По нашему абсолютному убеждению, Хаммер совершил большую ошибку, не сопоставив два основных ключевых термина в отношении концепции реинжиниринга: «революционность преобразований организации» и «развитие организации».
Реинжиниринг = Революция
Словари по общественным наукам трактуют «революцию» как «коренное качественное изменение, резкий скачкообразный переход от одного качественного состояния к другому, от старого к новому».
Сравнивая определение реинжиниринга с трактовкой понятия «революция» можно предположить об особенности реинжиниринга как метода, использование которого может быть вызвано острой необходимостью либо ситуацией внутри или вне организации в определенный временной период ее жизнедеятельности.
При использовании в качестве объектов исследования методов радикального преобразования бизнес-процессов объединяющей категорией является категория «развитие».
Можно предположить, что положительное или отрицательное состояние объекта управления развивается из одного в другое состояние с изменением состояния элементов такого объекта. Общее определение термина «развитие» дается как «необратимое направленное закономерное изменение объектов, в результате которого возникает их новое качественное состояние». Из этого следует, что «изменение объектов» может происходить как самостоятельно (эндогенно), так и путем воздействия на объект с целью его изменить (экзогенно). Под «воздействием» в данном случае понимается использование управленческих методик и в данном контексте методик, преобразующих бизнес-процессы. Таким образом, можно предположить, что и развитие организации вполне может обладать как свойствами революционности, так и свойствами эволюционности, с той лишь разницей, что организация изменяет свое состояние радикально, скачкообразно и в короткое время либо «постепенно», «без скачков».
Реинжиниринг как метод управления, по нашему мнению, не может являться методом оперативного управления организацией, поскольку организация не может революционно изменяться при каждодневной деятельности. Организация не будет в состоянии достигать поставленных целей, поскольку реинжиниринг будет изменять цели. Таким образом, как метод оперативного управления реинжиниринг не изменяет бизнес-процессы, поскольку их, как таковых не может существовать, а существуют исключительно процессы проведения самого реинжиниринга. Или говоря другими словами, - реинжиниринг-процессы. Тем самым, организация не может создать главного - результата, потребительской ценности, ради чего она существует.
Из сказанного выше следует, что революционность преобразований, производимых реинжинирингом, скорее характерна для разовых, специфических методов управления, которые в данном случае рассматриваются больше как антикризисные. Поскольку частота появления кризисов меньше, чем частота других стадий развития организации на кривой жизненного цикла, то можно предположить, что реинжиниринг, применяемый как метод для особых ситуаций в развитии организации, преобразуется в метод антикризисного управления. Производимые преобразования процессов должны изменять не только сами бизнес-процессы, но и саму организацию (правила и процедуры ее функционирования), должны изменять цели организации в силу особых (кризисных) состояний в ее развитии. В таком случае организация осуществляет резкое качественное изменение элементов организационной системы и произведет скачкообразный переход от одного качественного состояния к другому.
Следовательно, о реинжиниринге нужно говорить, как о методе, применяемом в особых периодах развития организации, когда возникает необходимость произвести качественное изменение организации радикальным способом и с резким скачкообразным переходом в новое состояние, отсутствовавшее до данного момента развития.
Говоря о реинжиниринге, пропагандируя ценность данной концепции, Хаммер и другие исследователи не конкретизировали временной аспект применения столь радикального способа преобразования деятельности организации. А как нам кажется, именно в анализе временного цикла развития организации, неизбежности кризиса и зиждется ответ на вопрос - чем же, по сути, является реинжиниринг?
Реинжиниринговый подход к управлению организацией: новый реинжиниринг
Выше мы обозначили состояние организации, при котором актуальность применения реинжиниринга очень высока. И это состояние именуется кризисом.
Для того, чтобы предотвратить ликвидацию организации, можно использовать реинжиниринговый подход к управлению, который сможет радикально преобразовать производственно-хозяйственную деятельность «умирающей» организации.
Особенность применения реинжинирингового подхода в данной стадии развития организации заключается в следующем:
. Реинжиниринговый подход позволяет перевести управление организацией с функционального принципа на принципы процессной организации, которой свойственна процессная структура управления, процессные команды, ориентированные на выполнение задач конкретного бизнес-процесса.
. Реинжиниринговый подход позволяет высвободить дополнительные ресурсы (финансовые, кадровые, технические и т.д.), инвестировав их в основное производство.
