Курсовая работа (т): Система финансовых ресурсов предприятия

В 2012 году предприятием был получен убыток, в 2013 году резкое сокращение расходов привело к увеличению прибыли до налогообложения, которая составила 7958 тыс. руб. Чистая прибыль компании в 2013г. была получена в размере 7755 тыс. руб.

Таким образом, приведенные выше данные свидетельствуют о нерациональном управлении финансовыми ресурсами.

3. НАПРАВЛЕНИЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВЫМИ РЕСУРСАМИ

Анализ деятельности ООО «ЮПитер-Авто» позволил выявить направления улучшения финансовых ресурсов. На рисунке ниже представлены возможные пути:

Рисунок 6. Мероприятия по совершенствованию управления финансовыми ресурсами

По результатам анализа были определены к внедрению следующие меры по приведению стоимости чистых активов Общества в соответствие с величиной его уставного капитала:

. Займы от компании ORKLA ASA используются прежде всего на приобретение новой линии по производству шоколадных плиток. Как показывает проведенный анализ, скорейший ввод в строй данной линии увеличит продажи Общества в данном сегменте и за 3 года выведет безубыточную динамику по проекту. В настоящее время Общество прикладывает все усилия для реализации данного проекта - старт новой линии намечен на 4-й квартал 2013 года.

. Займы от компании ORKLA ASA используются также для финансирования переноса производства из центра Санкт-Петербурга в Ленинградскую область. Данный проект связан с планами по унификации производственных мощностей Общества и построению четко диверсифицированной (в сфере ассортимента) схемы работы его производственных площадок. Проект предусматривает перенос производственных линий, и предполагает достижение долгосрочной оптимизации затрат, а также реализацию инвестиционного проекта в отношении освободившихся объектов недвижимости Общества. Расходы по данному проекту, начавшиеся в 2012 году, еще будут продолжаться и в 2013-м, однако уже в 2014-м году Общество планирует получить вышеупомянутый существенный положительный эффект на финансовые показатели Общества.

. Негативный эффект от длительного документооборота по розничным торговым сетям является разовым фактором, однако, решением проблемы своевременного поступления документов по поставкам продукции (услугам) станет внедрение электронного документооборота с сетями, чему поспособствовало принятие соответствующих нормативных актов. Общество в настоящий момент занимается интенсивным продвижением этого вопроса с крупными сетевыми контрагентами.

4. Эффективным средством совершенствования системы управления финансовыми ресурсами в целом может стать формирование центров ответственности на предприятии.

Система организационного обеспечения управления финансами представляет собой взаимосвязанную совокупность внутренних функциональных служб и подразделений предприятия, обеспечивающих разработку, принятие и реализацию стратегических финансовых решений и несущих ответственность за результаты этих решений.

Основу организационного обеспечения стратегического финансового менеджмента составляет формируемая на предприятии структура управления его финансовой деятельностью, элементами которой являются отдельные менеджеры, службы, отделы и другие организационные подразделения аппарата управления.

Концепция управления отдельными аспектами финансовой деятельности предприятия на основе «центров ответственности», разработанная американским экономистом Дж. Хиггинсом, получила широкое практическое использование в управлении формированием собственных финансовых ресурсов, денежными потоками, инвестициями и некоторыми другими аспектами финансовой деятельности предприятия.

Центр ответственности представляет собой структурное подразделение предприятия, которое полностью контролирует те или иные аспекты финансовой деятельности, а его руководитель самостоятельно принимает управленческие решения в рамках этих аспектов и несет полную ответственность за выполнение доведенных ему плановых (нормативных) финансовых показателей. Как видно из этого определения, права руководителя подразделения - центра ответственности, связанного с отдельными аспектами управления финансовой деятельностью в рамках этого подразделения, паритетно корреспондируют с мерой его ответственности при контроле со стороны вышестоящей структуры (органа) финансового управления.

Различия функциональной направленности деятельности таких структурных подразделений, их места в организационной структуре финансового управления, а также широты полномочий их руководителей позволяют выделить ряд конкретных типов центров ответственности в рамках предприятия.

Центр затрат представляет собой структурное подразделение, руководитель которого несет ответственность только за расходование средств в соответствии с доведенным ему бюджетом. В силу функциональной направленности своей деятельности такое структурное подразделение не может самостоятельно влиять на объем доходов, а соответственно и на сумму прибыли. Примером центра затрат является снабженческо-заготовительное или производственное подразделение.

Центр дохода представляет собой структурное подразделение, руководитель которого несет ответственность только за формирование доходов в установленных объемах. В силу функциональной направленности своей деятельности такое структурное подразделение не может самостоятельно влиять на весь объем затрат по реализуемой продукции, а соответственно и на сумму прибыли. Примером центра дохода является сбытовое подразделение предприятия.

Центр прибыли представляет собой структурное подразделение предприятия, руководитель которого несет ответственность за доведенные ему задания по формированию прибыли. В силу функциональной направленности своей деятельности такое структурное подразделение полностью контролирует как формирование доходов от реализации продукции, так и объем затрат на ее изготовление. Примером центра прибыли является структурное подразделение с законченным циклом производства и реализации отдельных видов продукции<>.

Центр инвестиций представляет собой структурное подразделение предприятия, руководитель которого несет ответственность за использование выделенных ему инвестиционных ресурсов и получение необходимой прибыли от инвестиционной деятельности. Основным контролирующим показателем при этом является обычно уровень прибыли на инвестированный капитал. Примером центра инвестиций является дочерняя фирма предприятия или выделенное в его составе специальное структурное подразделение, осуществляющее исключительно инвестиционную деятельность.

Формирование системы организационного обеспечения стратегического финансового управления предприятием на основе центров ответственности предусматривает следующий алгоритм действий:

. Исследование особенностей функционирования отдельных структурных подразделений с позиций их влияния на отдельные аспекты формирования и использования финансовых ресурсов.

