Статья: Стратегический анализ деятельности коммерческого банка на основе системы сбалансированных показателей

Таблица 3. Оценка перспективы «внутренние бизнес-процессы»

Источник: собственная разработка на основе данных организации.

Создание небанковских сервисов связано с услугами по регистрации бизнеса, добровольному медицинскому страхованию, проведению анализа конкурентов, оказанию юридических услуг, SEO- продвижению. Расширение линейки продуктов банка связано с незапланированным внедрением двух новых продуктов (добровольное медицинское страхование и новый зарплатный проект). Оценка эффективности аутсорсинговых услуг проведена через показатель ROI (возврат инвестиций). Для расчёта ROI учитываются дополнительные расходы, которые формирует найм разработчиков: фонд заработной платы и налоги на фонд труда, аренда помещения, коммунальные и офисные расходы, коммуникации, администрирование (юридическая поддержка, бухгалтерия, ведение кадров, I7 администрирование, др.), амортизация ПК программистов и оборудования, медицинская страховка, затраты на поиск персонала, обучение компетенциям проекта, выплата неустойки при увольнении сотрудника.

Таблица 4. Оценка перспективы «Персонал и развитие»

Источник: собственная разработка автора на основе данных организации.

Перспектива «Персонал и развитие» включает в себя обучение сотрудников и развитие корпоративной культуры, как в индивидуальном плане, так и на уровне корпорации. В компании, где работают образованные люди, сотрудники становятся основным ресурсом. В современных условиях быстрых технологических изменений, работникам умственного труда необходимо постоянно совершенствоваться. Правительственные организации часто не могут набирать новых технически подготовленных работников, и одновременно сокращают обучение своих сотрудников. Это основной признак «утечки мозгов», которую нужно остановить. Определенные показатели должны продемонстрировать руководству, где нужно сосредоточить средства на подготовку сотрудников, чтобы они принесли максимальную пользу.

Обучение и развитие составляют фундамент успеха любой прогрессивной организации. На рисунке 2 схематично представлены взаимосвязи между выбранными показателями.

Рисунок 2. Взаимосвязи между показателями матрицы системы сбалансированных показателей

Источник: собственная разработка автора на основе данных организации.

Следующим этапом анализа необходимо представить все показатели и их значения в графической форме (рис. 3).

Рисунок 3. Графическое представление системы сбалансированных показателей для корпоративного бизнеса коммерческого банка

Источник: собственная разработка автора на основе данных организации.

GAP-анализ и его результаты.

Важным элементом построения системы сбалансированных показателей и одновременно первым этапом анализа разрывов (GAP-анализа) является выявление разрывов между оценкой задач перспектив и их целевым значением (100%), а также формирование предложений по их устранению. GAP-анализ или анализ разрывов - метод стратегического анализа, с помощью которого осуществляется поиск шагов для достижения заданной цели. В сертификации GAP-анализ или диагностический аудит - это один из инструментов консалтинга. Для менеджеров этот инструмент является эффективным помощником в следующих вопросах:

- определение участка приложения усилий;

- постановка задач и планирование действий;

- оценка стоимости проведения работ;

- согласование необходимых работ и решений с заказчиком.

GAP-анализ (или анализ разрывов) необходимо использовать для регулярной проверки выполнения стратегии: сравнивать реальные и ожидаемые результаты, планировать корректирующие действия. В результате проведения GAP-анализа аналитик составляет «диагностический» отчет - детальное изложение по каждому пункту стандарта: что в компании соответствует требованию, где и какие есть пробелы, что нужно дополнить, исправить или изменить. В таблице 5 представлены выделенные ранее разрывы и их типы. финансовый корпоративный коммерческий банк

Заключительным этапом анализа разрывов является проработка предложений по устранению разрывов исходя из их типа.

Конкурентный тип разрыва выражен факторами:

- текучесть кадров среди специалистов, имеющих высшее образование;

- уровень удовлетворенности сотрудников;

- мотивированность персонала;

- качество подбора персонала;

- текучесть кадров специалистов с высшим образованием;

- недостаточно короткий срок рассмотрения заявок по кредитам;

- недостаточно высокая скорость вывода нового продукта на рынок, таким образом, при одновременном желании внедрить новый продукт на рынок, могут выиграть конкуренты. Также могут успеть «увести» идею.

Таблица 5. Анализ разрывов (GAP-анализ)

Источник: собственная разработка автора на основе данных организации.

Данный тип разрыва можно решить за счет:

1. улучшение условий удаленных рабочих мест, выделение более качественных ноутбуков;

2. доработать исходные материалы для анализа (сводные таблицы, автоподсчет), внедрение автоматической скоринговой системы;

3. передача работ на аутсорсинг;

4. упрощение и ускорение процессов внутрифирменного согласования;

5. повышение квалификации HR-менеджеров.