. Реинжиниринговый подход, ориентированный на рост инвестиционной активности, создает предпосылки к росту инновационной активности. Ориентация на процесс определяет особенность реинжиниринга: создание новых технологий, технических средств производства и, как следствие, подстегивает развитие инноваций, технологического прогресса.
Этапы проведения реинжинирингового подхода можно представить следующим образом:
. Диагностика финансового состояния
. Моделирование бизнес-процессов
. Диагностика управления процессами
. Реинжиниринг бизнес-процессов. Разработка новых процессов
. Анализ эффективности реинжиниринга бизнес-процессов
Диагностика финансового состояния компании
Наступление организационного кризиса вызывает необходимость постоянного мониторинга развития кризисного состояния. Это означает, что система преодоления кризиса должна перманентно определять свое финансовое состояние на понижающей стадии цикла организационного развития. Для решения такой задачи требуется использовать факторные модели оценки финансового состояния.
Моделирование бизнес-процессов
Моделирование процессов осуществляется с обязательным использованием какого-либо языка моделирования. Язык моделирования должен выражать, как внутренний или внешний процесс реализуется при помощи человеческих или технических ресурсов, и из каких функций эти ресурсы будут взяты. Особенно важно показать, как процесс может поддерживаться информационной системой. Должна существовать согласованность между внутренними и внешними процессами деятельности организации.
Диагностика управления процессами
Количественные показатели процессов демонстрируют эффективность их управления в определенной стадии развития организации.
Ресурсами управляют процессы и они же преобразуют ресурсы в готовые изделия, которыми можно количественно оценить эффективность управления процессами.
К количественным показателям управления процессами относятся: сложность процессов; причинно-следственные связи между процессами; контролируемость процессов; ресурсозатраты процессов; регулируемость процессов.
Реинжиниринг бизнес-процессов.
На данном этапе осуществляются следующие действия:
Разработка образа будущей организации;
Разработка бизнес-модели новой организации;
Разработка образа будущей организации.
Разработку образа перспективной организации следует проводить с использованием комплексного подхода, основанного на сочетании процессов разработки стратегии, требований к бизнесу.
В состав мероприятий первого этапа входит спецификация основных целей организации, исходя из ее стратегии, потребностей клиентов, общего уровня бизнеса в отрасли и текущего состояния организации.
Цель этого этапа - выработать взгляд на новую организацию и сформулировать его в терминах спецификации целей организации.
Разработка бизнес-модели новой организации
В последнее время широко используется четырехэтапный метод разработки модели перепроектированных процессов или разработки «новой» организации.
Четыре этапа выглядят следующим образом:
. Разработка внешней модели будущей организации.
. Разработка внутренней модели будущей организации.
. Создание информационной системы для поддержки будущих бизнес-процессов.
. Тестирование перепроектированного бизнес-процесса в небольшом масштабе до его внедрения
Результаты, получаемые после реинжиниринга. Определение соответствия результату поставленным задачам реинжиниринга.
Критериями достижения целей реинжиниринга является сравнение характеристик перепроектированных процессов с прежними условиями осуществления процесса.
Диагностика эффективности реинжинирингового подхода к управлению
В целях определения, насколько эффективно был осуществлен реинжиниринговый подход к управлению (РПУ), предлагается использовать нижеприведенное количественное отношение двух динамических показателей.
. Агрегированный коэффициент, полученный по результату анализа результатов после проведения реинжиниринговых мероприятий;
. Первичный агрегированный коэффициент, полученный по результату анализа данных до проведения реинжиниринговых мероприятий.
Мы предлагаем группировать показатели эффективности применения РПУ по следующим типам:
Показатели эффективности деятельности отдельных процессов и организации в целом (отношение полученных результатов к затратам времени, финансовых и других ресурсов);
Показатели продуктов, производимых организацией;
Показатели удовлетворенности клиентов результатами деятельности организации.
Финансово-экономические показатели.
«Процессные инновации» или Закат реинжиниринга.
В апрельском номере Harvard Business Review за 2004 год Майкл Хаммер публикует статью «Deep Change: How Operational Innovation Can Transform Your Company» («Радикальные изменения: Каким образом процессные инновации могут изменить вашу компанию»), где мы уже не находим термина «реинжиниринг бизнес-процессов», а встречаем повсеместно употребляемое словосочетание «процессные инновации» (process innovation). Что же, по сути, произошло?
