[Введите текст]
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ПЕНЗЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
Кафедра «Экономическая теория и международные отношения»
Курсовая работа
по дисциплине «Микроэкономика»
на тему «Система пожизненного найма: опыт Японии»
Направление подготовки - 38.03.01 «Экономика»
Профиль подготовки - Мировая экономика
2016
Задание на курсовую работу
по дисциплине «Микроэкономика»
по дисциплине
Тема: «Система пожизненного найма: опыт Японии»
Перечень вопросов, подлежащих рассмотрению:
1.Современные концепции менеджмента.
2.Концепции японского управления.
3.Проблемы управления рабочей силы в России.
Исходные данные для выполнения работы: научная и справочная литература, данные сети Интернет
Перечень графического материала: таблицы, рисунки
Основные источники и литература:
Волгин Н. Японский опыт, который стоит изучать и разумно заимствовать. - «Человек и труд» 1997, №6, с.50
Оучи У. Г. «Методы организации производства: японский и американский подход». - М. ДеКа, 1997. - 380с.
Калашников С. Развитие рынка рабочей силы - неотъемлемый элемент государственной политики.// Вопросы экономики. 2012. - №2. - с. 30-33.
Дата выдачи задания «___» ____________ 20 ___ года
Срок сдачи работы «___» ____________ 20 ___ года
Руководитель работы, д.э.н., профессор Михнева С.Г.
Оглавление
Введение
Глава 1. Современные концепции менеджмента
1.1 Концепция «Х»
1.2 Концепция «У»
1.3 Концепция «Z»
Глава 2. Концепции японского управления
2.1 Особенности системы японского управления
2.2 Составляющие японского управления
Глава 3. Проблемы управления рабочей силы в России
Заключение
Список используемых источников
Введение
Япония занимает лидирующее положение на мировом рынке. На ее долю приходится 44,5% общей стоимости акций всех стран мира. И это притом, что население Японии составляет всего 2% от населения земного шара.
Актуальность темы курсовой работы обусловлена тем, что на сегодняшний день одной из главных причин стремительного успеха Японии является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. За весь период исторического развития в Японии сложились определенные методы труда и поведения, соответствующие специфическим чертам национального характера.
Система «пожизненного найма» означает, что служащий фактически всю свою жизнь работает на одном предприятии, постоянно продвигаясь вверх по служебной лестнице. При этом независимо от образования (средняя ли это школа или престижный университет) работник начинает свою карьеру с низшей должности и на одном месте более 2-3 лет не задерживается.
Целью данной курсовой работы является изучение теоретических аспектов системы пожизненного найма в Японии.
В соответствии с целью сформулированы следующие задачи:
- рассмотреть особенности японского менеджмента;
- сформулировать сущность стратегии «пожизненного найма»;
- проанализировать управление рабочей силы в России.
Глава 1. Современные концепции менеджмента
1.1 Концепция «Х»
Дуглас Мак-Грегор был великим руководителем. Он являлся компетентный, остроумный и проницательный, пользовался огромным уважением у своих подчиненных и верил, что люди от природы полны энтузиазма, ответственны и нравственны. В 1960 году он написал книгу, которая навсегда изменила теорию управления, в те времена опиравшуюся на представление о том, что люди по природе ленивы и работают только тогда, когда их заставляют. Мак-Грегор внес существенный вклад в теорию и практику управления, и его творческое наследие еще долго будет оставаться предметом исследований. Даже через полвека после ее выхода в свет журналисты и ученые ссылаются на эту регулярно переиздаваемую книгу.
Мак-Грегор пытается доказать нам, что «Теория Х» это система, широко представленная в современной управленческой практике, а не абстрактная интеллектуальная конструкция. Он пишет: «Теория X -- это не соломенное пугало, нацеленное на разрушение; на деле это реальная теория, оказывающая непосредственное влияние на управленческую стратегию в широком секторе современной американской индустрии. Более того, организационные принципы, предлагаемые литературой по проблемам менеджмента, обычно выводятся из предположений, аналогичных «Теории X» [1,100 с.].
