ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ»
ИНСТИТУТ ОТКРЫТОГО ОБРАЗОВАНИЯ
Институт инновационного управления экономикой
Кафедра менеджмента и инновационных технологий управления
КОНТРОЛЬНОЕ ЗАДАНИЕ
по дисциплине
«Антикризисное управление»
Тема
Реинжиниринг в антикризисном управлении организацией
Выполнила студентка
заочной формы обучения
специальности менеджмент организации
специализации гостиничный и туристический бизнес
Федченко Екатерина Федоровна
курса группы ГТБ-6-09/3
Руководитель проекта
Кандидат экономических наук, доцент Савченко А.В.
Москва - 2014 г.
Введение
Двести лет назад Адам Смит сделал выдающееся открытие: индустриальное производство должно быть разбито на простейшие и самые базовые операции. Он показал, что разделение труда способствует росту производительности, так как сосредоточенные на одной задаче рабочие становятся более искусными мастерами и лучше выполняют свою работу. И на протяжении XIX и XX веков люди организовывали, развивали компании, управляли ими, руководствуясь принципом разделения труда Адама Смита.
Однако в современном мире, в котором контроль осуществляют потребители, конкуренция усиливается, цикл продукции становится короче и все стремительно изменяется, узкоспециализированная работа стала не нужна. Более того, многоступенчатое разделение труда требует координации всех этапов производственного процесса, что приводит к росту неэффективности производства. Время и силы уходят впустую на проверку работы других людей, традиционная иерархия бизнеса затрудняет контроль качества производства.
Наконец, рабочие теряют контакт с потребителями и стараются угодить своим начальникам, забывая о тех, кому предназначен их труд. В этих условиях компаниям необходимо отказаться от используемых ими организационных и операционных принципов, привычных пирамидальных структур и бюрократического бессилия и рационализировать, упростить действующие производственные системы. С простотой придет и меньшая потребность в контроле, урегулировании, управлении. Рабочие станут более ответственными, а корпоративная структура - более гибкой, творческой и новаторской, что непременно повысит и производительность, и доходы компаний.
Конкурентоспособность и экономическая жизнестойкость компаний должна быть основана на принятии новых моделей и практики управления, и промышленной организации.
В качестве метода воссоздания существующих компаний предлагается реинжиниринг бизнеса, который для новой революции в бизнесе означает то же, что специализация труда означала для предыдущей.
Развитие концепции реинжиниринга
процессный инновация реинжиниринг новый
Существующее многообразие методов и инструментов управления (в особенности на фоне гиперавтоматизации процессов управления) подтолкнуло нас к проведению глубокого анализа факторов возникновения вышеупомянутого многообразия и возможностей практического применения.
Популяризация в среде практиков-управленцев новейших методов превратилась за последние годы в, своего рода, PR-кампанию модных течений в менеджменте. Сотни консультационных компаний проводят тысячи семинаров на темы выхода компаний из кризиса, решения большинства управленческих проблем, провозглашая приоритетность использования разработанного ими или какого-либо адаптированного метода управления, основанного на практике 5-10 проектов., BPR, BPM, ABC, PCD, SCM, CRM, BPI - голова идет кругом от этого далеко не полного перечисления аббревиатур, скрывающих наименования управленческих стандартов и методов, продавливаемых консультационными компаниями.
Что же действительно нужно сегодня бизнес-сообществу?
В этой статье мы постараемся рассказать об ошибках, допущенных при создании и практической адаптации методологии реинжиниринга бизнес-процессов, а также о появлении нового направления в изучении реинжиниринга.
Почему «на стыке 80-х и 90-х годов»?
Практически все (особенно американские) исследователи и ученые, занимающиеся проблемами управления, заостряют наше внимание на факторе переломного для бизнес-структур периода конца 80-х и начала 90-х годов XX в.
В трудах начала 90-х и вплоть до середины 90-х годов выдвигалась как основная гипотеза о генезисе радикальных или менее радикальных методов управления (концепции управления, кто предпочитает рассматривать управление как совокупность принципов и методологий), которая сводилась к кризису противостояния двух бизнес-моделей - японской и американско-европейской. Возникающие негативные тенденции в американском менеджменте начинали стимулировать исследователей и идеологов к разработкам новых стандартов и бизнес-моделей управления.
Первой ласточкой явилась концепция реинжиниринга бизнес-процессов (business process reengineering). Революционный (как синонимично с реинжинирингом, не так ли?) по своей сущности труд Майкла Хаммера и Джеймса Чампи, по мнению многих исследователей проблем управления, создал основу для искомого еще Ньютоном «рычага» для переворота мировоззрения в менеджменте.
Реинжиниринг
Принято считать, что появлению теоретически обоснованной концепции реинжиниринга бизнес-процессов деловой и научный мир обязан труду М. Хаммера и Дж. Чампи «Реинжиниринг бизнес-процессов. Манифест революции в бизнесе». Но это не совсем так.
