Как их найти?

Теория ближнего круга. Пирамидальное построение команды. Лояльность, противодействие и сопротивление в ближнем круге. Примеры построения сообщества по Г. Лебону. Психология толпы в теории З. Фрейда.

. Лидер и менеджер: отличия. Чем же отличаются между собой лидеры и менеджеры? Главный секрет - в карьерном росте. Как получить повышение? Лидеры и менеджеры подходят к этому по-разному. Архетип лидера. Эго-состояние родителя. Трансляция харизмы вниз в пирамидальной структуре. Функции первого лица компании.

. Как мотивируется лидер? Что заставляет людей каждый день ходить на работу? Почему рядом с выдающимся Лидером люди хотят работать? Что такого особенного делают выдающиеся люди? Целесообразность в картине мира лидера. Формула любви к лидеру. Использование слабости и потребности в заботе.

. Непредсказуемость как составная часть харизмы.

Что нужно делать, чтобы быть непредсказуемым?

Использование синусоиды в модели поведения. Произвольное поощрение и наказание.

. Подведение итогов по всем пунктам.

Данный тренинг является синтезом теорий и технологий из социальной психологии, НЛП, пиара и менеджмента. Все они напрямую связаны с лидерством. Для простоты восприятия используются детально разобранные метафоры и примеры из современной истории.

Практическая часть тренинга:

Часть первая. Развитие.

Визитная карточка

Цели:

потренировать способности к выявлению Я-концепции - реальной самоидентификации лидера;

развивать способности лидера соединять идеи из разных областей эмпирического и чувственного опыта;

тренировать такие лидерские качества, как подвижность мышления и навыки эффективной коммуникации;

способствовать тренировке умения излагать материал внятно и ярко.

Ресурсы: по большому ватманскому листу на каждого участника; для группы - фломастеры, ножницы, клейкая лента, краски, клей, большое количество печатной продукции (рекламные проспекты, брошюры, иллюстрированные журналы и газеты).

Время: около часа.

Размер группы: желательно не более 20 участников. Это связано не с возможностью проведения упражнения, а с его эффективностью. Больший размер группы приведет к размыванию внимания и ослаблению концентрации на партнере.

Ход упражнения

"Визитная карточка" - серьезное задание, представляющее нам возможность стимулировать самоанализ, самоидентификацию участника тренинга. Такая работа является необходимым предварительным этапом для самоактуализации - вытаскивания из пассива в актив поведения всех тех необходимых представлений, умений, навыков, которыми обладает претендент на лидерство.

Это упражнение отлично работает на начальной стадии тренинга, так как оно предполагает знакомство участников группы друг с другом. Кроме того, условия работы потребуют от участников многообразных и недирективных контактов с членами команды.

Сначала каждый участник складывает полученный им ватманский лист по вертикали пополам и делает в этом месте разрез (большой настолько, чтобы в образовавшееся отверстие можно было просунуть голову). Если теперь мы наденем на себя лист, то увидим, что превратились в живую рекламную тумбу, у которой есть лицевая и тыльная сторона.

На передней части листа участники тренинга составят индивидуальный коллаж, рассказывающий о личных особенностях игрока. Здесь, на "грудке",

нужно подчеркнуть достоинства, но не забыть и о качествах, которые, мягко скажем, не доставляют вам особой радости. На тыльной стороне ватманского листа ("спинке") отразим то, к чему вы стремитесь, о чем мечтаете, чего хотели бы достичь.

Сам коллаж составляется из текстов, рисунков, фотографий, которые можно вырезать из имеющейся печатной продукции и дополнить при необходимости рисунками и надписями, сделанными от руки.

Когда работа по созданию визитной карточки завершена, все надевают на себя получившиеся коллажи и совершают променад по комнате. Все гуляют, знакомятся с визитками друг друга, общаются, задают вопросы. Приятная негромкая музыка - отличный фон для этого парада индивидуальностей.

Завершение: обсуждение упражнения.

Как вам кажется, возможно ли эффективно руководить другими, не зная толком, кто ты сам есть?

Кажется ли вам, что в ходе задания вы смогли лучше понять, что вы за человек? Удалось ли вам достаточно полно и внятно создать свою визитную карточку?

Что было легче - говорить о своих достоинствах или отражать на листе свои недостатки?

Нашли ли вы среди партнеров кого-то, кто похож на вас? кто очень отличается от вас?

Чей коллаж запомнился вам больше всего и почему?

Как может подобный вид работы повлиять на развитие лидерских качеств?

Наше восприятие - то зеркало, которое формирует наше впечатление о себе, нашу Я-концепцию. Безусловно, окружающие нас люди (семья, друзья, коллеги) корректируют нашу самоидентификацию. Иногда до такой степени, что представление о собственном Я изменяется до неузнаваемости у человека, склонного воспринимать мнение со стороны и доверять другим гораздо больше, чем самому себе.

Некоторые люди имеют очень детально разработанную Я-концепцию. Они свободно могут описать собственную внешность, умения, навыки, черты характера. Считается, что чем богаче мое представление о себе, тем проще я могу справиться с решением различных проблем, тем более спонтанным и уверенным буду в межличностной коммуникации.

Матрешка

Как мир меняется! И как я сам меняюсь! Лишь именем одним я называюсь, На самом деле то, что называют мной, Не я один. Нас много. Я - живой...

Н. Заболоцкий

Цели:

развить у участников навыки самоанализа;

помочь преодолеть внутренние барьеры, страх и неуверенность перед другими людьми;

дать возможность членам команды проанализировать качества, помогающие и мешающие им быть лидерами.

Ресурсы: большая матрешка.

Размер группы: игра предполагает камерную ситуацию, а потому предпочтительна группа до 15 человек.

Время: в зависимости от количества участников и уровня самораскрытия.

Ход игры

"Матрешка" - это одна из психодраматических техник, способствующая самораскрытию и самопознанию членов группы. Как всегда при использовании психодраматических техник, успех упражнения во многом зависит от тренера. Успех этот сопряжен с созданием доверительной и поддерживающей личность атмосферы. Участники должны быть сосредоточены на высказываниях и эмоциях товарищей, избегать всяческих комментариев, насмешек, реакций, которые могут спугнуть откровение, обидеть.

Добровольцу, вышедшему на площадку из числа участников тренинга, дается в руки матрешка и предлагается открывать ее, добираясь до наименьшей куколки. Каждый слой обозначает для нашего героя его сущность, так что под внешней оболочкой - каким видят его окружающие - скрываются более глубокие и тайные уровни.

Игра начинается словами:

Это я (фамилия и имя участника), каким меня видят окружающие...

Продолжение может быть таким: "Это я - такой, каким меня знают сослуживцы/друзья/семья/любимая/каким я являюсь на самом деле). Можно направить разговор в определенное русло и просить высказываться лишь о лидерских качествах, потенциале, удачах и просчетах, страхах и ожиданиях... Л можно оставить все, как есть, дать рассказу разворачиваться в соответствии с уровнем открытости и рефлексии каждого из игроков, выходящих представлять свою матрешку.

Рефрейминг

Цели:

освоить на практике методику рефрейминга;

помочь участникам тренинга преодолеть внутренние барьеры, страх и неуверенность перед другими людьми;

продемонстрировать на практике различия, присущие подходу людей к одной и той же проблеме, рассмотреть существующие методы и подходы к ее разрешению;

развивать эмпатические способности участников тренинга как лидеров.

Размеры группы: желательно работать в камерной обстановке, с группой в 10-15 человек.

Ресурсы: хорошо, если у тренера будет возможность предоставить участникам упражнения листы ватмана, краски, карандаши, фломастеры, куски цветной ткани, парики и другие элементарные театральные атрибуты.

Время: 60-90 минут.

Размеры группы: желательно работать в камерной обстановке, с группой в 10-15 человек.

Ход упражнения

Можно было бы назвать это задание антирекламой по аналогии со смыслом предыдущего упражнения. Но в том-то и дело, что это задание абсолютно не будет носить критический или обличительный характер. Напротив, оно поможет переосмыслить вещи, кажущиеся нам негативными, увидеть "оборотную сторону медали".

Для начала выясним, что такое "рефрейминг"- слово, давшее название упражнению!

РЕФРЕЙМИНГ (refraining) - изменение точки зрения на ситуацию для придания ей иного значения(Алдер X. НЛП: современные психотехнологии. СПб.: Питер, 2000).

В нашем случае речь пойдет об использовании рефрейминга для изменения негативной самооценки на позитивную.

Разбиваем группу на пары. В каждой паре просим партнеров в течение 10 минут обменяться друг с другом информацией о себе так, чтобы в фокусе разговора оказалась какая-либо черта характера или привычка, которая самим человеком воспринимается как нечто негативное, мешающее. Затем в течение 20 минут каждому из участников пары необходимо будет приготовить свой взгляд на это качество, с тем чтобы представить его с положительной стороны. Например, медлительность воспринимается как вдумчивость и умением неспешно, основательно осваивать жизненный материал; недостаток храбрости оборачивается хорошей природной самозащитой, отсутствием авантюризма; всеядность - проявлением интереса к жизни, любопытством, стремлением к универсальности знаний и умений; неряшливость -свойством творческой натуры не замечать быта, а быть творцом идеального.

На следующем этапе методика рефрейминга должна быть оформлена в некий жанр: переосмысление качества представляется остальной группе в виде песни, театральной сценки, монолога, рисунка, комикса и т.д. - в форме, которая максимально отражает переосмысленное качество. Чем убедительнее будет рефрейминговый перевертыш, чем эмпатичнее задание будет по отношению к партнеру, тем успешнее результат упражнения.

Завершение: обсуждение упражнения.

Обращение к героям рефрейминговых перевертышей с вопросом, насколько новым показался им увиденный взгляд на проблему. Задумывались ли они прежде о подобных возможностях самооценки? Как они относятся к приобретенному опыту?

Обмен мнениями о наиболее удачных/спорных представлениях. Чем понравилось задание? В чем оно оказалось сложным? Что я открыл в себе в ходе работы с партнером и над полученным материалом?

Круг как метафора.

Мои взаимоотношения с другими, способы вхождения в круг общения, круг причастности, к тому или иному человеку, событию, процессу. Круг жизненных проблем.

Как и в других случаях, игровая и философская метафора - это лишь толчок к самопроверке, размышлению и усвоению эмпирически полученного знания, переводу его в плоскость поведения.

Лидер. Кто он, каков он?

Жизнь - не проблема, которую требуется решить. Жизнь - это то, что надо прожить... настолько разумно, умело и хорошо, насколько нам удается жить изо дня в день. Жизнь надо вынести.

Решения у жизни нет.

Профессор Томас Зац

Цели:

дать возможность участникам тренинга проявить лидерские качества;

обучить умению распознать характер ситуации, действовать адекватно существующим условиям;

поупражняться в способности убеждать как в навыке, необходимом для лидера;

изучить влияние соперничества на групповое взаимодействие.

Ресурсы: не требуются. Упражнение можно проводить и в помещении, и на открытой площадке.

Время: 20 минут.

Размер группы: оптимальное количество участников 8-15 человек.

Ход упражнения

Для этого упражнения потребуется смельчак-доброволец, готовый первым вступить в игру.

Участники образуют тесный круг, который будет всячески препятствовать попаданию в него нашего доблестного героя.

Ему дается всего три минуты, чтобы силой убеждения (уговорами, угрозами, обещаниями), ловкостью (пронырнуть, проскользнуть, прорваться, в конце концов), хитростью (посулы, комплименты), искренностью убедить круг и отдельных его представителей впустить его в центр.

Наш герой отходит от круга на два-три метра. Все участники стоят к нему спинами, сжавшись в тесный и сплоченный круг, взявшись за руки...

Начали!

Спасибо за смелость. Кто следующий готов померяться с кругом интеллектуальными и физическими силами? На старт. Начали!

Завершение

В конце упражнения обязательно обсуждаем стратегию поведения игроков. Как они вели себя здесь, а как - в обычных житейских условиях? Есть ли разница между смоделированным и реальным поведением? Если да\нет, то почему?

А теперь снова вернемся к упражнению, немного изменив задачу. Каждый, кто решится сыграть против круга, обязан будет избрать и продемонстрировать абсолютно не свойственную ему стратегию поведения. Мы ведь в театре, вот и потребуется стеснительному сыграть роль самоуверенного, даже нагловатого, гордому - "бить на жалость", а тому, кто привык к агрессивному поведению, убеждать круг тихо и абсолютно интеллигентно... Попытайтесь максимально вжиться в новую роль.

Завершение: обсуждение упражнения.

Легко ли играть по чужому сценарию? Что дает нам вхождение в роль, в поведенческий стереотип другого человека? Что нового я открыл в себе, в товарищах?

Харизматическая личность

Цели:

освоить активный стиль общения и развить в группе отношения партнерства;

потренироваться в определении четких и ясных признаков харизматического поведения, осознании лидерских качеств.

Ресурсы: не требуются. Время: около получаса.

Размер группы: какой угодно большой. Ресурсы: не требуются. Время: около получаса.