Как следует из всей идеологии статьи, Хаммер решил похоронить термин «реинжиниринг». Причиной может явиться так и не объясненный им (и другими исследователями) методический аппарат реинжиниринговой концепции. Ведь мы прекрасно осознаем, что помимо теоретической разработки преследовалась рациональная коммерческая составляющая реинжиниринга. Хаммер создавал концепцию как базис для формирования консультационной методики или услуги для бизнес структур. Однако, четкой, внятной, систематической методики осуществления реинжиниринга так и не последовало.
Как мы увидели выше, ошибка Хаммера заключалась в том, что он не провел параллели между революционностью преобразований и кризисными явлениями в развитии организации. Возможно, если бы раньше, в начале 90-х, он разработал бы такую методологическую основу реинжиниринга, то судьба концепции, разработанной им, была бы еще продлена на долгие годы. То, что мы в данном материале говорили про реинжиниринговый подход, требует, конечно, детальных и длительных эмпирических исследований, прежде чем появится возможность с полной уверенностью заявить о новой странице в концепции реинжиниринга. Но уже сейчас можно, по нашему мнению, с большой уверенностью говорить, что реинжиниринг приобрел новое дыхание с появлением концепции реинжинирингового подхода к управлению.
Заключение
Предприятие, которое не осуществляет инвестиции в изменения, ставит на карту свою способность к выживанию на рынке, но само стремление к переменам не является гарантией выживания в конкурентной борьбе. Необходимо умелое управление этими переменами.
Последствия реинжиниринга бизнес-процессов: Переход от функциональных подразделений к командам процессов. Работа исполнителя изменяется от простой к многоплановой. Требования к работникам изменяются: от контролируемого исполнителя предписанных заданий к принятию самостоятельных решений. Изменяются требования к подготовке сотрудников: от курсов обучения к образованию. Изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда: от оценки деятельности к оценке результата. Критерий продвижения в должности изменяется: от эффективности выполнения работы к способности выполнять работу. Изменяется цель исполнителя: от удовлетворения потребностей начальника к удовлетворению потребностей клиентов. Функции менеджеров изменяются от контролирующих к тренерским. Организационная структура меняется от иерархической к более «плоской». Административные функции изменяются от секретарских к лидирующим.
Ниже приведены некоторые положения, о которых следует задуматься предпринимателям, решившим заняться реинжинирингом бизнеса:
Проведение реинжиниринга должно быть четко увязано с действующей деловой, рыночной и организационной стратегией. Если эта связь не прослеживается, никакие совместные заседания уже не помогут.
В число отвечающих за проведение реинжиниринга должны быть включены руководители отдела кадров, которые заняты осуществлением собственных программ обновления. Необходимо также приобрести более сильную поддержку со стороны служащих, измотанных почти десятилетием сокращений.
Существует несколько эффективных способов стимулировать мотивацию служащих в связи с проведением реинжиниринга. Один из них - это повышение уровня образования. Движение реинжиниринга уделило этому вопросу только малую часть того внимания, которое было уделено ему управлением качеством.
Те, кто возглавляет осуществление реинжиниринга, должны тщательнее продумывать, каким образом их программы и проекты должны интегрироваться с другими важными действиями по совершенствованию организации, например, достижением лидерства в вопросах качества, удовлетворением и удержанием клиентов, повышением экономической добавленной стоимости.
Известен опыт большинства американских корпораций, которые не выдержав конкуренции со стороны японских предприятий, находились в глубочайшем кризисе. С тех пор большинство из них смогли перестроиться и восстановить свою конкурентоспособность. Одним из приемов, которым они пользовались, был реинжиниринг. Возможно, сейчас реинжиниринг уже не так актуален для американской экономики, как десять лет назад. Однако этот опыт и эти методы управления сегодня представляют важное значение для России.
Список использованной литературы
1.Дорофеев В.Д., Левин Д.Н., Сенаторов Д.В., Чернецов A.B. Антикризисное управление: Учебное пособие Изд:Пензенского института экономического развития и антикризисного управления 2006 Стр. 209.
2.Короткова Э.М. Антикризисное управление - М.:ИНФА М, 2006.
.Красникова Е., Евграфова И. Антикризисное управление. Шпаргалка Издательство: Окей-книга 2009г. Стр. 32
.Уткин Э.А., «Бизнес-реинжиниринг. Обновление бизнеса», ЭКМОС, М-2005г. Стр. 560
.Справочник кризисного управляющего/Под редакцией профессора Уткина Э.А.-М.:ЭКМОС, 2007г.