Рыночный тип разрыва выражен факторами: снижение стоимости потенциального клиента; снижение стоимости реального клиента; уменьшение количества поступающих лидов (потенциальных клиентов) в год. Данный тип разрыва можно решить за счет создания более интересных условий для новых клиентов, специальных предложений, акций.

Стратегический тип разрыва выражен факторами: увеличение темпа роста выручки; средняя прибыль на ставку сотрудника; расширение активной (доходоприносящей) клиентской базы; доля «молодых и активных» клиентов в общем количестве клиентов банка; эффективность аутсорсинговых услуг (ROI - возврат инвестиций %).

Данный тип разрыва можно решить за счет:

1) улучшение условий удаленных рабочих мест, выделение более качественных ноутбуков;

2) доработка исходных материалов для анализа (сводных таблиц, автоподсчета), внедрение автоматической скоринговой системы;

3) повышение уровня работы активных продавцов и клиент-менеджеров (повышение их квалификации, профессионализма);

4) необходимо привлекать вновь зарегистрированных юридических лиц и индивидуальных предпринимателей, разработана методика поиска новых клиентов, в 2021 году ожидается внедрение.

Разрыв типа планирования выражен факторами снижения стоимости потенциального и реального клиентов. Решить его можно за счет улучшения условий для привлечения новых клиентов: проведение акций, специальных предложений, мероприятий, повышающих лояльность. Производственный тип разрыва выражен недостаточной рентабельностью собственного капитала. Для его нейтрализации необходимо увеличение чистой прибыли банка путем оптимизации расходов (например, перевод на удаленную занятость, смена подрядчиков). Имиджевый тип разрыва, разрыв типа вовлеченности и разрыв оценки клиентом качества услуг выражены соответственно следующими факторами: индекс удовлетворенности клиентов (CSI), имидж банка и инновационность в коммуникации с клиентом. Для нейтрализации данных разрывов планируется:

1) запуск нового сайта и мобильных приложений в 2021 году;

2) ориентация маркетинговой стратегии на повышение узнаваемости и повышение имиджа банка, а не на презентацию продуктов;

3) увеличения взаимодействия с клиентом в цифровой среде (создание чат-ботов, рассылок, оформление продуктов онлайн, создание цифровых продуктов).

По результатам проведения анализа коммерческого банка на основе системы сбалансированных показателей выделены основные направления для его стратегического развития. Также планируется увеличение чистой прибыли банка путем оптимизации расходов (например, перевод на удаленную занятость, смена подрядчиков).

Система сбалансированных показателей в комбинации с анализом разрывов при качественно подобранном наборе показателей даёт полноценную оценку бизнес-процессов в организации и формирует представление о необходимом стратегическом развитии.

Список использованных источников

1. Лощинина, И. Современные технологии управления. Журнал «BYTE/Россия», № 9. 2007.

2. Бойко Н. Е. Интеграция сбалансированной системы показателей в систему управления предприятием. Известия Российского педагогического университета им. А. И. Герцена. 2007. № 43. С. 58-60.

3. Ветлужских Е. В. Особенности BSC предприятий малого бизнеса. Управление компанией. 2006. № 3. С. 35-37.

4. Гершун А., Горский М. Технологии сбалансированного управления. М., 2005.

5. Каплан Р. С., Нортон Д. П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: пер. с англ. М., 2003.

6. Кочнев А. Ф. С чего начать разработку сбалансированной системы. URL: http://www.iteam.ru

7. Курилова А. А. Построение сбалансированной системы показателей как эффективного средства финансового механизма управления на предприятиях автомобильной промышленности. Корпоративные финансы. 2011. № 1(17). С. 55-67.

8. Мицкевич А. Структура сбалансированной системы показателей фирмы. Экономические стратегии. 2004. № 5. С. 132-137

9. Фридаг Х. Р., Шмидт В. Сбалансированная система показателей: пер. с нем. Москва, 2007.

10. Kaplan R., Norton D. Strategy maps. Transformation of the intangible assets into tangible results. Publisher: General Business. 2005, 512 p.

11. Peter Horvat. Doctor of Economics, professor, head of the general theory of business economics and controlling the University of Stuttgart (Germany) International Journal «Problems of theory and practice of management»

12. Kochnev Alexander Yusupov. Cand., CEO of consulting company «AyTim» (ITeam) (Moscow). Development of Balanced Scorecard: Step-by-step. URL: http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_27/ article. Дата доступа: 24.12.2020.

13. Develop a balanced scorecard. Methodology. URL: http://www.businessstudio.ru/files/metodika_ razrabotka_sbalansirovannoy_sistemy_ pokazateley.doc. Дата доступа: 27.12.2020.

References