Существенную роль в исследуемых процессах играют программы воспитания корпоративной культуры, закрепленные в «Декларации правил и принципов взаимоотношений персонала».
В параграфе 3.3 исследуются механизмы использования и развития совокупного работника ОАО «МГТС». В связи со стратегической ориентацией компании на долгосрочное устойчивое развитие основной целью управления человеческими ресурсами провозглашено обеспечение высокого качества интеллектуального потенциала. В данном контексте на первом плане - профессиональное развитие персонала организации, представляющее собой процесс подготовки и переподготовки сотрудников к выполнению изменившихся производственных функций, занятию новых должностей, решению инновационных задач. Потребности организации в развитии человеческого капитала, по мнению соискателя, складываются под воздействием таких факторов, как: а) динамика внешней среды; б) прогресс техники и технологии, ведущий к появлению новой продукции, услуг и методов производства; в) изменение стратегии и целей развития организации; г) освоение неизвестных ранее видов деятельности; д) создание иной организационной структуры и т.д. На основе опыта зарубежных стран соискатель рекомендует использовать следующий алгоритм подбора персонала: а) формирование типовых моделей рабочих мест по должностям персонала или его функциям; б) разработка методики комплексной оценки персонала на основе модели рабочего места; в) определение конкретных форм технологии работы с персоналом в организациях: аттестация кадров, их развитие, планирование карьеры, повышение квалификации и переподготовки кадров; г) формирование резерва кадров.
Последнему направлению в ОАО «МГТС» уделяется особое внимание. Подготовка резерва проводится на основе индивидуальных планов профессионального развития (ИППР) в течение 2 лет. Структурно ИППР состоит из разделов: 1) обучение по стандартным программам (управление финансами, персоналом, производством; инновационный менеджмент; развитие коммуникативных навыков; управление коммерческой деятельностью) и углубленная подготовка по специальности; 2) самостоятельная подготовка с последующим предоставлением реферата по изученной тематике или руководство дипломным проектированием студентов МТУСИ; 3) стажировка на руководящих должностях в период отсутствия руководителя. В целях всесторонней подготовки работников состоящих в резерве, для выдвижения на руководящую должность, получения ими практического опыта по смежным участкам работы, компания использует горизонтальные ротации.
Не менее важным элементом кадрового менеджмента стала оценка трудовой деятельности работников, которая производиться при: а) приеме на работу; б) выдвижении на вышестоящую руководящую должность (за исключением должностей, решение о выдвижении на которые принимается Генеральным директором или иными органами управления Общества); в) аттестации; г) проведении внутренних конкурсов на замещение вакантных должностей (в установленном в ОАО «МГТС» порядке); д) формировании кадрового резерва; е) проведении конкурса «Молодой лидер»; ж) определении потребности в обучении работников; з) изучении социально - психологического климата в плане исследования механизмов обратной связи. Методами оценки персонала в компании являются: 1) оценка на основе системы компетенций; 2) оценка с использованием тестовых методик; 3) опросы, анкетирование. Первая направлена на определение соответствия деятельности работника требованиям компании и проводится двумя способами: 1) непосредственным руководителем; 2) руководителем, коллегами и подчиненными (так называемый метод «360 градусов». В настоящее время проводится работа по разработке профилей компетенций для использования их при определении потребности в обучении персонала, отбора перспективных кандидатов для включения в резерв кадров, проведения конкурсов на замещение конкурсных должностей.
Проведение социологических опросов и анкетирование направлены на изучение социально-психологического климата в трудовых коллективах с целью определения факторов, влияющих на удовлетворенность работой в ОАО «МГТС». Диссертант подчеркивает важность этого показателя как ключевой характеристики процесса управления воспроизводством человеческого капитала, напрямую определяющей уровень производительности труда. Силами Центра обучения и развития персонала компании, при непосредственном участии диссертанта, разработана методика комплексного исследования удовлетворенности персонала (КИУП). Методика КИУП позволяет провести как индивидуальные, так и коллективные исследования (вплоть до масштабов организации в целом) по этой важнейшей проблематике. По результатам таких замеров возможно построение соответствующих «карт удовлетворенности», отражающих «проблемные области» исследуемого уровня. Кроме этого, по мнению соискателя, целесообразно использовать КИУП для оценки управленческой компетенции руководителей компании.
В целях повышения результативности и эффективности деятельности работников в ОАО «МГТС» создан Департамент организационного развития и мотивации персонала, который ежегодно проводит мониторинг уровня оплаты труда по должностям и профессиям компании, а также разрабатывает целый комплекс дополнительных мероприятий в области стимулирования сотрудников.
Заключительный параграф третьей главы посвящен посттрудовому периоду жизненного цикла совокупного работника. Большинство высвобождаемых сотрудников нуждается в психологической адаптации к изменившемуся статусу. Различные фирмы имеют свои системы адаптации высвобождаемых, но наиболее распространены корпоративные пенсионные схемы, консультирование и работа с ветеранами.
Соискатель отмечает важность реализуемых в ОАО «МГТС» социальных программ подобного плана, предполагающих (при условии накопленного трудового стажа на момент ухода не менее 15 лет): а) выплаты участникам ВОВ; б) материальную помощь к Новому году; в) дополнительную адресную материальную помощь особо нуждающимся одиноким пенсионерам на лечение, операции, лекарства и т.д.; г) бесплатную доставку пенсионерам газеты «Московский телефонист»; д) единовременную материальную помощь к юбилейной дате; е) оплату ритуальных услуг.
Кроме этого, в контексте зарубежного опыта, соискатель отмечает особое значение вопросов профессионального переобучения для работников старших возрастов как фактора продления их трудовой жизни. Для людей старшего поколения, желающих и способных переучиваться и повышать квалификацию, должна функционировать гибкая система их профессиональной переориентации. Параллельно с этим предлагается разрабатывать мероприятия по увеличению числа рабочих мест с неполным рабочим временем. Соискатель рекомендует переводить высококвалифицированных работников пенсионного возраста на гражданско-правовые договоры с оплатой произведенной работы по реальному результату. В таком случае высвобождаемые должности можно сокращать, а ветераны получают свободный график труда и освобождаются от других обязанностей, предусмотренных трудовым законодательством.
В заключении к диссертации изложены основные результаты исследования.
ПУБЛИКАЦИИ
1. А. Молчан. Человеческий капитал крупной компании в контексте зарубежного опыта // Вестник ГУУ. - 2008. - № 9 (16). (0,3 п.л.).
2. А. Молчан. Социоэкономический подход к формированию системы управления человеческим капиталом. В сб.: Управление экономической и социальной сферой: вопросы теории и практики. - М.: Издательство «Перспектива», 2007. (0,5 п.л.).
3. А. Молчан. Механизмы использования и развития человеческого капитала. В сб.: Управление экономической и социальной сферой: вопросы теории и практики. - М.: Издательство «Перспектива», 2007. (0,4 п.л.).
4. А. Молчан. Методологические основы концепции человеческого капитала. - М.: Издательский дом «Экономический журнал», 2008. (0,5 п.л.). (0,4 п.л.).
5. А. Молчан. Общая характеристика ресурса совокупный работник. - М.: Издательский дом «Экономический журнал», 2008. (0,3 п.л.)