«Теория X» основывается на трех предпосылках:
1. Люди не хотят работать. Они испытывают врожденное отвращение к труду и старается от него уклониться. Нормы выработки, выполнение целевых показателей и табельные часы - это реакция руководителей на природную склонность людей отлынивать от дела.
2. Принуждение неизбежно. Компания не достигнет поставленных целей без принуждения и запугивания своих сотрудников. Их единственный стимул к работе - наказание, а не поощрение. Повышение по службе, премии и льготы лишь увеличивают запросы человека, а не пробуждают желание упорно трудиться.
3. Человек старается уклониться от ответственности. Все, что он хочет от жизни - это спокойная работа с регулярной зарплатой [1,100c.].
Согласно «Теории X», люди по своей природе ленивы и работают только по принуждению.
В свое время «Теория X» была самым распространенным подходом к управлению, однако на сегодняшний день она кажется устаревшей - по трем причинам:
1. Она опирается на устаревшие парадигмы. Иерархические модели по образцу армии или церкви не применимы в современном бизнесе. Например, сегодня члены рабочих групп часто не подчинены одному-единственному боссу, а решают проблемы нескольких подразделений сразу.
2. Она чересчур абстрактная. “Теория X” не принимает во внимание политические, социальные и экономические условия деятельности отдельно взятой компании.
3. Она исходит из неверных предпосылок о природе человека. Например, эта теория предполагает, что люди могут работать только по принуждению. Однако любое принуждение имеет свои пределы. Часто люди работают гораздо лучше под воздействием убеждения или интереса к совместной работе [2,328c.].
Согласно «Теории X», люди по своей природе ленивы и работают только по принуждению. Эта теория придерживается пессимистического взгляда на природу человека, так как отношения между руководителями и подчиненными основаны на обоюдной враждебности. Руководители, следующие этой теории, считают, что работники не способны мыслить и действовать самостоятельно. По этой причине такие руководители ради общего блага компании стремятся тщательно контролировать деятельность своих подчиненных, предполагая, что люди не желают добровольно брать на себя ответственность, поскольку их интересует только зарплата. Им кажется, что подчиненные не видят общую руководители, придерживающиеся «Теории X», считают, что сотрудники работают только тогда, когда за ними кто-то постоянно следит.
В компаниях, работающих по принципам «Теории X», царит атмосфера подозрительности, которая угнетает естественное стремление людей к совершенству. Прежде всего, их отпугивает то, что начальство сводит к минимуму возможности для творческого самовыражения. Когда работник подозревает, что ему грозит увольнение, он начинает думать исключительно о самосохранении и крайне неохотно идет на риск - из опасения, что начальники не одобрят его действий и даже накажут за них [3,650c.].
Чтобы сотрудники не боялись рисковать и активнее выдвигали инновационные предложения, они, прежде всего, должны чувствовать себя в безопасности. Многие люди испытывают потребность ощущать себя частью коллектива, чтобы вместе с другими гордиться достигнутым. Тем не менее руководители, верящие в «Теорию X», считают, что любое объединение сотрудников является угрозой, так как может воспрепятствовать успешной работе компании. Поэтому вместо того, чтобы поощрять коллективное взаимодействие, такие руководители всячески стараются посеять вражду между сотрудниками.
Часто менеджеры не могут понять, почему высокая зарплата, медицинские пособия, хорошие отпускные, оплата больничных и щедрые пенсионные отчисления практически никак не мотивируют подчиненных, потому что всех этих мер недостаточно. Прежде всего, человек должен знать, что делает важную и осмысленную работу. Он желает ощущать, что с его мнением считаются. Поэтому, как только он понимает, что компания не ценит то, чем он занимается, им овладевает безразличие, он начинает относиться к своему делу формально и при выполнении работы, прежде всего, стремится не дать повод к увольнению [3,654c.].
Таким образом, «Теория X» представляется Мак-Грегору достаточной для объяснения «последствий» специфической управленческой стратегии, которую он ассоциирует с применением научного менеджмента. Она исходит из предположения, что «развитие среднего человека прекращается еще в пору его ранней юности. Теория X строится на приведении работников к общему наименьшему знаменателю - в прошлом это называлось «фабричный рабочий». Пока Теория X продолжает оказывать определяющее влияние на стратегию управления, мы не можем ни познать, ни использовать потенциал среднего человека» [3,650c.].