Ход игры.

Для начала обсудим с группой само понятие "харизматическая личность". После того как участники придут к решению, что харизма - это способность человека притягивать и удерживать внимание других людей, излучать энергию, которая способствует приятию такого человека, ощущению легкости и желательности его присутствия, приходим к выводу, что харизматический лидер наделен неуловимым шармом, который обеспечивает ему возможность влияния на людей.

Харизматический человек уверен в себе, но не самоуверен, он приветлив, но не "сладок" и не льстив, общение с ним приятно, к словам его хочется прислушиваться.

Ах, как хочется быть харизматическим! Что для этого сделать? Ну, во-первых, попытаться проанализировать, как выглядит и как ведет себя харизматическая личность. Во-вторых, попытаться "настроиться на волну" харизматического лидера, поискать подсказки в стиле его поведения, в его жестах, мимике, манере вести разговор, держаться с другими людьми.

Разбейтесь на группы по три-четыре человека. Первое задание для каждой группы: поделиться своими впечатлениями о встречах с харизматической личностью. Кто она, эта личность? В чем проявляется ее харизма? Чему бы вы хотели и могли научиться у нее?

Через 10-15 минут предлагаем группам перейти к следующему этапу работы: выстроить на базе рассказов живую скульптуру, отражающую смысл услышанных историй. Даем каждой группе возможность показать свою композицию другим группам. Обсуждаем, как в бессловесной статической композиции проявляется харизматичность личности. Какие элементы качеств характера лидера мы можем определить визуально? Просим участников тренинга дать яркое и емкое название скульптуре товарищей.

Завершение

Завершая игру, отмечаем еще раз черты харизматической личности. Нужно ли лидеру быть харизматичным? Как шла работа в подгруппах? Какие из историй, рассказанных товарищами, вам запомнились? Что вы могли бы сделать, чтобы стать харизматической личностью? Как можно научиться этому?

Для того, чтобы стать лидером, необходимо не только представлять себе законы существования и развития группы, но и обладать специальными знаниями о себе самом.

П.Херси и К.Бланчерд в книге "Менеджмент организованного поведения" (New York: Prentice-Hall, 1977) различают семь рычагов власти, которые обеспечивают положение лидера:

. Специальные знания.

. Обладание информацией.

. Наличие связей и их использование.

. Законная власть.

. Особенности личного характера и поведения.

. Возможность награждать отличившихся.

. Право наказывать.

В группе разные люди испытывают на себе различное влияние перечисленных выше рычагов власти. Есть такие, которые готовы принять лидера и идти за ним исключительно в силу готовности подчиниться власти. Для них сам фактор принадлежности (формальной или неформальной - благодаря волеизъявлению группы) лидера к иному уровню в иерархии является достаточной причиной, чтобы следовать за ним и выполнять его указания.

Для других сильным мотивом будут факты обладания лидером специальными знаниями и недоступными для остальных участников группы каналами информации. Именно это повлияет на готовность прислушиваться к мнению руководства даже в том случае, когда решения кажутся не вполне оправданными и логичными ("Значит, он что-то знает! Нет дыма без огня!").

Политика кнута и пряника в течение тысяч лет обеспечивала успех руководителям различных рангов, возможность поставить знак препинания в классическом предложении "Казнить нельзя помиловать" ("Казнить, нельзя помиловать!" или "Казнить нельзя, помиловать!") - одну запятую, стоящую многих признаков власти! Покопавшись в анналах народной мудрости, найдем немало советов для руководителя, который строит свою пирамиду власти именно на возможности поощрять и наказывать. "Люби, как душу, но тряси, как грушу!" - лишь одна сентенция из множества других подобных.

При всем при том личность руководителя - самый сильный, перспективный и безотказный рычаг власти. Как человеческие, личностные качества проявятся в той или иной ситуации, можно лишь прогнозировать. Но даже прогноз погоды бывает обманчив. Лидерский тренинг дает возможность обкатки исходной ситуации на практике. Он делает лидерское поведение зримым и конкретным в искусственно созданных ситуациях, которые порой банальнее, чем жизнь, а иногда - гораздо запутанные, чем реальность. Тренинговые упражнения создают ощущение безопасности (всегда можно переиграть!) лидерства; с другой стороны, они обнажают личностные качества руководителя, делают наглядными его отношения с другими членами группы, подвергают испытаниям на прочность его позицию власти, отношения с организационными, социальными, естественными и искусственно созданными структурами.

Стили лидерства

Цели:

освоить активный стиль общения и развить в группе отношения партнерства;

потренироваться в определении четких признаков лидерского поведения, осознании лидерских качеств;

попрактиковаться в совместной работе над групповой задачей, анализируя влияние на результат разнообразных стилей руководства;

продемонстрировать на практике различия, присущие подходу различных типов лидеров к решению задачи и исполнению своих лидерских функций, а также влиянию позиции лидера на результат групповой деятельности.

Размер группы: до 25 человек. Ресурсы: не требуются. Время: 1-1,5 часа

Ход игры

Во-первых, просим участников тренинга сесть поудобнее, сосредоточиться и представить себе, как бы они продолжили предложение "Когда я думаю о лидере, то я представляю себе...". Кого рисует память? Чья личность приходит на ум? Давайте обменяемся результатами: расскажем товарищам о лидерах, образы которых мы представили себе. Каковы наиболее яркие черты этих личностей?

Кто такой лидер? Считаете ли вы правильным следующее определение: "Лидер - тот, кто стоит во главе группы, кто определяет основные направления ее деятельности и влияет на поведение ее членов"? Что бы вы могли добавить/изменить в предложенной формулировке?

Различают лидеров формальных и неформальных. Кто он, ваш лидер?

Лидеры могут быть двух типов: деловой лидер (побуждает группу работать ради достижения целей) и социоэмоциональный (в совместной деятельности озабочен тем, как при решении групповой задачи учитываются личные и общественные потребности членов команды). К какому из двух (или - к смешанному) типов относится личность, загаданная вами?

Каков стиль лидерства у личностей, о которых вы рассказали, - демократический, авторитарный, попустительский?

Второй этап

Делим группу на три подгруппы, в каждой просим выбрать одного представителя на роль руководителя группы. После того как выборы завершены, соглашаемся с кандидатом первой подгруппы и определяем для него роль лидера, работающего в демократическом стиле. Соглашаемся также с кандидатурой лидера второй группы. У него стиль лидерства определяем как попустительский. А решение третьей подгруппы не утверждаем. Тренер сам назначает подгруппе лидера-автократа, склонного к авторитарному, диктаторскому стилю руководства.

Затем объявляем групповое задание (одинаковое для всех групп-участниц): связать как можно более длинную цепочку из шнурков от обуви участников подгруппы. На эту работу группам дается пять минут.

Завершение

Прежде всего проверяем, какая группа лучше других справилась с задачей, какая - на втором, а какая - на третьем месте?

Обсуждаем ход игры. Как группа реагировала на демократического/попустительствующего/авторитарного лидера?

Как и в чем проявлялась роль лидера подгруппы? Какой тип и стиль лидерства предпочтительнее, на ваш взгляд? Каков оптимальный стиль лидерства предполагает ситуация бытовой ссоры между супругами? Роли:

капитана корабля, терпящего крушение в океане?

лидера студенческой тусовки в ходе подготовки к фестивалю?

директора школы, поставленного в кризисную ситуацию из-за текучести кадров?

учителя в ходе экспериментов, связанных с электроприборами?

руководителя литературной студии при отборе и обсуждении рассказов, которые войдут в следующий выпуск альманаха?

На чем основывался ваш выбор в каждом конкретном случае?

Квинн В.Н. Прикладная психология. 4-е международное изд. СПб.: Питер, 2000.

"Д. Макгрегор установил, что конкретные методы работы лидера зависят от общей концепции, которой данный лидер придерживается в отношении людей. Макгрегор выделил две возможные концепции, назвав их теорией Икс и теорией Игрек. Теория Икс - это пессимистический взгляд на природу человека. Руководители, исповедующие теорию Икс, исходят из убеждения, что человек по природе своей ленив, избегает работы и связанной с нею ответственности. Они считают, что их подчиненные преследуют свои эгоистические интересы, что им безразличны интересы организации, что люди в большинстве своем не желают самостоятельно принимать решения, а склонны подчиняться решениям вышестоящего лица. В результате такой руководитель вынужден постоянно контролировать своих подчиненных, ведь он убежден, что ... их нужно проверять, подгонять и даже наказывать, когда они не желают приложить усилий.

Напротив, теория Игрек предполагает позитивный взгляд на человека. Ее приверженцы считают, что человек от природы деятелен и способен сам организовать свою деятельность, что в благоприятных условиях он стремится к ответственности, к самостоятельному принятию решений, проявляя при этом присущее ему творческое воображение. Лидер, исповедующий теорию Игрек, не будет оказывать давления на людей или угрожать им наказанием, он скорее представит им полную свободу действий.

Развивая теорию Макгрегора, В. Оуши предложил еще один вариант отношения к человеку, назвав его теорией Зет. Лидеры, придерживающиеся теории Зет, исходят из того, что людям присуща некоторая активность, но без надлежащего руководства они скорее всего будут работать неэффективно. Такие руководители стремятся установить доверительные и кооперативные отношения со своими работниками, стараются воспитать в подчиненных преданность организации и построить работу так, чтобы самые важные решения рядовые работники и управляющий персонал принимали совместно" (с. 499-500).

Упражнения для самостоятельного выполнения:

Генератор нового поведения

Одна из многочисленных якорных техник НЛП, однако, используется в основном для того, чтобы внедрить в поведение человека элементы, которых ранее в его истории не было.

Вы можете сделать свое поведение более эффективным и успешным, если воспользуетесь этой техникой. С ее помощью можно подвергнуть преобразованию не только любой неудовлетворяющий вас компонент поведения, но и создать себе совершенно новый стиль. Каждый шаг старайтесь выполнять тщательно, спокойно, уверенно.

Определите, что именно в своем поведении вы хотели бы изменить или какой новый стиль поведения приобрести.

Определите, сможет ли новый стиль привести вас к достижению желаемого результата, к достижению Успеха.

С помощью определенных упражнений войдите в измененное состояние сознания. Добейтесь глубины и сосредоточенности.

Просмотрите фильм о вашем бывшем поведении (диссоциированная картинка) и найдите момент, когда это поведение начинается. Поставьте Якорь.

Представьте в воображении Мастера, использующего новый стиль поведения: что он делает? Как говорит? Как выражает свои чувства? (диссоциированная картинка) Вас устраивают такие проявления? Если нет, то внесите изменения, приемлемые для вас. Поставьте Якорь.

Постойте свое изображение и переместите его на изображение Мастера. Посмотрите, как вы в роли Мастера с легкостью и удовольствием выполняете желаемое вами поведение (диссоциированная картинка). То, что вы делаете в роли Мастера, - вас это устраивает? Это именно то, что вы хотели?

Войдите в это изображение. Станьте Мастером, готовым в любую минуту реализовать новое поведение. Что вы видите, слышите, чувствуете? Какие новые ощущения, мысли к вам приходят? Вас устраивает новое мировосприятие? Активируйте оба Якоря.

Отработайте желаемую реакцию - новое поведение с использованием Якоря.

Теперь быстро «пробегите» по фрагментам своего будущего, где вы с успехом реализуете новый стиль поведения.

Войдите в нормальное состояние сознания. Обретите контроль над внешним миром.

Запустите новое поведение на самом деле или в имитации (используйте Якорь!) Обратите внимание на чувство удовлетворения, которое вас при этом посетит.

Некоторое время понаблюдайте за собой: используете ли вы новый стиль поведения, достигаете ли желаемых результатов, приносит ли это вам удовлетворение и ощущение Успеха.

Часть вторая. Лидерство через коммуникацию

Почему необходимо как можно чаще выступать перед публикой?

• Находясь на месте спикера, вы автоматически приобретаете статус эксперта в глазах аудитории.

• Вы получаете возможность распространять свои идеи среди большого количества людей.

• Вас замечают представители СМИ и потенциальные партнеры.

Два на два, или новый Юлий Цезарь

Цели:

эффективно тренировать взаимодействие с партнером при максимальной концентрации и быстроте реакций;

дать возможность участникам тренинга проверить себя и свою готовность выступать в качестве лидера;

развить умение эффективно работать в нескольких направлениях деятельности;

научиться действовать в условиях стресса, не теряя способностей концентрировать внимание на проблеме.

Размер группы: не важен.

Ресурсы: упражнение требует по-настоящему большой и свободной от мебели комнаты, двух стульев, флип-чарта и маркера для записи результатов каждого раунда.

Время: в зависимости от количества участников. Каждая четверка игроков находится в игре 10 минут.

Ход упражнения

Это упражнение возвращает нас к рассказам об императоре Юлии Цезаре, который обладал поразительной способностью одновременно и качественно выполнять несколько различных действий. Порой лидеру приходится применять на практике замечательные качества знатного римлянина.

В каждом раунде игры будет участвовать четверо игроков в поле и две группы судей.