Еще в начале XX века Френсис Тейлор в своих «Принципах» утверждал необходимость отказа от лишних и не приносящих выгоды для организации операций. Конечно, Тейлор не называл этот подход реинжинирингом. И, само собой разумеется, он не провозглашал примат клиента как основной ориентир значимости процессов для организации. Но рационализация процесса (без сочетания с термином «бизнес», что, несомненно, является заслугой исследователей проблем управления конца XX века), обосновывалась Тейлором на примере Бетлехемского завода, на котором он и проводил свои управленческие эксперименты.
Истоки реинжиниринга мы также встречаем в трудах советского ученого Богданова. В своей «Тектологии» Богданов на примерах доказывал необходимость существенных изменений в трудовых процессах, которые не влекут к созданию прибавочного продукта.
Несомненно, неудачи в конкурентной гонке японской и американской бизнес-моделей постигли американские корпорации. «Тяжеловесная» и бюрократическая американская бизнес-модель проиграла стремительной, стратегически ориентированной, а также клиентоориентированной японской модели управления. Как писали авторы статей по проблемам управления в начале 90-х годов, американские корпорации были похожи на неповоротливого слона, который прежде чем повернуться должен был сделать множество шагов для этого.
Американским корпорациям с мировым именем было крайне важно быстро перестроить свой управленческий аппарат, свои бизнес-процессы, чтобы тратить меньше «шагов для поворота». И на этом фоне возникает реинжиниринг. В добавок к концепции реинжиниринга резко взвинчивается автоматизация и компьютеризация управления. Менеджмент корпораций начинает осознавать, что в легкости аппарата управления, прозрачности бизнес-процессов и контроле за движением ресурсов зиждется будущий прорыв американского менеджмента. И реинжиниринг, и автоматизация (по сути - визави) очень удачно легли на почву корпоративных управленческих преобразований.
Триумф реинжиниринга и «процессные инновации»
В американских и в европейских научно-практических кругах общепринято свои идеи первоначально излагать в форме статьи. Такая форма, несомненно, быстрее позволяет понять основные идеи авторов. Триумф не заставил себя долго ждать и по отношению к концепции реинжиниринга. Статья М. Хаммера, с которой началась эра реинжиниринга, опубликованная в Гарвард Бизнес Ревью (Harvard Business Review) в 1990 году «Не автоматизируйте - уничтожайте!», в начале не вызвала резкого витка обсуждений и критики. Статья Хаммера заставила многих задуматься о поиске новых методов управления.
Если мы с вами мысленно перенесемся в начало 90-х годов и перечитаем статью Хаммера, то будем потрясены тем, как радикально зашел автор в своих предположениях о кризисе старой модели управления. Тезис «от традиционной функциональной модели управления к процессно-ориентированной» имел сокрушительное значение для того периода в изучении менеджмента организаций.
По сути Хаммер выдвинул две основные гипотезы, которые он потом пронес через все свои труды. Первая гипотеза заключалась в том, что при переходе от управления задачами к управлению процессами будет создана организация новой формации. В такой организации результат труда будет виден каждому участнику процесса, так как клиент результата труда определен изначально и, следовательно, исходя из ожиданий клиента, предопределен результат.
А он (результат), в свою очередь, будет иметь положительные и оцениваемые конечные потребительские свойства.
Вторая гипотеза Хаммера заключалась в том, что изменения в организации могут быть позитивными и управление организацией может стать более прозрачным и менее забюрократизированным, исключительно при использовании радикальных методов (подходов) преобразования процессов. К радикальным методам мы, конечно, относим реинжиниринг бизнес-процессов.
Если с процессным подходом к управлению все более или менее ясно (достаточно много исследований было посвящено этому вопросу), то с реинжинирингом еще, как ни странно, остаются неясности и белые пятна в исследованиях. Но давайте по порядку.
В чем же был триумф концепции реинжиниринга? И где следует искать временной отрезок, на который приходится этот период триумфа? И, собственно, почему так важно упомянуть о триумфе реинжиниринга бизнес-процессов? Постараемся дать ответ на поставленные вопросы.
Реинжниринг, говоря словами Хаммера, - это «управление компанией с пулеметом в руках». Реинжиниринг, прежде всего, это слом старого и созидание абсолютно нового, абсолютно новой организации. Повторяя высказывание Т. Давенпорта, «с чистого листа». Хаммер в своей главной книге «Реинжиниринг бизнес-процессов. Манифест к революции в бизнесе» говорил о реинжиниринге как о методе «фундаментальных» и «радикальных» преобразований процессов, а, по сути, целиком всей организационной системы управления.