1.2 Концепция «Y»
Если «Теория X» ошибочна, то какова ее альтернатива? Существует совершенно иная «Теория Y», которая основывается на том, что: начальники должны уважать подчиненных и давать им возможность действовать самостоятельно, чтобы пробуждать в них стремление следовать нравственным принципам и соблюдать дисциплину. Согласно “теории Y”, если персонал не проявляет интереса к работе и не выполняет распоряжений, то винить в этом следует не сотрудников, а плохое руководство. [4,635c.]
«Теория Y» основывается на следующих положениях:
1) Сотрудники не испытывают врожденной неприязни к работе. При определенных условиях работники получают удовольствие от того, чем занимаются.
2) Подчиненных не обязательно держать в страхе. Должным образом мотивируя их, они будут работать без принуждения, и прилагать все усилия для решения задач, стоящих перед компанией.
3) Ощущение успеха доставляет людям удовольствие. Достигнутые успехи укрепляют уверенность в своих силах, и в результате сотрудники еще активнее стремятся достичь поставленных перед ними целей.
4) Сотрудники хотят заниматься ответственной работой. Это неправда, что человек по природе ленив и безответствен. На самом деле он ищет любую возможность, чтобы выполнить ответственную работу.
5) В людях от природы заложена способность к творчеству. Большинство людей способно творчески решать стоящие перед ними проблемы.
6) Подчиненные умны и сообразительны. Часто руководители сильно недооценивают интеллектуальные способности своих подчиненных. [4,638c.]
«Теория X» утверждает, что внутреннюю политику компании должно определять ее руководство, ни о чем, не советуясь с персоналом, но следуя же «Теории Y», руководство должно принимать во внимание как нужды компании в целом, так и потребности ее сотрудников, которые, в свою очередь, желали бы приносить пользу своей организации.
Существует различие между двумя теориями, которое заключается в том, что:
Компании, которые руководствуются «Теорией Х», важное значение придают формальной иерархии. Например, когда контролер из ОТК, проверяя продукцию одного из подразделений, обнаруживает проблему, он сообщает о ней своему непосредственному руководителю. Последний передает эту информацию заместителю начальника отдела, который извещает руководителя подразделения, а тот вызывает к себе заместителя по производству, чтобы сообщить ему неприятную новость. Заместитель возвращается к себе и вызывает работников, имевших непосредственное отношение к проблеме. Поскольку эти работники не подозревали, что контролер проверял их продукцию, они сразу попадают в ситуацию конфронтации. [4,638c.]
Компании, работающие в соответствии с «Теорией Y», контролер из ОТК в первую очередь извещает о найденной проблеме самих работников, которые сразу же приступают к ее решению. Как и в первом случае, контролер отчитывается перед вышестоящими начальниками, но к тому времени, когда его отчет достигает верхней ступени иерархии, проблема оказывается решена. Работники при этом понимают, что руководство не собирается их наказывать, и высоко оценивают этот честный подход.
Таким образом, укрепляется атмосфера взаимного уважения, а не подозрительности. [5,366c.]
Применение «Теория Y» на практике:
Например, в средней школе директор оказался очень талантливым руководителем. По итогам стандартных тестов ученики этой школы показывают отличные результаты, а их родители поддерживают хорошие отношения с учителями. Поэтому не удивительно, что инспектор из министерства образования решает использовать таланты директора на административной должности в школьном округе. Проведя собеседование с десятком кандидатов, совет округа дает рекомендацию именно этому директору.
Ему предлагают значительную прибавку к зарплате и солидную должность. Единственная проблема состоит в том, что он не хочет переходить на новую работу. Ему нравится быть директором школы и наблюдать, как подростки взрослеют, приобретают знания и навыки общения. Все подчиненные преданы ему и готовы на многое ради своего начальника. Директор выражает свое несогласие инспектору из министерства, но тот не желает уступать. Он считает, что округ только выиграет от этого перехода, а сам директор будет доволен своим решением, как только освоится в новой для себя роли.