(Количество судей значения не имеет, так что порой можно всех зрителей разделить на две судейские группы, каждая из которых получает конкретное задание.)

Итак, первая игровая четверка выходит на площадку и выносит с собой два стула. Первый и второй игроки садятся друг против друга на расстоянии 2-2,5 м. Третий и четвертый игроки вначале располагаются за стулом второго участника. Это их стартовая позиция, потом по ходу игры они могут свободно передвигаться по комнате.

Правила игры таковы. В течение двух минут первый игрок обязан повторять все движения второго игрока, выполняемые им произвольно: любые движения сидя, стоя, в движении по комнате... Кроме того, первому игроку предстоит отвечать на непрерывные вопросы третьего и четвертого игроков. Вопросы могут быть любыми. Когда иссякнет фантазия одного из спрашивающих, в дело немедленно включается второй.

Обратите внимание, что в игре участвуют и судьи. Они - самые справедливые и внимательные арбитры в мире. Одна группа судей будет следить за тем, чтобы первый игрок не пропускал движений партнера и повторял каждое из них. За каждый пропуск начисляется штрафное очко! Вторая группа следит за ответами на вопросы. Ответы могут быть абсолютно свободными, отличаться нелогичностью, отсутствием связи с вопросом и т.д. Важно, чтобы прозвучала осмысленная реакция первого игрока на вопросы двух ассистентов и чтобы в своих ответах он не пользовался запрещенными "Да!","Нет!", "Не знаю!"

Использование каждого запрещенного ответа приносит штрафное очко.

Игра продолжается в течение двух минут. Затем судьи первой и второй групп сообщают о количестве заработанных игроком штрафных очков. Результат записывается. После этого игроки меняются ролями: отвечать и повторять движения в течение двух минут будет теперь второй игрок.

Вновь подведение итогов, запись и смена ролей: теперь игровые стулья занимают третий и четвертый участники, а первый и второй будут задавать вопросы.

Это задание можно проводить по очереди со всей группой, чтобы определить абсолютного чемпиона -того, кто набрал наименьшее количество штрафных очков.

Завершение: обсуждение упражнения.

Какие действия было сложнее выполнять - повторять движения партнера или отвечать на вопрос?

Случались ли во время игры мгновения кризиса, когда вы понимали, что теряете контроль над ситуацией? Что помогло вам преодолеть такие моменты и вернуться к выполнению задания?

Что вы вынесли для себя из игры? Что вы думаете сейчас о сильных и слабых сторонах своего поведения в кризисной ситуации?

Трудный разговор

Цели:

поупражняться в способности убеждать как в лидерском навыке;

развить творческое мышление участников тренинга, их умение расширять поле проблемы и видеть многообразие подходов к решению задачи;

помочь участникам группы разобраться в себе и понять природу своих лидерских качеств;

потренироваться в переговорном процессе как способе решения конфликта.

Размер группы: не важен. Ресурсы: не требуются. Время: до часа.

Ход игры

Тренер просит участников внимательно выслушать легенду игры.

Вы - руководитель небольшого отдела крупной фирмы по политконсалтингу. На завтра, на раннее утро назначено решающее совещание, на котором вы должны представить заказчику - кандидату на выборную муниципальную должность - стратегию его избирательной кампании.

Заказчик требует познакомить его со всеми элементами рекламной продукции: эскизами плакатов, агитационных листков, текстами объявлений, статей.

По фатальному недоразумению готовый материал был стерт из памяти компьютера, так что и копирайтеру, и графику необходимо восстановить весь объем предложений заказчику. Вы лишь сейчас, в 18.30, поняли, что произошло. Рабочий день почти закончен. На восстановление утраченного материала требуется по меньшей мере полтора-два часа.

Но есть дополнительные проблемы: ваш копирайтер за большие деньги достал билет на концерт группы его мечты - "Металлика". Он настоящий фанат тяжелого рока, и вам известно о том, что концерт начинается через полтора часа.

Кроме того, ваша коллега-график отмечает сегодня первую годовщину свадьбы. Она поделилась с вами своими планами встретить мужа с работы сюрпризом - романтическим ужином на двоих при свечах. Так что уже сейчас она с нетерпением посматривает на часы, чтобы бежать домой и успеть закончить все приготовления до возвращения с работы мужа.

Что же делать?!

Ваша задача как руководителя отдела убедить сотрудников задержаться и подготовить материалы.

Прочтя задание, предлагаем трем участникам попробовать свои силы на сценической площадке, отыграв разговор между руководителем и его подчиненными. Можно представить несколько попыток, в каждой из которых состав участников будет иным. Важно, чтобы после каждого представления тренер проверял состояние дел вопросом, обращенным к зрителям:

Вы верите в то, что к утру задание будет выполнено?

Завершение

Как данная ролевая игра помогла понять секреты переговорного процесса?

Каков был стиль решения конфликта?

Какие индивидуальные особенности ведения переговоров обнажила игра в участниках тренинга?

Вердербер Р., Вердербер К. Психология общения. - 11-е международное изд. - СПб.: Москва, 2003

...Многие избегают конфликтных ситуаций, потому что не знают, как эффективно инициировать конфликтный разговор. Предлагаемые рекомендации... помогут вам начать конфликт так, чтобы это не провоцировало защитную реакцию у партнеров и способствовало сотрудничеству.

. Признайте, что у вас есть проблема. Предположим, вы пытаетесь подготовиться к тесту по самому трудному предмету, а ваша соседка включила на полную мощность магнитофон. Итак, чтобы решить проблему, вы принимаете решение поговорить с соседкой. Вы эффективно объясните ей свою проблему, если начнете со следующих слов: "Привет. Ты не могла бы мне помочь в одном деле? Я пытаюсь подготовиться к экзамену... Это самый трудный экзамен...".

. Опишите потенциальный конфликт с точки зрения поведения, которое вы наблюдаете, возможных последствий и ваших ощущений. Очень важно объяснить все эти три шага [поведение - последствия - чувства] другому человеку... "Когда я слушаю твою музыку [поведение], я отвлекаюсь и не могу сосредоточиться, мне трудно готовиться к экзамену [последствия], и я испытываю беспокойство и досаду [чувства]".

. Старайтесь не позволять другому человеку менять тему разговора.

Когда вы спрашиваете свою соседку о магнитофоне, предположим, она вам отвечает так: "Ой, да здесь все врубают музыку на полную катушку!" Не переключайтесь на разговор обо "всех". Вернитесь с того, с чего начали. "Да. Понятно, что у нас много шумных соседей, и громкая музыка меня обычно не беспокоит. Но все-таки сейчас у меня важное дело, и я надеялся, что ты мне сможешь помочь..."

. Предложите разумное решение на основе общих ценностей.

"Я думаю, что у нас обоих бывает время, когда любая мелочь мешает сосредоточиться. Так что, хотя я все понимаю, я прошу тебя об одолжении, я надеюсь ты поможешь мне, если сделаешь музыку потише, пока я учу материал..."

. Продумайте, что сказать, прежде чем вы столкнетесь с другим человеком, чтобы выразить проблему коротко и ясно.

Пожалуй, самая большая проблема для большинства из нас состоит в том, что мы имеем благие намерения держаться в рамках, но нас захлестывают эмоции и мы или говорим то, чего не должны были говорить, или раздражаем другого человека.

Прежде чем обрушиться на соседку, подумайте: "Что я должен сказать?" Потратьте минуту и отрепетируйте. Скажите себе: "Мне нужно признать наличие проблемы, а затем следовать формуле "поведение - последствия - чувства" (с. 141-142).

Упражнения для самостоятельного выполнения:

Цель: Работа со страхом во время публичных выступлений. Психологическая настройка.

«Зайчик» - упражнение из арсенала спецслужб. Если в зале находятся значимые для вас персоны, нет ничего лучше приема «Зайчики». Особенно если вы побаиваетесь того, что они станут мешать вам во время выступления, выказывать недовольство, задавать каверзные вопросы. Минут на пять закройте глаза и представьте, что выступать вам предстоит не перед людьми, а перед настоящими зайчиками. Беленькими, пушистыми, с розовыми губками. И настройтесь на то, что если зайки себя будут хорошо вести, вы будете добры к ним. Но если какой-нибудь попрыгайка станет мешать вашему выступлению, вы его прямо на сцене отшлепаете. Потом он будет сидеть в зале и горько плакать от боли и стыда, закрывая глазки пушистыми ушками. Забавная картинка, неправда ли? А остальные зайки притихнут и не посмеют пикнуть, пока вы на сцене. Представьте в деталях ушки заек, в которых на просвет видны венки. Представьте, как смешно они дергают своими носиками. Увидьте их бегающие глазки. Вам станет легче.

«Оловянный солдатик». Неоспоримо доказано что положение тела влияет на голос, интонацию, темп речи, которые, в свою очередь, определяют успех в гораздо большей степени, чем само содержание выступления. Потренируйтесь. Найдите то положение, которое вам комфортно. Иногда достаточно чуть ближе поставить ноги или чуть меньше выгибать спину, чтобы все встало на свои места. Попробуйте выступить так. Почувствуйте разницу. Еще одно нехитрое упражнение, которое помогает принимать эту позу автоматически, уже не концентрируясь на этом во время самого выступления. Можете проделать его самостоятельно. Когда найдете позу, которая позволяет вам чувствовать себя комфортно, закройте глаза и представьте себя в роли формы для отливания оловянных солдатиков. Почувствуйте, как олово заливается в вас, заполняет пустоты. Когда будете заполнены до макушки, подуйте на олово, чтобы оно остыло. Постойте в таком положении «оловянного оратора» несколько секунд. Расслабьтесь. Все. Ваши мышцы запомнили это положение. Поздравляю.

«Порожняк». Порожняк - это железнодорожный состав, состоящий из пустых вагонов. Так и при выполнении этого упражнения - смысл слов не важен. Задача состоит в том, чтобы в течение, например, двух минут безостановочно говорить, преданно глядя окружающим в глаза. Ваш голос и поза указывают на то, что Вы говорите осмысленные вещи. При этом метете полную «пургу». Обычно первую фразу подбрасывает группа. Ну, например: «Птицы улетают в теплые края». Ваш текст может звучать так: «Птицы улетают в теплые края. Что это за края такие? Это, вероятно, те края, где тепло в то время, когда у нас холодно. Почему у нас холодно? Зима. А зима, как известно, тем и отличается от лета, что в это время года понижается температура. Температура воздуха измеряется у нас в градусах Цельсия. Кто такой Цельсий, я не знаю, но слово "градус“ мне знакомо. Например, бывает 40 градусов, но это не температура, а крепость. Когда я говорю о крепости, я вспоминаю, как мы с классом ездили на экскурсию в крепость Аккерман…». И так далее… Что дает это упражнение? Во-первых, вырабатывается навык быстрого подбора нужных слов. Во-вторых, снимается страх запинки. И мы меньше ошибаемся в реальных ситуациях. Для начала рекомендовано выполнять это упражнение по две минуты в день. Постепенно можно увеличить это время до 10 минут.

«Накануне вечером». Психологическая подготовка. Вечер накануне вашего выступления. Завтра вам предстоит произнести речь перед аудиторией человек в двадцать пять, представляющих региональную ассоциацию по сбыту товаров, и все уже готово. Заказано помещение в отеле. Бальный зал Б, 10.00. Вы уже проверили все, что можно. Отель не новый, но удобный. Аудиовизуальное оборудование работает. Освещение как будто в порядке. Вы несколько раз обошли зал и опробовали ступеньки, ведущие на сцену. (Это важно. Эти ступеньки обычно скрипят, а если вы будете расхаживать по сцене, может подняться такой скрип, как будто вы гуляете по чердаку старого деревянного дома.)Вы хорошо подготовились к выступлению. Вы проверили аудиторию. И вот вы сидите в одиночестве, а время 7 часов вечера - накануне. До выступления еще шесть часов, не считая времени на сон. Что вам делать? Переключите свою нервную систему на свободный ход. Начиная с этого момента вы всего лишь плывете по течению. Какие бы ни случились внезапные несчастья, - если только они не угрожают вашей жизни, до десяти часов завтрашнего утра вы о них не думаете и спокойно откладываете все на потом. Все ваши мысли заняты только выступлением. Пообедайте в мирной обстановке с каким-нибудь спокойным человеком. Приятным, но спокойным. Не говорите о делах, если это возможно. А если вы одни, - плывите по течению. Если у вас есть пленка с записью выступления, прослушайте ее в одиночестве. Пропитайтесь его словами и мыслями. Вы слушаете не для того, чтобы критиковать, а только чтобы все впитать и запомнить. Если вы еще не записали свое выступление на пленку, воспользуйтесь свободным временем, чтобы это сделать. Просто наговорите его в микрофон. Не обязательно, чтобы оно звучало идеально. Но как только кассета с записью окажется у вас в руках, вы почувствуете себя лучше. Вы будете знать, что выступление существует, что оно ощутимо, вещественно. Теперь прослушайте его и засеките время. Если оно длится слишком долго, не говорите себе: «Ладно, завтра буду говорить побыстрее», - из этого ничего не выйдет. Выкиньте какой-нибудь самостоятельный раздел. Вы будете точно знать, на сколько минут сокращено выступление, если засечете, сколько времени занимал этот раздел. Не трогайте других разделов, не пытайтесь выкинуть одно слово здесь, одну фразу там. Сокращать нужно чисто, просто, как работает хирург, - одним куском. Вырежьте этот кусок, и вы будете уверены, что уложитесь в отведенное время. Устройте воображаемую репетицию. Прислушиваясь к своему голосу, впитывая его всем своим сознанием, попробуйте представить себя в зале, на трибуне. Слова и созданный вашим воображением зрительный образ начнут сливаться, подкрепляя друг друга. К тому же таким способом вы уменьшаете риск всяких сюрпризов. Вы слышите, как звучит ваше выступление. Вы видите, как выглядите на трибуне. А с местом действия вы уже знакомы. Так о чем вам беспокоиться? Расслабьтесь. Плывите по течению. Вечер перед выступлением - самое подходящее время, чтобы вжиться в текст. И неподходящее для того, чтобы вносить в него какие-нибудь серьезные изменения.