. Определение основных типов центров ответственности в разрезе структурных подразделений предприятия.

. Формирование системы прав, обязанностей и меры ответственности руководителей структурных подразделений, определенных как центры ответственности.

. Разработка и доведение центрам ответственности финансовых заданий в форме текущих или капитальных бюджетов.

. Обеспечение контроля выполнения установленных заданий центрами ответственности путем получения соответствующей информации (отчетов), ее анализа и установления причин отклонений.

На исследуемом предприятии структура центров ответственности может выглядеть следующим образом (таблица 5):

Таблица 5

Центры ответственности ООО «ЮПитер-Авто»

Руководители центров ответственности до 05 числа месяца, следующего за отчетным, должны представлять директору предприятия фактические бюджеты: на их основе должен формироваться операционный, инвестиционный и финансовый бюджет ООО «ЮПитер-Авто». Данное нововведение позволит повысить эффективность работы предприятия на 2-3%.

Другим инструментом повышения эффективности деятельности является применение такого финансового инструмента, как лизинг. Основным преимуществом его использования является избежание уплаты налога на имущество и применение ускоренной амортизации.

Налог на имущество рассчитывается исходя из среднегодовой стоимости имущества по ставке 0,2% годовых. Для того чтобы сравнить преимущество лизингового финансирования по сравнению с покупкой оборудования за счет кредитных средств необходимо рассчитать уплачиваемый в последнем случае налог на имущество (основные средства составляют 50877 тыс. руб.) при линейном способе амортизации, средний срок службы оборудования - 15 лет.

Норма амортизации в среднем составляет:

На =100%/15 = 6,67%.

Сумма ежегодных амортизационных отчислений:

А = 50877 * 6,67% / 100% = 3393,5 тыс. руб.

На основе ежегодной амортизации можно рассчитать конечную и среднегодовую стоимость оборудования за каждый год проекта:

ОСср = (ОСнач+ОСкон)/2

ОСнач. = 50877 тыс. руб.

ОСкон = 50877 -3393,5 = 47484 тыс. руб.

ОСср = (50877+47484)/2 = 49181 тыс. руб.

И соответствующий налог на имущество:

* 2,2% = 1081,98 тыс. руб.

Таким образом, избежание налога на имущество в условиях использования лизинга оборудования позволит предприятию получить дополнительно 1081,98 тыс. руб. чистого дохода.

Результаты расчетов представлены в таблице 6:

Таблица 6

Анализ предлагаемого мероприятия по использованию лизинга

Введение финансового комитета.

Основное предлагаемое новшество для предприятия, способное усовершенствовать систему управления финансами, - это создание специализированного подразделения, ответственного за проверку составляемых планов (финансовый комитет).

Финансовый комитет - это составленная из руководителей высшего звена консультативная группа, которая может включать и внешних консультантов. Финансовый комитет создается для целей эффективного управления процессом утверждения, анализа и проверкой стратегических и финансовых планов, внесения корректив в деятельность компании. В состав финансового комитета будет входить генеральный директор, главный бухгалтер, заместитель генерального директора.

Задачи комитета: организация и обеспечение процесса финансового управления на предприятии, направленного на эффективное использование финансовых, материальных и производственных ресурсов; обеспечение своевременного и достоверного учета производственной и финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Функции финансового комитета:

определение финансовой политики предприятия;

выработка ключевых показателей;

согласование финансовых планов;

принятие решений о корректировке;

доведение показателей до структурных подразделений.

Исполнительным органом, реализующим решения финансового комитета, будет являться генеральный директор. Взаимодействие функций, реализуемых комитетом, будет осуществляться специальным должностным лицом - координатором процесса (сотрудником бухгалтерии, занимающимся управленческим учетом).

Финансовая эффективность предлагаемого мероприятия приведет к росту степени выполнения плана и соответственно к росту выручки на 0,5%.

Выручка в 2013 году: 46147 тыс. руб.

Прирост выручки:

* 0,5% = 230,74 тыс. руб.

Введение системы финансового контроля.

На исследуемом предприятии необходимо также усовершенствовать систему финансового контроля.

Система финансового контроля должна осуществлять:

- контроль текущей финансовой деятельности, контроль финансовых потоков, контроль над исполнением финансовых планов, бюджетов;

- прогнозирование будущего финансового состояния организации;

- контроль достоверности финансовой отчетности, как внешней, так и внутренней).

Финансовый контроль всех спектров деятельности предприятия должен осуществляться на двустороннем уровне:

- со стороны финансовой службы (бухгалтерии);

- со стороны ревизоров и аудиторов.

Контроль над исполнением бюджетов следует вести регулярно, путем сравнения плановых и фактических показателей. Доклад о результатах исполнения или неисполнения бюджетов предоставляется руководителю предприятия.

Введение финансового контроля позволит сократить прочие расходы, предотвратить нецелесообразное использование средств, и в результате повысить выручку на 1-2%.

Выручка в 2013 году: 46147 тыс. руб.

Прирост выручки:

* 2% = 992,94 тыс. руб.

Проведение полного анализа финансового состояния по результатам каждого отчетного месяца.

Анализ финансового состояния должен включать в себя два основных направления:

- непосредственный анализ финансового состояния с расчетом рейтинговой оценки деятельности предприятия (путем расчетов показателей ликвидности, рентабельности, финансовой устойчивости, платежеспособности, деловой активности или оборачиваемости, финансово-эксплуатационной потребности, составления комплексной рейтинговой оценки предприятия и др.);

- прогнозирование банкротства.

Для осуществления контроля исполнения системы планов необходимо создать систему показателей (индикаторов), учитывающую все специфические особенности предприятия.