Какую цель обозначил Хаммер для реинжиниринга? Прежде всего это клиент, это рынок, это тот продукт, который нужен рынку и его клиентам. Вопросы оперативности вывода продукта на рынок, качества товара, его стоимости - это первейшие вопросы бизнеса. И Хаммер только встраивает эти базовые целевые факторы в свою конструкцию здания реинжиниринга. Он как исследователь, как консультант точно знает основные требования и рынка, и корпораций в конкурентной борьбе. Хаммер не раз повторял в своих работах о необходимости радикального подхода к совершенствованию управления. Многие американские исследователи в области менеджмента в начале 90-х говорили о необходимости изменений в управлении, о важности стратегически правильной альтернативы, о преобразованиях не только внутри организации, но и в отрасли, о задаче обращения взглядов менеджеров в будущее.
Хаммер однозначно поставил акцент на радикализме преобразований. Его тезис о сломе старого и строительстве новой организации, ориентированной на управление бизнес-процессами, стал своеобразным лозунгом начала 90-х.
«Вы ожидали потрясений? Вот вам революционные идеи», как бы говорил он нам. И, действительно, тогда казалось, что менеджмент стоит на пороге революционных сдвигов, новых поворотов в своем развитии идей и концепций. Одна за одной выходят статьи о важности и значимости реинжиниринга для управления компаниями. Но о чем же в действительности говорил Хаммер в своих трудах? Что значит для практики концепция реинжиниринга?
Если попытаться досконально разобраться в идеях, заложенных Хаммером, то получается, что реинжиниринг есть концепция, позволяющая трансформировать организацию, в которой управление строится на базе задач и функций, в процессно-ориентированную, где уже управление базировалось бы на бизнес-процессах. Реинжиниринг, если внимательно вчитаться в тексты Хаммера, является своего рода методом реструктуризации организации, так как создает новую процессную структуру управления. И что, это все? «Что же здесь нового?» - спросите вы. И правда, получается, Хаммер, прежде всего, ориентировал читателя и практиков-менеджеров компаний на процессное управление, а не на сам реинжиниринг. Тут необходимо остановиться и заглянуть в другой его труд «Реинжиниринговая революция» (Reengineering revolution), написанный совместно со Стивеном Стентоном. В нем Хаммер представил несколько укоренившихся мифов о реинжиниринге.
. Миф о новизне реинжиниринга.
. Миф о начале реинжиниринга с «чистой страницы».
. Миф о лидерстве межфункциональных владельцев процессов.
. Миф о противопоставлении реинжиниринга методу управления качеством.
. Миф о проектировании сверху-вниз.
. Миф о противопоставлении реинжиниринга методу трансформации организации.
. Миф о перманентности реинжиниринга.
Упомянутые семь мифов создавали на протяжении последних 10-15 лет устойчивое мнение о реинжиниринге бизнес-процессов (БПР) как о революционном методе. На революционность метода БПР ссылается также П. Страссман, говоря о методе как о «… бескомпромиссном и полном уничтожении, … атаках на обычаи, правила и взаимоотношения…». Если присмотреться к перечисленным мифам и тому, что было им же сказано в «Манифесте», то получится загадочная картина реинжиниринга, которую сложно понять. Я не буду скрывать, что и сам долгие годы был верным последователем концепции реинжиниринга, пока не столкнулся с ней на практике.
Хаммер постоянно старается объяснить читателю, чем же на самом деле является реинжиниринг и что им принципиально не может считаться. А не задавался ли Хаммер вопросом, о том, почему так часто приходится разделять понятия при конкретизации реинжиниринга.
Может быть, автору концепции реинжиниринга следовало призадуматься о предназначении его детища или, оперируя философскими категориями, об объекте.
Следует, конечно, сказать и о практически канонических примерах успешного проведения реинжиниринга. Сказать об этом надо даже только потому, что эти примеры являются практически единственными эмпирическими источниками, демонстрирующими нам подлог автора реинжиниринга.
Приводимые Хаммером и другими исследователями примеры корпораций, таких как IBM, Kodak, Duke Powers, Owen Cornings, обладают схожими чертами.
Триумф реинжиниринга продолжается ровно до 1994 года, когда вышла книга двух американских исследователей Г. Хамела и С.К. Прахалада «Конкурируя за будущее» (Competing for the future). В этом труде представлена критика реинжиниринга как лекарства от всех организационных болезней, и был выдвинут лозунг о необходимости трансформации и перепроектирования отраслей.
Сложности в понимании реинжиниринга, а главное - сложности в разработке методики осуществления реинжиниринга создали известную пресловутую пропорцию удачно завершенных реинжиниринговых проектов: 80 на 20.
Угасание успеха теоретических разработок Хаммера было, прежде всего, связано с оставшимся непонятным практическим смыслом реинжиниринга. В особенности, менеджерам корпораций осталось не ясно, каким образом можно уничтожить существовавшие годами бизнес-процессы, переплетавшие не только организацию в рамках ее границ, но и выходивших за ее рамки. Когда наступает момент в развитии организации, когда следует использовать реинжиниринг или его можно и следует применять без привязки к стадиям развития организации. На эти вопросы Хаммер не давал ответы в своих трудах.