Часть третья. Навыки работы с партнером и с группой

Путаница

Цели:

освоить активный стиль общения и развить в группе отношения партнерства;

потренироваться в определении четких и ясных признаков лидерского поведения, осознании лидерских качеств.

Ресурсы: не требуются.

Размер группы: какой угодно большой.

Время: около часа.

Ход игры

Группа становится в круг, все участники протягивают руки внутрь круга, а тренер соединяет руки играющих таким образом, чтобы получилась путаница. В каждой руке игрока должна оказаться рука другого участника. При этом тренер должен попытаться соединить вместе как можно более удаленных друг от друга участников. Когда путаница создана, группе дается ограниченное время, чтобы распутаться, не расцепляя при этом рук и с осторожностью отнесясь к партнерам по игре, чтобы не причинить им боль непродуманными движениями и действиями.

Финалом игры будет либо круг, либо несколько групп игроков, последовательно соединенных друг с другом. Из опыта известно, что в 90% случаев задача, какой бы сложной она не казалась на первый взгляд, выполнима. Редкий случай - узел, распутать который не представляется возможным. Так что в ходе игры тренер ведет две роли:

поддерживает игроков в стремлении распутаться, напоминает о внимательном отношении друг к другу поощряет проверку различных вариантов действия;

стремится сохранить напряжение игры, азарт соревнования. Напоминает о том, что время игры ограничено, нагнетает напряжение и творческий запал.

Завершение

Когда задача исполнена или время истекло, группа вместе с тренером подводит итоги игры.

Какие впечатления вынесли участники? Чем они хотят поделиться друг с другом?

Что, на их взгляд, могло усилить эффективность решения проблемы?

Кто был выдвинут группой в качестве лидера или стал лидером самопровозглашенным? Как относится группа к этому явлению?

Машина

Цели: потренировать разнообразные умения: спонтанность, работу с партнером, ощущение ритма, пластичность, выразительность тела.

Размер группы: не менее 5-7 человек.

Ресурсы: не требуются.

Время: от 5 до 20 минут, в зависимости от желания тренера и группы.

Ход упражнения

Группа может выстроиться на площадке в круг или в цепочку. Можно предложить участникам выходить на упражнение из строя либо по очереди, либо по желанию - в зависимости от готовности. Но так или иначе оговариваем темп упражнения: пауза между участниками не должна превышать трех-пяти секунд.

Смысл задания в выполнении простого алгоритмизованного действия. К движению можно добавлять звук.

Первый участник начинает свое действие. Второй после секундного раздумья выходит на площадку и подстраивается к движению первого. Желательно, чтобы между действиями возникала какая-то взаимосвязь: отрицание, или причинно-следственная, или эмоционально-действенная оценка происшедшего. Третий, оценив за время короткой паузы происходящее, добавляет к существующему уже механизму свое новое движение. Так же, как первые два участника, он продолжает возвращаться к избранному действию вновь и вновь, как заводная кукла... Так от игрока к игроку работа "машины" становится все более многоуровневой. Возникают логические связи, и вся цепочка продолжает работать до тех пор, пока последний участник не подключится к упражнению.

Если "машина" работала ритмично, слаженно, бесперебойно, если была достигнута логическая согласованность действий каждого партнера с работой всего механизма, то мы можем увидеть целую развернутую сцену.

Сказка втроем

Цели:

потренироваться в партнерском взаимодействии;

способствовать развитию спонтанности и творческих возможностей участников тренинга;

улучшить эмоциональный настрой участников и помочь им, освободившись от зажимов, сократить дистанцию в общении.

Размер группы: не играет роли. Каждый раз в упражнении будет участвовать не более трех человек.

Ресурсы: один стул.

Время: в зависимости от состава группы. Каждая тройка участников работает на площадке в среднем 3-4 минуты. Общее время упражнения будет зависеть от количества таких троек.

Ход упражнения

Уже из названия понятно, что в задании будут участвовать трое играющих. Один из них выполняет роль сказочника. Ему предстоит изложить одну из известных сказок, определенных ведущим. Второй участник садится на стул лицом к зрителям. Беззвучно открывая рот и используя мимику, он будет имитировать роль рассказчика. Его руки заложены за спину, поэтому не участвуют в игре. Роль "рук второго участника" будут исполнять руки третьего игрока. Для этого он должен встать на колени прямо за спиной второго актера и просунуть свои руки у него под мышками. Для зрителя создается иллюзия, что эти жестикулирующие в ходе сказки руки являются руками сидящего на стуле рассказчика.

Именно иллюзия того, что сказку рассказывает сидящий на стуле игрок голосом первого игрока и руками третьего, является доказательством успешности упражнения. Добиться этого можно при умении синхронно работать с партнерами и с театральной яркостью пользоваться невербальными средствами выразительности (жестом, мимикой, интонацией).

Завершение: обсуждение упражнения.

Что представляло для вас трудность в задании?

Как вы считаете, может ли данное упражнение научить вас навыкам, которые вы сможете применить за границами тренинговой группы - на работе, в семье, при общении с людьми?

Что может дать это задание при рассмотрении проблем, связанных с развитием и тренировкой лидерских качеств? Какие качества лидера проявили участники упражнения?

Лабиринт

Цели:

дать возможность участникам тренинга проявить лидерские качества;

обсудить и проверить на практике эффективность методов передачи и восприятия информации;

укрепить межличностные отношения в группе путем создания модели, требующей ответственности за партнера, умения сконцентрироваться на его проблемах, эмпатии;

проработать в игровой форме возможности реакции на кризисную ситуацию, поведение в условиях неизвестности.

Размер группы: не важен, так как каждый раз в поле находятся два игрока.

Ресурсы: большая комната или любой материал для обозначения границ поля. Доска/флип-чарт для записи результатов.

Время: в зависимости от задач тренера и размеров группы. В среднем одна пара проходит лабиринт за две-три минуты.

Ход упражнения

На полу обозначается цветной клейкой лентой, чертится мелом, отмечается цепочкой из положенных стульев (или любым другим способом) маршрут. Он представляет собой извилистую тропинку длиной четыре-шесть метров и шириной около метра. Один из пары игроков начинает игру как ведущий, второму завязывают глаза - он ведомый. Его задача - пройти по маршруту и не запутаться в лабиринте. Ведущий дает словесные указания: влево, вправо, два шага в сторону и т.д., по выбору ведущего игрока. Ему нельзя касаться ведомого руками и как-то, кроме слов, руководить действиями партнера.

После того как ведомый преодолевает маршрут, его результат записывается на доске. Затем в паре участники меняются ролями, и засекается время, за которое второй участник прошел лабиринт. Определяется общее время пары. В конце можно назвать пару-победительницу, ту, которая прошла маршрут в кратчайший срок.

Итак, все разбились на пары и готовы к игре. Скажите, вы все уверены в своих силах? в надежности партнеров? Бывало ли, что в состоянии напряжения вы теряли над собой контроль и забывали самые простые вещи? Например, все знают, где левая, правая стороны? как двигаться вперед и назад? Покажите, пожалуйста, рукой эти направления! Вы уверены, что даже в сложной ситуации не перепутаете эти понятия? Что ж, прекрасно! Несколько вещей, на которые я хотел бы обратить внимание участников:

ведущий несет полную ответственность за ведомого. Он четко и вовремя предупреждает его о всех возможных опасностях и преградах;

просьба ко всем без исключения участникам: запомните, пожалуйста, все свои ощущения, эмоции в двух ролях - ведущего и ведомого;

задания зрителям: успех зависит и от вас. Соблюдайте тишину, чтобы не мешать контакту между партнерами на площадке. Обратите особое внимание на то, как изменяется у человека, проходящего лабиринт, язык тела и почему это происходит? Походка, спина, руки расскажут вам немало о переживаниях героя. Запомните все эти детали до окончания игры!

Ну, а сейчас я приглашаю на площадку первую пару. Успеха вам!

Закончилось путешествие по лабиринту. Объявляются итоги и победители.

Завершение: обсуждение игры.

Что чувствовали участники? Что видели со стороны зрители?

Кто запомнил и может продемонстрировать на площадке типичный язык тела проходящего лабиринт игрока? (Обращаем внимание на то, как изменилась пластика человека, лишенного возможности видеть окружающий мир. Он напряжен, неуверен, медленно передвигается в пространстве.)

После завершения обсуждения предлагаем разбиться на пары или группы и даем очередное задание.

Придумайте и сыграйте сцену, в которой пройденный вами лабиринт превратился в какую-то непривычную, опасную, неизвестную по прошлому опыту территорию. Это может быть улица ночью, окраина незнакомого города, минное поле, подвесной мост над пропастью, канат над ареной цирка, тропинка через джунгли... Определите не только место действия, но и решите, кто он - ваш герой. Почему оказался в данном месте? Куда направляется, какова его цель?

Победа или поражение?

...но пораженья от победы ты сам не сможешь отличить.

Б. Пастернак

Цели:

дать участникам тренинга пример лидерского влияния;

рассмотреть на практике и проанализировать ответственность лидера за эффективность группы;

научиться распознавать внутригрупповые проблемы и блоки, мешающие нестандартному подходу к ситуации;

обучить умению распознать характер ситуации, действовать адекватно в условиях соревнования.

Размер группы: 10-25 участников.

Ресурсы: доска/флип-чарт, денежный взнос или призовой фонд, составленный из личного вклада другого характера (конфеты, сувениры и т.д.).

Время: 20-25 минут.

Ход игры

Эта игра по форме - групповой вариант крестиков-ноликов, по сути же - повод для рассмотрения философии соревнования-сотрудничества. Важно создать в команде атмосферу азартного состязания. Этому-то и служит призовой фонд. Составляем его из мелких денежных взносов участников, в случае невозможности денежного взноса заменяем его любым другим физически ощутимым и зримым: конфеты, сувениры, в самом крайнем случае - фанты, т. е. записки с заданиями, которые выполнят проигравшие.

Группа разбивается на две команды. (Если количество игроков нечетное, то оставшийся не у дел игрок объявляется судьей и главным помощником тренера.) Тренер сам назначает на роли лидеров двух участников тренинга, которые в ходе работы проявляли темперамент и тягу к соперничеству. Капитаны получают от тренера символы власти: шляпу лидера, повязку или какой-либо иной символ.

Итак, команды сформированы, капитаны получили символы власти, призовой фонд ждет победителя... В чем же суть игры? На доске начерчено поле 6 х 6 см для многоклеточных крестиков-ноликов. Всего 36 клеток, т. е. у каждой команды будет по 18 ходов. Команда, которой удастся по итогам 18 ходов закончить как можно больше вертикальных или горизонтальных цепочек крестиков или ноликов, будет объявлена победителем и получит призовой фонд.

Каждому игроку на ход дается 10 секунд, после чего он становится в хвост колонны. Вся игра длится три минуты. Если условия понятны, проведем жеребьевку, чтобы определить, какая из команд начинает игру. (Жеребьевка)

Команды - на старт! Во главе колонны первой и второй команд становятся капитаны с мелком/фломастером в руке. Они первые поставят на игровом поле крестик или нолик, затем передадут мелок/фломастер следующему в колонне. Условия игры понятны?

Начали!

Завершение

Когда игра закончена, определяем победителя и вручаем ему приз. Затем начинается обсуждение.

Каков максимальный результат, которого в идеале может достигнуть команда? (Ответ: три ряда.) Итак, если бы группы дали друг другу возможность построить по три ряда крестиков или ноликов, то обе команды пришли бы к ничейному результату и разделили призовой фонд между собой. Но в этом случае команды должны были быть не противниками, а сотрудничать в достижении оптимального для них результата. На самом же деле азарт и соперничество между командами сделали свое дело. Посему стоит обсудить с командой следующие вопросы:

Что обозначают для вас выигрыш и проигрыш?

Можно ли извлечь выигрыш из поражения?

Всегда ли победа сопряжена с чьим-то проигрышем?

Вспомните и опишите ситуацию из своей жизни, в результате которой по итогам соревнования/соперничества/конфликта соотношения сторон было "win-win" или "1озе-1озе"("выигрыш-выигрыш"или "проигрыш-проигрыш").

Вспомните поведение тренера в ходе подготовки игры. Тренерская установка на соперничество, на подчеркивание роли лидера, создание призового фонда, выбор капитанов - людей с развитым чувством честолюбия сказались на эмоциональном накале игры и на том, что команды не задумались о возможностях сотрудничества, а были сознательно брошены тренером в пучину азартного соревнования. Давайте обсудим возможности иных тренерских установок перед игрой и определим для себя лидерские функции тренера.

Никогда не говори "Никогда"

Цели:

развить творческое мышление участников тренинга, их умение расширять поле проблемы и видеть многообразие подходов к решению задачи;

помочь участникам группы разобраться в себе и понять природу своих лидерских качеств;

потренироваться в преодолении внутренних барьеров, страхов перед неизвестностью, зажатости.

Размер группы: не важен

Ресурсы: картофель, трубочка для коктейля; куски шнура, бумага и ручки для каждого участника. Время: до часа.

Ход игры

Сказав себе: "Я никогда не справлюсь с ...", мы заранее настраиваем себя на неуспех, на проигрыш. Подобное самореализующееся пророчество заведомо ограничивает наш творческий потенциал, уменьшает возможности. Умение концентрироваться, заряд оптимизма ("Мне это удастся!"), готовность расширить рамки поиска решения проблемы за пределы обычных, банальных выводов - вот что тренирует данное упражнение. Не забудем, что Томас Эдисон провел 10000 неудачных опытов, пока создал электрическую лампочку! Терпение + Вера в успех + Развитое творческое мышление = Победа.

Тренировка этих составляющих и лежит в основе следующих заданий.

Картошка

Показываем команде большую сырую картофелину и трубочку для коктейля. Вопрос: "Можно ли проткнуть картофелину трубочкой за одну секунду?"

Выслушав ответы, предлагаем проверить это опытным путем. Трубочка должна пройти через картофелину насквозь!

Решение: как правило, игроки не могут преуспеть в решении задачи и начинают заявлять о невозможности выполнения задания. Однако реально это возможно. Тренер демонстрирует это, взяв трубочку в руки, зажав пальцем отверстие с одной стороны и резким сильным ударом пробив картофелину насквозь! Тонкость заключается не только в резкости и силе удара, но и в том, что, зажав трубочку с одной стороны, мы используем столб воздуха, заполнивший ее и придавший ей определенную жесткость.

Узел

Решение: как правило, решение задачи не дается участникам тренинга с легкостью. Иногда в течение долгого времени они могут биться над поиском ответа и не найти его без вашей подсказки.

Чтобы решить задачу, нужно выйти за рамки привычного хода мысли. Успех - в правильной подготовке до начала игры:

. Положите перед собой на стол или на другую ровную поверхность шнур.

. Сложите руки крест-накрест, сядьте в позу образцового ученика.

. Возьмите из этого положения концы шнура в руки и без труда завяжите простой узел!

точек

Участники получают лист, на котором изображены 9 точек (каждая величиной приблизительно в 1,5-2 мм).

Задание: а) соединить все точки четырьмя линиями, не отрывая карандаша от бумаги; б) соединить эти же точки тремя линиями.

2.4 Анализ результатов контрольного этапа исследования

Результаты развития лидерских качеств руководителей коммерческих структур по каждой из предложенных методик на этапах констатирующего и итогового исследования сведены нами в таблицы и диаграммы, позволяющие наглядно проследить изменения, произошедшие в развитии лидерских качеств испытуемых.

Проведем сравнительный анализ результатов исследования по методике «Коммуникативные и организаторские склонности» В.В. Синявского, В.А. Федорошина в двух группах руководителей (табл. 4)

Таблица 4 Соотношение показателей коммуникативных склонностей в экспериментальной и контрольных группах на констатирующем и контрольном этапе исследования

Шкала оценок	Уровень коммуникативных склонностей	Экспериментальная группа (%)		Контрольная группа (%)
К	Уровень	Констат. этап	Контр. этап	Констат. этап	Контр. этап
0,20-0,55	Низкий	10%	-	10%	5%
0,56-0,65	Ниже среднего	25%	5%	15%	15%
0,66-0,70	Средний	35%	35%	40%	40%
0,71-0,80	Выше среднего	20%	35%	20%	20%
0,81-1,00	Высокий	10%	25%	15%	20%

Данные контрольного этапа исследования показывают, что показатель среднего уровня развития коммуникативных способностей руководителей экспериментальной группы не изменился (35% руководителей), Однако следует отметить, что доля руководителей экспериментальной группы, чьи общие коммуникативные качества оцениваются на уровне ниже среднего снизился на 25%, в свою очередь уровень выше среднего повысился на 15%. На контрольном этапе отсутствуют руководители с низким уровнем коммуникативных качеств.

В контрольной группе данные среднего не изменились: как и на констатирующем этапе исследования 40% руководителей владеют коммуникативными качествами на среднем уровне, на 5% снизился показатель низкого уровня коммуникативных склонностей и увеличился на 5% - показатель высокого уровня, поэтому на контрольном этапе исследования в контрольной группе низкий уровень выявлен у 5% руководителей, у 20% руководителей выявлен высокий уровень развития коммуникативных качеств (табл. 4).

Полученные различия в экспериментальной группе являются статистически достоверными на уровне p ≤0.01. О чем свидетельствует показатель критерия Пирсона χ²Эмп = 33.852

В контрольной группе χ²Эмп = 2.38, что меньше критического значения, расхождения между распределениями статистически не достоверны .

Следовательно, в экспериментальной группе, после проведения тренинга в большей степени развиты коммуникативные качества, чем у руководителей контрольной группы.

Рассмотрим динамику организаторских способностей в двух исследуемых группах (табл. 5).

Таблица 5 Соотношение показателей организаторских склонностей в экспериментальной и контрольных группах на констатирующем и контрольном этапе исследования

Шкала оценок	Уровень организаторских склонностей	Экспериментальная группа (%)		Контрольная группа (%)
К	Уровень	Констат. этап	Контр. этап	Констат. этап	Контр. этап
0,10-0,45	Низкий	15%	-	10%	10%
0,46-0,55	Ниже среднего	15%	10%	20%	20%
0,56-0,65	Средний	40%	35%	45%	40%
0,66-0,75	Выше среднего	20%	30%	20%	25%
0,76-1,00	Высокий	10%	25%	5%	5%

Анализ представленности организаторских качеств у руководителей экспериментальной группы свидетельствует, что наблюдается динамика повышения уровня организаторских качеств: так, на контрольном этапе исследования отсутствует низкий уровень, высокий уровень увеличился на 15%, также можно наблюдать динамику организаторских качеств и в среднем уровне: снизилась доля руководителей на 5% с уровнем ниже среднего и на 10% увеличилось количество руководителей с уровнем развития организаторских качеств выше среднего.

В контрольной группе показатели высокого и низкого уровня развития организаторских качеств не изменился (5% и 10% руководителей соответственно). наблюдается незначительная положительная динамика среди руководителей, имеющих средний уровень развития организаторских качеств: на 5% увеличился показатель уровня выше среднего за счет снижения показателя среднего уровня.

Полученные различия в экспериментальной группе являются статистически достоверными на уровне p ≤0.01. О чем свидетельствует показатель критерия Пирсона χ²Эмп = 24.762

В контрольной группе χ²Эмп = 0,85, что меньше критического значения, расхождения между распределениями статистически не достоверны .

Таким образом, после проведения тренинга у руководителей экспериментальной группы улучшились показатели организаторских и коммуникативных способностей.

Анализ данных на контрольном этапе исследования также позволяет наблюдать за изменением в развитии общительности руководителей.

Рассмотрим основные результаты общительности в экспериментальной группе (Рис. 4).

Так, на констатирующем этапе исследования 5% руководителей экспериментальной группы в соответствии с предложенным в тесте классификатором определили уровень своей общительности как низкий и 25% - ниже среднего; на контрольном этапе отсутствуют руководители. имеющие низкий и ниже среднего уровни общительности, что свидетельствует об изменении их уровня общительности и развитии способности легко вступать в контакты с окружающими.

Рис. 4. Уровень общительности руководителей экспериментальной группы на констатирующем и контрольном эксперименте

Необходимо отметить, что и при констатирующем, и в итоговом опросе доля руководителей со средним уровнем общительности не изменилась (55% руководителей). В то же время возрастает доля руководителей с уровнем общительности выше среднего (с 10% до 30%) и высоким уровнем (с 5% до 15%).

Проведенный сравнительный анализ данных на констатирующем и формирующем этапах исследования руководителей контрольной группы показал незначительную динамику (Рис.5).

На контрольном этапе эксперимента у руководителей контрольной группы остались неизменными показатели трех уровней: низкого. ниже среднего и высокого: как и на констатирующем этапе исследования низкий уровень имеют 5% руководителей, ниже среднего уровень - 20%, высокий - 10% руководителей.

Рис. 5. Уровень общительности руководителей контрольной группе на констатирующем и контрольном этапах исследования

Как и на констатирующем этапе исследования большинство руководителей контрольной группы имеют средний уровень общительности, - 45% руководителей, но данный показатель снизился на 5% за счет улучшения уровня общительности у 5% испытуемых контрольной группы. т.е. уровень выше среднего имеют 20% руководителей.

Сравнение данных экспериментальной группы с полученными данными контрольной группы свидетельствуют, что руководители, с которыми опытно-экспериментальная работа проводилась, имеют более высокие показатели общительности.

Сравнение показателей общительности до тренинга и после его проведения свидетельствуют, что различия в экспериментальной группе являются статистически достоверными на уровне p≤0.01: показатель в экспериментальной группе χ²Эмп = 0.978, что равно критическому значению (13.277) или превышает его, расхождения между распределениями статистически достоверны , в контрольной группе различия не достигают статистической значимости: χ²Эмп = 45.

Полученные данные и сравнительный анализ дает основание говорить о повышении уровня общительности руководителей экспериментальной группы.

Рассмотрим изменения в показателях оценки самоконтроля в общении (рис. 6).

Рис.6. Показатели оценки самоконтроля в общении на констатирующем и контрольном этапах исследования руководителей экспериментальной группы.

В целом, результаты, полученные на констатирующем этапе исследования в экспериментальной группе по данному показателю были средние, которые для успешной коммуникативной деятельности руководителя, по нашему мнению, были недостаточны.

При организации опытно-экспериментальной работы, направленной на развитие лидерских качеств свидетельствует о повышении самоконтроля руководителей в общении. На контрольном этапе исследования отсутствуют руководители с низким уровнем самоконтроля в общении, что свидетельствует, что в результате тренинга руководители поменяли взгляды на устойчивое и прямолинейное поведение и считают нужным подстраиваться на коммуникативную ситуацию. На контрольном этапе исследовании коммуникативный контроль в равной мере представлен на двух уровнях: на высоком и среднем (по 50% руководителей экспериментальной группы) В большинстве руководители могут принять на себя любую роль, гибко реагируют на изменение ситуации, могут предвидеть впечатление, которое производят на окружающих.

Проведем анализ основных результатов исследования показателей оценки самоконтроля в общении на констатирующем и контрольном этапах исследования руководителей контрольной группы (Рис.7).

Рис.7. Показатели оценки самоконтроля в общении на констатирующем и контрольном этапах исследования руководителей контрольной группы.

Как свидетельствуют данные, представленные на рис. 7, в контрольной группе отсутствует какая-либо динамика, как и на констатирующем этапе исследования большинство руководителей (70% руководителей) имеют средний коммуникативный контроль. Руководители в общении искренни, но не сдержаны в своих эмоциональных проявлениях, в то же время считаются в своем поведении с окружающими людьми.

Таким образом, руководители, с которыми проводилась опытно-экспериментальная группа имеют более высокие показатели оценки самоконтроля в общении. Так, на высоком уровне контролируют общение 27% руководителей экспериментальной группы и 16,7% руководителей контрольной группы. Низкий контроль самоконтроля в общении имеют руководители из контрольной группы (12,5%) .

Рассмотрим динамику уровня развития лидерских качеств по методике «Опросник лидерских способностей» (Е.Жариков, Е.Крушельницкий).

Динамика уровня выраженности лидерских качеств в экспериментальной группе после проведения социально-психологического тренинга представлена на рис.8.

Рис.8. Динамика развития лидерских качеств у руководителей коммерческих структур экспериментальной группы после проведения тренинга.

После проведения тренинга в экспериментальной группе увеличился показатель с высоким уровнем лидерского потенциала на 35%. после проведения тренинга высокий уровень выраженности лидерских качеств имеют 65% руководителей, средне выражены лидерские качества у 25% руководителей. отсутствуют руководители на контрольном этапе исследования со слабым уровнем лидерского потенциала. т.е. у которых низкий уровень выраженности лидерских качеств. Если на констатирующем этапе исследования руководителя экспериментальной группы слабо выражены лидерские качества (низкий уровень лидерского потенциала) были у 10% руководителей, то после проведения тренинга низкий уровень лидерского потенциала отсутствует.

В контрольной группе динамика лидерского потенциала незначительная (рис. 9)

Рис. 9. Динамика развития лидерских качеств у руководителей коммерческих структур контрольной группы после проведения тренинга.

В контрольной группе как и на констатирующем этапе большинство руководителей имеют средний уровень выраженности лидерских качеств (55% руководителей, следует отметить положительную динамику увеличения высокого уровня лидерского потенциала и выраженности лидерских качеств: данный показатель увеличился на 10%.

Среднегрупповые показатели в двух группах на констатирующем и контрольном этапах исследования свидетельствуют, что в экспериментальной группе произошла значительная динамика в выраженности лидерский качеств (с показатель 29,2 балла на констатирующем уровне до 37,6 баллов на контрольном) в экспериментальной группе и незначительную динамику в контрольной группе: показатель выраженности лидерских качеств увеличился с 31,7 баллов до 34,3 балла (таблица 9)

Таблица 9 Среднегрупповые показатели выраженности лидерских качеств руководителей экспериментальной и контрольной групп на констатирующем и контрольном этапах исследования

Этап исследования	Среднегрупповой показатель
	Экспериментальная группа	Контрольная группа
Констатирующий	29,2	31,7
Контрольный	37,6	34,3

Таким образом, в контрольной группе на контрольном этапе исследования остается преобладающим средний уровень выраженности лидерских качеств у руководителей, в экспериментальной группе лидерские качества выражены на высоком уровне.

Полученные различия в экспериментальной группе являются статистически достоверными на уровне p ≤0.01. О чем свидетельствует показатель критерия Пирсона χ²Эмп = 34.126

В контрольной группе χ²Эмп = 1.688, что меньше критического значения (p ≤0.05 = 5.991; p ≤0.01 = 9.21), расхождения между распределениями статистически не достоверны .

Таким образом, различия уровня выраженности лидерских качеств в экспериментальной группе на констатирующем этапе исследования и после проведения тренинга являются статистически достоверными. В контрольной группе полученные различия не являются статистически достоверными, следовательно полученные данные на констатирующем и контрольном этапах исследования в контрольной группе являются схожими.

Рассмотрим динамику лидерской Я-концепции руководителей в экспериментальной группе (рис. 10)

Рис.10. Показатели лидерской Я-концепции руководителей экспериментальной группы на констатирующем и контрольном этапах исследования

Примечание: А - умение управлять собой; Б - осознание цели (знаю, чего хочу); В - умение решать проблемы; Г - наличие творческого подхода; Д - влияние на окружающих; Е - знание правил организаторской работы; Ж - Организаторские способности; З - умение работать с группой.

Анализ данных, представленных на рис. 10 позволяет увидеть следующую динамику: руководители на среднем уровне оценивают свои «умения управлять собой» и «наличие творческого подхода» (показатели увеличились на 5,4 баллов и 4,6 баллов соответственно), сильно выраженным руководители оценивают организационные качества: «знание правил организаторской работы» и «организаторские способности», что согласуется с данными, полученными по методике «КОС».

В контрольной группе лидерская Я- концепция не претерпела каких-либо изменений (рис. 11)

Статистический анализ результатов диагностики лидерской Я-Концепции свидетельствует об отсутствии статистически значимых различий в контрольной группе.

Рис.11. Показатели лидерской Я-концепции руководителей контрольной группы на констатирующем и контрольном этапах исследования

Примечание: А - умение управлять собой; Б - осознание цели (знаю, чего хочу); В - умение решать проблемы; Г - наличие творческого подхода; Д - влияние на окружающих; Е - знание правил организаторской работы; Ж - Организаторские способности; З - умение работать с группой.

В экспериментальной группе получены следующие достоверные различия в изменении лидерской Я-концепции у руководителей экспериментальной группы после проведения тренинга (табл. 11)

Критические значенияКр на уровне p≤0.05 = 2,02Кр на уровне p≤0.01 = 2,71

Таблица 11 Уровень достоверности различий лидерской Я-концепции руководителей экспериментальной группы на констатирующем и контрольном этапах исследования

Лидерское качество	tЭмп	Уровень достоверности
А - умение управлять собой	2,16	p≤0.05
Б - осознание цели (знаю, чего хочу)	1,76	-
В - умение решать проблемы	1,97	-
Г - наличие творческого подхода	2,11	p≤0.05
Д - влияние на окружающих	1,76	-
Е - знание правил организаторской работы	1,88	-
Ж - Организаторские способности	2,09	p≤0.05
З - умение работать с группой	1,93	-

Анализ данных, представленных в таблице 11 позволяет сделать вывод, что после проведения тренинга у руководителей экспериментальной группы в структуре лидерской Я-концепции произошло статистически значимое увеличение выраженности следующих качеств: «умение управлять собой», «наличие творческого подхода», «организаторские способности».

Таким образом, проведенное исследование на контрольном этапе позволяет сделать следующие выводы:

в экспериментальной группе, после проведения тренинга в большей степени развиты коммуникативные качества, чем у руководителей контрольной группы.

в экспериментальной группе наблюдается динамика повышения уровня организационных качеств: так, на контрольном этапе исследования отсутствует низкий уровень, высокий уровень увеличился на 15%,

в контрольной группе показатели высокого и низкого уровня развития организаторских качеств не изменился

после проведения тренинга возрастает доля руководителей с уровнем общительности выше среднего и высоким уровнем. Как и на констатирующем этапе исследования большинство руководителей контрольной группы имеют средний уровень общительности

в экспериментальной группе у руководителей повысился уровень коммуникативного самоконтроля, в контрольной группе отсутствует какая-либо динамика, как и на констатирующем этапе исследования большинство руководителей (70% руководителей) имеют средний коммуникативный контроль.

после проведения тренинга в экспериментальной группе увеличился показатель с высоким уровнем лидерского потенциала на 35%, отсутствуют руководители на контрольном этапе исследования со слабым уровнем лидерского потенциала

в контрольной группе лиерская Я- концепция не претерпела каких-либо изменений, после проведения тренинга у руководителей экспериментальной группы в структуре лидерской Я-концепции произошло статистически значимое увеличение выраженности следующих качеств: «умение управлять собой», «наличие творческого подхода», «организаторские способности».

Выводы по второй главе

В результате констатирующего этапа исследования были получены данные, свидетельствующие о преобладании в структуре лидерских качеств среднего уровня: преобладающим уровнем развития коммуникативных и организационных качеств является средний уровень, при этом организационные качества представлены больше, чем коммуникативные качества, преобладает средний уровень общительности и коммуникативного контроля; руководители высоко оценивают собственные лидерские качества: «осознание цели (знаю, чего хочу)», «влияние на окружающих»; проявление на слабом уровне руководители считают следующие качества: «умение управлять собой» и «наличие творческого похода».

С целью развития лидерских качеств был организован социально- психологический тренинг.

После проведении тренинга у руководителей экспериментальной группы улучшились показатели организаторских и коммуникативных способностей,

на контрольном этапе отсутствуют руководители, имеющие низкий и ниже среднего уровни общительности, что свидетельствует об изменении их уровня общительности и развитии способности легко вступать в контакты с окружающими, возрастает доля руководителей с уровнем общительности выше среднего (с 10% до 30%) и высоким уровнем

В экспериментальной группе произошла значительная динамика уровня общительности, что основание говорить о повышении уровня общительности руководителей экспериментальной группы.

При организации опытно-экспериментальной работы, направленной на развитие лидерских качеств свидетельствует о повышении самоконтроля руководителей в общении. На контрольном этапе исследования отсутствуют руководители с низким уровнем самоконтроля в общении, что свидетельствует, что в результате тренинга руководители поменяли взгляды на устойчивое и прямолинейное поведение и считают нужным подстраиваться по коммуникативную ситуацию. На контрольном этапе исследовании коммуникативный контроль в равной мере представлен на двух уровнях: на высоком и среднем

После проведения тренинга в экспериментальной группе увеличился показатель с высоким уровнем лидерского потенциала на 35%.

Высокий уровень выраженности лидерских качеств имеют 65% руководителей, на контрольном этапе исследования низкий уровень лидерского потенциала отсутствует.

После проведения тренинга у руководителей экспериментальной группы в структуре лидерской Я-концепции произошло статистически значимое увеличение выраженности следующих качеств: «умение управлять собой», «наличие творческого подхода», «организаторские способности».

Заключение

Знания о закономерностях управления, психологических особенностях поведения человека в организациях рассматриваются сегодня как неотъемлемый компонент требований к любому специалисту, и вполне закономерно, что основы менеджмента и психологии управления часто включаются в состав общенаучных курсов профессиональной подготовки. При этом большое внимание уделяется именно психологическим вопросам управления.

Многочисленные исследования показывают, что эффективность деятельности организации тем выше, чем в большей мере руководитель является не просто формальным начальником, но и неформальным лидером. При этом каждая эпоха выдвигает своих руководителей-лидеров, от которых зависит работа организации и ее успех.

Ключевую роль в организации занимает руководитель, который в идеале должен быть и её лидером, а также эффективным менеджером. Руководитель должен обладать как минимум профессиональными и деловыми качествами, а также набором личностных свойств. Лидер неформально возглавляет коллектив или большую его часть, «вдохновляет», «увлекает», «ведёт за собой». Эффективность работы руководителя определяется основными показателями организации, достижением цели предприятия. Согласно различным зарубежным теориям лидерства, таким как «теория черт», ситуационные теории лидерства, факторно-аналитическая концепция, системная теория лидерства, личностно-ситуационная теория и другие, лидер должен обладать определённым набором личностных качеств, ориентироваться в ситуации, иметь чувство ответственности и другие способности.

Теоретический анализ исследования развития лидерских качеств у руководителей коммерческих структур показал, что показатели сформированности лидерских качеств отражают сущностные характеристики деятельности руководителя организации по формированию этих качеств. При определении комплекса критериев и показателей уровней сформированности лидерских качеств руководителя нами использованы следующие положения: - объективность критериев и показателей, отражающих сущность лидерских качеств; - включение в содержание критериев и показателей составляющих: мотивационную, когнитивную, деятельностную, практическую.

Работа любого управленца - это результат личной одаренности в сочетании с опытом, накопленным в ситуациях, которые повлияли на формирование его представлений о том, как надо и как не надо руководить. На основании этого опыта и возможностей собственного характера современные начальники решают проблему управления со своими подразделениями, согласовывая свои карьерные и руководительские амбиции с потребностями подчиненных им людей. Они решают центральную задачу управления, которая находится в треугольнике интересов «удовлетворенность подчиненных - интересы лидера - задачи бизнеса».

Профессионально важные качества личности управленца - это личностные характеристики, обеспечивающие максимальную эффективность и успешность руководителя в сфере управленческой деятельности.

Личностные черты показывают успешность руководителя в управлении коллективом.

Экспериментальное исследование развития лидерских качеств руководителей коммерческих структур позволило нам получить следующие выводы.

Таким образом, цель исследования достигнута. Гипотеза исследования о том, что лидерство руководителей коммерческих структур создает условия для эффективной деятельности подчиненных по реализации организационных функций, способствует оптимизации управленческого взаимодействия и социально-психологического климата в коллективе, полностью доказана.

Реализация эффективных мер по развитию лидерских качеств руководителей была осуществлена посредством тренинга.

В завершение следует еще раз отметить, что в процессе развития лидерских качеств необходимо ориентироваться на перспективу.

Список использованной литературы

1. Абдрахимова Г.М. Лидерство, как акмеологический критерий эффективности руководителя среднего звена. //Вестник НОУ "ОНУТЦ ОАО "Газпром". 2011. № 9. С. 61-65.

. Аверьянова Т.А. О формировании лидерских качеств при подготовке руководителей здравоохранения. // Современные научные исследования. 2012. № 12 (9). С. 26.

. Адаир Д. Психология лидерства / Джон Адаир ; пер. с англ. М. Котельниковой. - Москва : Эксмо, 2008. - 342 с.

. Алиев В.Г. Проблема лидерства и руководства.

. Базаров Т.Ю. Управление персоналом 8-е изд., стереотип. - М.: Академия,2010. - 224 с.

. Балунов М.С. Педагогическое стимулирование лидерства у кур-сантов военно-экономического вуза : Автоеф. дис. … канд. пед. наук. Кострома, 2010. - 126 с

. Белов В.В. Акмеологический подход к формированию лидеров организаций для инновационной экономики региона.// Экономика и управление. 2008. № 6. С. 70-73.

. Бовин А.А., Никитина О.А. Теории лидерства. -Новосибирск: Изд-во ИДМИ, 2009. - 67 с.

. Бодров В.А. Психология профессиональной пригодности. Учебное пособие для вузов / В.А. Бодров. - М.: ПЕР СЭ, 2011. - 511 с.

. Вавилова Н.В. Личностные качества руководителя как фактор его карьерного роста на предприятии. // Известия Самарского научного центра Российской академии наук. 2010. Т. 12. № 5-3. С. 682-685.

. Видрашко О.В. Пути становления руководителя как лидера.// Сборник научных трудов Sworld. 2007. Т. 7. № 3. С. 74-75.

. Володина О.А. Руководитель, организатор, лидер. // Автоматика, связь, информатика. 2011. № 2. С. 17-18.

. Гвоздева Н.И.Руководитель-лидер: необходимость и направления его формирования.// Психология и экономика. 2008. Т. 1. № 1-2. С. 146-150.

. Глухенькая Н.М. Сац Е.А., Глухенький А.Н. Стили и подходы к формированию лидерских качеств будущего руководителя, //Сборники конференций НИЦ Социосфера. 2013. № 56-2. С. 068-070.

. Деркач А.А. Акмеология: личностное и профессиональное развитие человека. Кн. 1-5./Деркач А.А. Акмеологические основы управленческой деятельности. Кн. 2. М.: РАГС, 2010. 230 с.

. Дикая Л.Г. Актуальные проблемы и перспективы исследований в психологии труда в условиях глобализации/Л.Г. Дикая//Психологический журнал. 2007. № 3. С. 29-44.

. Евтихов О.В. Компоненты лидерского потенциала организационного лидера.// Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2012. № 6. С. 274-276.

. Евтихов О.В. Сравнительный анализ лидерских качеств руководителей разных управленческих уровней промышленного предприятия.// Психология. Журнал Высшей школы экономики. 2010. Т. 7. № 1. С. 114-121.

. Евтихов О.В. Социально-психологическая модель развития лидерского потенциала руководителя. //Психопедагогика в правоохранительных органах. 2012. № 4 (51). С. 3-6.

. Евтихов, О.В. Лидерский потенциал руководителя: специфика, со-держание и возможности развития : монография / О.В. Ев-тихов. - Красноярск : СибЮИ МВД России, 2011. - 288 с.

. Захарова Т.И. Организационное поведение: Учебно-методический комплекс. - М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. - 330 с

. Кабанова В., В. Исаева, Гвоздева Н.И. Как стать успешным руководителем, лидером

. Каримова Г.В. Руководитель и лидер, сходства и различия.// Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. 2013. № 8. С. 47-50.

. Карпов А.В. Психология менеджмента. - М.:Гардарики, 2007. - 584 с.

. Кириллова О.Г. Факторы развития управленческих компетенций руководителей-лидеров.// Экономика устойчивого развития. 2010. № 3. С. 41-50.

. Киселева Л.Е. Психолого-педагогическая модель развития лидерских качеств руководителей городских и районных органов внутренних дел в процессе профессионально-психологической подготовки / Л. Е. Киселева.// Ученые записки университета им. П.Ф. Лесгафта. 2010. Т. 68. № 10. С. 44-48.

. Киселева Л.Е. Развитие лидерских качеств руководителей горрайорганов внутренних дел в процессе профессионально-психологической подготовки. Автореф. дисс. …канд. пс.н. / Академия управления МВД Российской Федерации. М, 2011

. Климов Е.А. Психология профессионала. Москва-Воронеж, 2011. - 400 с.

. Кодин В.Н. Лидерские качества и билль о правах личности.// Элитариум: Центр дистанционного образования.

. Кричевский Р.Л. Психология лидерства: учебное пособие. - М.: Статут, 2007. - 541 с.

. Куярова Л.А., Макатрова Н.С. Практический аспект влияния пола на лидерство в российских организациях. // Экономика и предпринимательство. 2012. № 1. С. 181-186.

. Лигинчук Г.Г. Основы менеджмента. Учебный курс / Г.Г.Лигинчук. - М.: МЭИМП, 2008. - 547 с.

. Луговая В.Н., Ермоленко А.А. Диагностика способности руководителя-лидера к эффективному взаимодействию. //Проблемы экономики (Харьков). 2013. № 3. С. 214-220.

. Макшанов С.И. Психология тренинга. Теория. Методология. Практика : монография. СПб.: «Образование», 2007. - 319 с.

. Марчукова О.Г. Лидерство - профессиональная компетентность руководителя. //Народное образование. 2011. № 6. С. 151-156.

. Марьин, М.И. Диагностика и развитие управленческого потенциала руководителя органа внутренних дел: учеб.-метод. пособие / М.И. Марьин, В.М. Поздняков, И.О. Котенев, В.Е. Петров; под общ. ред. В.Л. Кубышко; ЦОКР МВД России. М., 2008. 320 с.

. Маслов В.И. Менеджмент лидеров вместо менеджмента начальников.// Финансовый бизнес. 2010. № 1 (144). С. 49-53.

. Машков В.Н. Практика психологического обеспечения руководства, управления, менеджмента. - СПб.: Речь, 2012.

. Медведева Т.В. Оптимизация процесса развития лидерского потенциала руководителя. дис. … канд. психол. наук. Москва, 2010.

. Мескон М.И., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Смысл, 2009. - 800 с.

. Минаева А.В. Влияние лидерских качеств руководителя на эффективность управленческой деятельности.// Актуальные проблемы психологического знания. 2009. № 1. С. 180-188.

. Минаева Н.Л. Влияние семейного статуса руководителей на формирование должностного лидерства. Механизация строительства. 2012. № 6. С. 24-28.

. Минаева Н.Л. Артемьев С.А. , Чанхиева Ф.Ю. Социально-психологические особенности управленческой деятельности в современных коммерческих организациях: гендерный аспект.// Вестник Екатерининского института. 2011. № 3. С. 51-57.

. Мокшанцев, Р.И., Мокшанцева А.В. Социальная психология. М.: ИНФРА-М, 2001. - 288 с.

. Нефф Т.Дж., Ситрин Дж.М. Уроки лидеров. - М.: АСТ, 2013. - 251 с.

. Оганян К.К. Взаимоотношения типов организационной культуры, стилей управления и типов личности руководителя.// Современные проблемы науки и образования. 2012. № 1. С. 291.

. Одинцов П.К., Веретенникова Л.А. Формирование образа идеального руководителя в истории науки управления.

. Почебут Л.Г., Чикер В.А. Организационная социальная психология: Учебное пособие. СПб.: ПИТЕР, 2010. - 298 с.

. Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности / Под ред. Г.С. Никифорова, М.А. Дмитриевой, В.М. Снеткова. - СПб.: Речь, 2007.

. Примаченко Я.В. Лидерский потенциал руководителей железнодорожного транспорта как критерий адаптации к условиям организационных изменений.// Социальные и гуманитарные науки на Дальнем Востоке. 2013. № 2 (38). С. 176-184.

. Примаченко Я.В. Актуальные направления психологической подготовки руководителя-лидера. //Высшее образование сегодня. 2009. № 9. С. 42-45.

. Пульсон Кл., Тимофеева М. Лидерство в вопросах и ответах.// Ж-л Карьера - 2006, № 5 - с.32

. Райгородский Д. Я. Психология лидерства. Хрестоматия : учеб. пособие для факультетов психологии, экономики и менеджмента. - Самара : Издательский дом «Бахрах-М», 2006.

. Романова М.В. Теоретические подходы к рассмотрению проблемы лидерства в науке // Мир науки, культуры, образования. - 2010. - №1. - С.192-194.

. С чего начинается лидер: [статьи из журнала]/; ред. И. Фатиева, О. Нижельская]. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 231 с.

. Сальников О.В. Фактор власти в организации.

. Свенцицкий А.Л. Руководитель: слово и дело. Социально-психологические аспекты. - М.: Владос, 2013. - 159 с.

. Смирнов Е.А. Руководитель современной организации: управленческий статус и личностные особенности // Личность. Культура. Общество. - 2011. - Т. III. -Вып. 4(10). -С.99-127.

. Соколова Е.А. Средства формирования лидерских качеств специалиста государственного и муниципального управления в вузе.// Вестник Самарского государственного технического университета. Серия: Психолого-педагогические науки. 2011. № 1. С. 133-140

. Сыромятников И.В., Репин Э.В. Развитие лидерского потенциала руководителей как цель субъектно-ориетированной системы психологического сопровождения // Инновации в образовании. - 2010. - №3. - С.86-92.

. Тамбовцев В.Л. Управлять знаниями? Это непросто! // Российский журнал менеджмента. 2007. - Т. 5. - № 3. С. 175-180.

. Терещенко Н.Г. Статус, особенности деятельности и личности руководителя организации // Вестник Института экономики, управления и права. Серия 3 «Психология». - Вып. 1. - Казань: Изд-во «Таглимат» Института экономики, управления и права, 2013. - С. 149-169.

. Тихомиров А.А., Спэнглер У.Д. Стили лидерства и успешность слияний: трансформационно-трансакционная концепция лидерства // Российский журнал менеджмента. - 2005. - №2. - С.71-98.

. Тихонов А.К. Ключевые качества современного лидера // Вестник НЛП. - 1996. - №31. - С.5-9.

. Третьяк Б.И. Лидерство и индивидуально-специфические характеристики личности // Гуманитарные и социально-экономические науки. - 2007. - №2. - С.152-154.

. Тришкина А.Я - лидер! // Дополнительно образование и воспитание. - 2006. - №4. - С.38-42.

. Трунов Д.Г. Феномен харизматического лидерства // Философия социальных коммуникаций. - 2009. - №2. - С.55-62.

. Урбанович А.А. Психология управления. - Мн.: Харвест, 2011. - 640 с.

. Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. - М.: Изд-во Института Психотерапии, 2002.

. Филонович С.Р. Лидерство и практические навыки менеджера. - M.: "ИНФРА-М", 2009.- 328 с.

. Филонович С.Р. Область HRM: трудности и перспективы интеграции // Российский журнал менеджмента. 2007. - Т. 5. - № 1. С. 109-112.

. Шалагина Л.В. Психология лидерства. - М. : Издательство «Речь», 2007.

. Шепель В.М. Человеческая компетентность менеджера: Управленческая антропология / В.М. Шепель. - М.: Экономика, 2010. - 432 с.

. Школа лидера: как вдохновить своих сотрудников на подвиги.// Новая аптека. 2008. № S31. С. 45.

. Эммонс Р. Психология высших устремлений: мотивация и духовность личности: пер. с англ./Р. Эммонс; под ред. Д.А. Леонтьева. М.: Смысл, 2004. 416 с.

Приложение

Статистическая обработка результатов исследования

. Расчет достоверности различий по показателям коммуникативных склонностей в экспериментальной группе на констатирующем и контрольном этапе исследования с использованием χ2 - критерия Пирсона.

Расчет достоверности различий проводился на сайте автоматического расчета χ² - критерий Пирсона.

Было выполнено:

) Расчет теоретической частоты (ƒT)

2) Подсчитана разность между эмпирической и теоретической частотой по каждому разряду

) Определено число степеней свободы. Внесена поправка на «непрерывность» (если v=1)

) Полученные разности возведены в квадрат

) Полученные квадраты разностей разделены на теоретическую частоту (последний столбец)

) Полученная сумма является χ²Эмп

Таблица 1

N	Эмпирическая частота	Теоретическая частота	(ƒЭ-ƒT)	(ƒЭ-ƒT)2	(ƒЭ - ƒT)2/ƒT
1	10	5	5	25	5
2	0	5	-5	25	5
3	25	15	10	100	6.667
4	5	15	-10	100	6.667
5	35	35	0	0	0
6	35	0	0	0
7	20	27.5	-7.5	56.25	2.045
8	35	27.5	7.5	56.25	2.045
9	10	17.5	-7.5	56.25	3.214
10	25	17.5	7.5	56.25	3.214
Суммы	200	200	-	-	33.852

Результат: χ²Эмп = 33.852

Критические значения χ² при v=4v≤0.05 = 9.488≤0.01 = 13.277

Различия между двумя распределениями могут считаться достоверными, если χ²Эмп достигает или превышает χ²0.05, и тем более достоверным, если χ²Эмп достигает или превышает χ²0.01.

Ответ: χ²Эмп равно критическому значению или превышает его, расхождения между распределениями статистически достоверны (гипотеза Н1).

. Расчет достоверности различий по показателям коммуникативных склонностей в контрольной группе на констатирующем и контрольном этапе исследования с использованием χ² - критерия Пирсона.

Расчет достоверности различий проводился на сайте автоматического расчета χ² - критерий Пирсона.

Было выполнено:

) Расчет теоретической частоты (ƒT)

2) Подсчитана разность между эмпирической и теоретической частотой по каждому разряду

) Определено число степеней свободы. Внесена поправка на «непрерывность» (если v=1)

) Полученные разности возведены в квадрат

) Полученные квадраты разностей разделены на теоретическую частоту (последний столбец)

) Полученная сумма является χ2Эмп

Таблица 2

N	Эмпирическая частота	Теоретическая частота	(ƒЭ-ƒT)	(ƒЭ-ƒT)2	(ƒЭ - ƒT)2/ƒT
1	10	7.5	2.5	6.25	0.833
2	5	7.5	-2.5	6.25	0.833
3	15	15	0	0	0
4	15	15	0	0	0
5	40	40	0	0	0
6	40	40	0	0	0
7	20	20	0	0	0
8	20	20	0	0	0
9	15	17.5	-2.5	6.25	0.357
10	20	17.5	2.5	6.25	0.357
Суммы	200	200	-	-	2.38

Результат: χ²Эмп = 2.38

Критические значения χ² при v=4v≤0.05 = 9.488≤0.01 = 13.277

Различия между двумя распределениями могут считаться достоверными, если χ²Эмп достигает или превышает χ²0.05, и тем более достоверным, если χ²Эмп достигает или превышает χ²0.01.

Ответ: χ²Эмп меньше критического значения, расхождения между распределениями статистически не достоверны (гипотеза Н0).

. Расчет достоверности различий по показателям организаторских склонностей в экспериментальной группе на констатирующем и контрольном этапе исследования с использованием χ2 - критерия Пирсона.

Было выполнено:

) Расчет теоретической частоты (ƒT)

2) Подсчитана разность между эмпирической и теоретической частотой по каждому разряду

) Определено число степеней свободы. Внесена поправка на «непрерывность» (если v=1)

) Полученные разности возведены в квадрат

) Полученные квадраты разностей разделены на теоретическую частоту (последний столбец)

) Полученная сумма является χ²Эмп

Таблица 3

N	Эмпирическая частота	Теоретическая частота	(ƒЭ-ƒT)	(ƒЭ-ƒT)2	(ƒЭ - ƒT)2/ƒT
1	15	7.5	7.5	56.25	7.5
2	0	7.5	-7.5	56.25	7.5
3	15	12.5	2.5	6.25	0.5
4	10	12.5	-2.5	6.25	0.5
5	40	37.5	2.5	6.25	0.167
6	35	37.5	-2.5	6.25	0.167
7	20	25	-5	25	1
8	30	25	5	25	1
9	10	17.5	-7.5	56.25	3.214
10	25	17.5	7.5	56.25	3.214
Суммы	200	200	-	-	24.762

Результат: χ²Эмп = 24.762

Критические значения χ² при v=4v≤0.05 = 9.488≤0.01 = 13.277

Различия между двумя распределениями могут считаться достоверными, если χ²Эмп достигает или превышает χ²0.05, и тем более достоверным, если χ²Эмп достигает или превышает χ²0.01.

Ответ: χ²Эмп равно критическому значению или превышает его, расхождения между распределениями статистически достоверны (гипотеза Н1).

. Расчет достоверности различий по показателям организаторских склонностей в контрольной группе на констатирующем и контрольном этапе исследования с использованием χ² - критерия Пирсона.

Было выполнено:

) Расчет теоретической частоты (ƒT)

2) Подсчитана разность между эмпирической и теоретической частотой по каждому разряду

) Определено число степеней свободы. Внесена поправка на «непрерывность» (если v=1)

) Полученные разности возведены в квадрат

) Полученные квадраты разностей разделены на теоретическую частоту (последний столбец)

) Полученная сумма является χ2Эмп

Таблица 4

N	Эмпирическая частота	Теоретическая частота	(ƒЭ-ƒT)	(ƒЭ-ƒT)2	(ƒЭ - ƒT)2/ƒT
1	10	10	0	0	0
2	10	10	0	0	0
3	20	20	0	0	0
4	20	20	0	0	0
5	45	42.5	2.5	6.25	0.147
6	40	42.5	-2.5	6.25	0.147
7	20	22.5	-2.5	6.25	0.278
8	25	22.5	2.5	6.25	0.278
9	5	5	0	0	0
10	5	5	0	0	0
Суммы	200	200	-	-	0.85

Результат: χ²Эмп = 0.85

Критические значения χ² при v=4v≤0.05 = 9.488     ≤0.01 = 13.277

Различия между двумя распределениями могут считаться достоверными, если χ²Эмп достигает или превышает χ²0.05, и тем более достоверным, если χ²Эмп достигает или превышает χ²0.01.

Ответ: χ²Эмп меньше критического значения, расхождения между распределениями статистически не достоверны (гипотеза Н0).

. Расчет достоверности различий по показателям общительности в экспериментальной группе на констатирующем и контрольном этапе исследования с использованием χ2 - критерия Пирсона.

Было выполнено:

) Расчет теоретической частоты (ƒT)

2) Подсчитана разность между эмпирической и теоретической частотой по каждому разряду

) Определено число степеней свободы. Внесена поправка на «непрерывность» (если v=1)

) Полученные разности возведены в квадрат

) Полученные квадраты разностей разделены на теоретическую частоту (последний столбец)

) Полученная сумма является χ²Эмп

Таблица 5

N	Эмпирическая частота	Теоретическая частота	(ƒЭ-ƒT)	(ƒЭ-ƒT)2	(ƒЭ - ƒT)2/ƒT
1	30	15	15	225	15
2	0	15	-15	225	15
3	55	55	0	0	0
4	55	55	0	0	0
5	10	20	-10	100	5
6	30	20	10	100	5
7	5	10	-5	25	2.5	15	10	5	25	2.5
9	200	200	-	-	45
10	30	15	15	225	15
Суммы	200	200	-	-	45

Результат: χ²Эмп = 45

Критические значения χ² при v=4v≤0.05 = 9.488≤0.01 = 13.277

Различия между двумя распределениями могут считаться достоверными, если χ²Эмп достигает или превышает χ²0.05, и тем более достоверным, если χ²Эмп достигает или превышает χ²0.01.

Ответ: χ²Эмп равно критическому значению или превышает его, расхождения между распределениями статистически достоверны (гипотеза Н1).

. Расчет достоверности различий по показателям уровня общителности в контрольной группе на констатирующем и контрольном этапе исследования с использованием χ² - критерия Пирсона.

Было выполнено:

) Расчет теоретической частоты (ƒT)

2) Подсчитана разность между эмпирической и теоретической частотой по каждому разряду

) Определено число степеней свободы. Внесена поправка на «непрерывность» (если v=1)

) Полученные разности возведены в квадрат

) Полученные квадраты разностей разделены на теоретическую частоту (последний столбец)

) Полученная сумма является χ2Эмп

Таблица 6

N	Эмпирическая частота	Теоретическая частота	(ƒЭ-ƒT)	(ƒЭ-ƒT)2	(ƒЭ - ƒT)2/ƒT
1	5	5	0	0	0
2	5	5	0	0	0
3	20	20	0	0	0
4	20	20	0	0	0
5	50	47.5	2.5	6.25	0.132
6	45	47.5	-2.5	6.25	0.132
7	15	17.5	-2.5	6.25	0.357
8	20	17.5	2.5	6.25	0.357
9	10	10	0	0	0
10	10	10	0	0	0
Суммы	200	200	-	-	0.978

Результат: χ²Эмп = 0.978

Критические значения χ² при v=4v≤0.05 = 9.488≤0.01 = 13.277

Различия между двумя распределениями могут считаться достоверными, если χ²Эмп достигает или превышает χ²0.05, и тем более достоверным, если χ²Эмп достигает или превышает χ²0.01.

Ответ: χ²Эмп меньше критического значения, расхождения между распределениями статистически не достоверны (гипотеза Н0).

. Расчет достоверности различий по показателям самоконтроля в обшении в экспериментальной группе на констатирующем и контрольном этапе исследования с использованием χ2 - критерия Пирсона.

Было выполнено:

) Расчет теоретической частоты (ƒT)

2) Подсчитана разность между эмпирической и теоретической частотой по каждому разряду

) Определено число степеней свободы. Внесена поправка на «непрерывность» (если v=1)

) Полученные разности возведены в квадрат

) Полученные квадраты разностей разделены на теоретическую частоту (последний столбец)

) Полученная сумма является χ²Эмп

Таблица 7

N	Эмпирическая частота	Теоретическая частота	(ƒЭ-ƒT)	(ƒЭ-ƒT)2	(ƒЭ - ƒT)2/ƒT
1	15	32.5	-17.5	306.25	9.423
2	50	32.5	17.5	306.25	9.423
3	70	60	10	100	1.667
4	50	60	-10	100	1.667
5	15	7.5	7.5	56.25	7.5
6	0	7.5	-7.5	56.25	7.5
Суммы	200	200	-	-	37.18

Результат: χ²Эмп = 37,18

Критические значения χ2 при v=2v≤0.05 = 5.991≤0.01 = 9.21

Различия между двумя распределениями могут считаться достоверными, если χ²Эмп достигает или превышает χ²0.05, и тем более достоверным, если χ²Эмп достигает или превышает χ²0.01.

Ответ: χ²Эмп равно критическому значению или превышает его, расхождения между распределениями статистически достоверны (гипотеза Н1).

. Расчет достоверности различий по показателям самоконтроля в общении в контрольной группе на констатирующем и контрольном этапе исследования с использованием χ² - критерия Пирсона.

Было выполнено:

) Расчет теоретической частоты (ƒT)

2) Подсчитана разность между эмпирической и теоретической частотой по каждому разряду

) Определено число степеней свободы. Внесена поправка на «непрерывность» (если v=1)

) Полученные разности возведены в квадрат

) Полученные квадраты разностей разделены на теоретическую частоту (последний столбец)

) Полученная сумма является χ2Эмп

Таблица 8

N	Эмпирическая частота	Теоретическая частота	(ƒЭ-ƒT)	(ƒЭ-ƒT)2	(ƒЭ - ƒT)2/ƒT
1	10	10	0	0	0
2	10	10	0	0	0
3	70	70	0	0	0
4	70	70	0	0	0
5	20	20	0	0	0
6	20	20	0	0	0
Суммы	200	200	-	-	0

Результат: χ²Эмп = 0

Критические значения χ2 при v=2v≤0.05 = 5.991≤0.01 = 9.21

Различия между двумя распределениями могут считаться достоверными, если χ²Эмп достигает или превышает χ²0.05, и тем более достоверным, если χ²Эмп достигает или превышает χ²0.01.

Ответ: χ²Эмп меньше критического значения, расхождения между распределениями статистически не достоверны (гипотеза Н0).

. Расчет достоверности различий по показателям уровня развития лидерских качеств в экспериментальной группе на констатирующем и контрольном этапе исследования с использованием χ2 - критерия Пирсона.

Было выполнено:

) Расчет теоретической частоты (ƒT)

2) Подсчитана разность между эмпирической и теоретической частотой по каждому разряду

) Определено число степеней свободы. Внесена поправка на «непрерывность» (если v=1)

) Полученные разности возведены в квадрат

) Полученные квадраты разностей разделены на теоретическую частоту (последний столбец)

) Полученная сумма является χ²Эмп

Таблица 9

N	Эмпирическая частота	Теоретическая частота	(ƒЭ-ƒT)	(ƒЭ-ƒT)2	(ƒЭ - ƒT)2/ƒT
1	30	50	-20	400	8
2	65	45	20	400	8.889
3	60	42.11	17.89	320.05	7.6
4	20	37.89	-17.89	320.05	8.447
5	10	7.89	2.11	4.45	0.564
6	5	7.11	-2.11	4.45	0.626
Суммы	190	190	-	-	34.126

Результат: χ²Эмп = 34.126

Критические значения χ2 при v=2v≤0.05 = 5.991≤0.01 = 9.21

Различия между двумя распределениями могут считаться достоверными, если χ²Эмп достигает или превышает χ²0.05, и тем более достоверным, если χ²Эмп достигает или превышает χ²0.01.

Ответ: χ²Эмп равно критическому значению или превышает его, расхождения между распределениями статистически достоверны (гипотеза Н1).

. Расчет достоверности различий по показателям уровня развития лидерских качеств в контрольной группе на констатирующем и контрольном этапе исследования с использованием χ² - критерия Пирсона.

Было выполнено:

) Расчет теоретической частоты (ƒT)

2) Подсчитана разность между эмпирической и теоретической частотой по каждому разряду

) Определено число степеней свободы. Внесена поправка на «непрерывность» (если v=1)

) Полученные разности возведены в квадрат

) Полученные квадраты разностей разделены на теоретическую частоту (последний столбец)

) Полученная сумма является χ2Эмп

Таблица 10

N	Эмпирическая частота	Теоретическая частота	(ƒЭ-ƒT)	(ƒЭ-ƒT)2	(ƒЭ - ƒT)2/ƒT
1	35	40	-5	4.5	20.25
2	45	40	5	4.5	20.25
3	65	60	5	4.5	20.25
4	55	60	-5	4.5	20.25
5	35	40	-5	4.5	20.25
6	45	40	5	4.5	20.25
Суммы	200	200	-	1.688

Результат: χ²Эмп = 1.688

Критические значения χ2 при v=2v≤0.05 = 5.991≤0.01 = 9.21

Различия между двумя распределениями могут считаться достоверными, если χ²Эмп достигает или превышает χ²0.05, и тем более достоверным, если χ²Эмп достигает или превышает χ²0.01.

Ответ: χ²Эмп меньше критического значения, расхождения между распределениями статистически не достоверны (гипотеза Н0).