- повышение качества процесса планирования карьеры;
- формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;
- изучение карьерного потенциала сотрудников;
- обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;
- определение путей служебного роста, использование которых могло бы удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.
Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон - работника, его руководителя и отдела человеческих ресурсов. Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры или, говоря языком современного управления, является владельцем этого процесса. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени и т.д.
Отдел человеческих ресурсов играет роль профессионального консультанта и одновременно выполняет функцию общего управления процессом развития карьеры в организации.
Разработка плана развития карьеры.
Специалисты по человеческим ресурсам проводят обучение сотрудников организации основам планирования и развития карьеры, разъясняют принципы партнерства, ответственность и возможности участвующих в нем сторон. Обучение преследует две основные задачи: 1) сформировать заинтересованность сотрудников в развитии карьеры и 2) предоставить им инструменты для начала управления собственной карьерой.
Следующим этапом является разработка плана развития карьеры. Сотрудник должен определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, т.е. должность (должности), которые бы он хотел занять. После этого ему нужно провести сопоставление собственных возможностей с требованиями к интересующим его должностям и определить является ли данный план развития карьеры реалистичным и, если да, то продумать, что ему необходимо для реализации этого плана. На данном этапе сотрудник нуждается в квалифицированной помощи со стороны отдела человеческих ресурсов, прежде всего, для определения собственных возможностей и недостатков, а так же методов развития, и собственного руководителя. Многие организации проводят специальное тестирование для определения сильных и слабых сторон своих сотрудников, результаты которого оказывают существенную помощь в планировании карьеры. Участие руководителя в процессе планирования карьеры позволяет не только провести определенную проверку на соответствие реальности карьерных ожиданий сотрудника, но и вовлечь руководителя в процесс развития карьеры данного сотрудника с самого начала и тем самым заручиться его поддержкой.
Подготовка руководителей и молодых сотрудников.
Особое внимание организации уделяют подготовке сотрудников для занятия ключевых должностей - руководителей. В современных организациях создается специальная система работы с резервом, включающая определение, развитие, назначение на новую должность будущих руководителей. От того, насколько эффективно работает эта система, во многом зависит успех всей организации, поэтому управление ею составляет один из приоритетов высшего руководства.
Подготовка преемников является эффективным средством оптимизации использования персонала организации, подбора и перемещения руководящих кадров, обеспечения преемственности руководства, а на этой основе повышения эффективности работы всей организации.
Руководство организации, включая непосредственного начальника преемника, играет исключительно важную роль в реализации плана развития. Во-первых, руководители распоряжаются ресурсами, необходимыми для развития приемников - они принимают решения о назначении на должность, финансировании временного коллектива, выделении средств на изучение иностранного языка или криогенной химии. Во-вторых, от них в значительной степени зависит, как распределяется время преемника и его приоритеты - работа в занимаемой должности или подготовка к новой должности. И, в-третьих, оказывают непосредственное влияние на мотивацию преемника.
Также большое значение для организации имеет планирование карьеры молодых сотрудников. Молодые сотрудники с потенциалом - это люди, которые в перспективе могут занять руководящие должности в организации. На сегодняшний день существует множество определений и еще больше названий для этой группы лиц (high-potentials, high-flyers, fast-track employees и т.д.; в русском языке начинает утверждаться термин "хай-по" от английского сокращения high-po). Суть работы с этой категорией резерва заключается в определении и усиленном развитии сотрудников, обладающих потенциалом для занятия через 10-20 лет ключевых должностей в организации. Процесс планирования и развития молодых сотрудников с потенциалом во многом схож с процессом работы с дублерами и преемниками. В тоже время, он отличается рядом особенностей.
В этом процессе можно выделить несколько этапов:
.Определение качеств молодых сотрудников с потенциалом.
Американская многонациональная корпорация относит к числу хай-по сотрудников организации, отвечающих следующим требованиям:
- возраст моложе 35 лет;
- наличие, по меньшей мере, высшего образования;
- знание английского и еще одного иностранного языка;
- наличие потенциала для того, чтобы подняться на два уровня вверх в организационной иерархии.
.Отбор молодых сотрудников с потенциалом.
- Планирование карьерного роста
молодых сотрудников.
.4 Способы рационализации персонала предприятия
Вопрос о рационализации персонала обычно возникает тогда, когда организация сокращает либо перестраивает свою деятельность. Опыт показывает, что всегда имеются подразделения и руководители, деятельность которых никак не влияет на общие результаты или воздействует отрицательно, поэтому от них надо избавляться.
Рационализация ведет к устранению излишней численности персонала, случаев несоответствия работников предъявляемым к ним требованиям, снижению дополнительных расходов из-за низкой производительности и качества труда.
Принципы рационализации:
- привязка к конкретным рабочим местам;
- минимизация общих затрат (как текущих, так и будущих) и получение по возможности экономии;
- соблюдение трудового законодательства;
- наличие четких, максимально объективных критериев отбора увольняемых;
- открытость, полное информирование;
- компенсация и помощь в трудоустройстве.
Рационализация персонала опирается на гибкую политику занятости, элементами которой являются:
. Прекращение найма, когда на высвобождающееся по тем или иным причинам место не нанимается новый сотрудник.
При этом сокращается лишь общая численность персонала, а не конкретные рабочие места. Если же необходимо добиться именно последнего, то происходит перемещение на свободное место работника с той должности, которую необходимо упразднить, при соответствующем его согласии и на основе переквалификации. За счет этого можно сократить персонал на 5%, но такие маневры требуют от администрации и людей большой гибкости и сопряжены с необходимостью адаптации и психологическими перегрузками.
В то же время прекращение найма ведет к ухудшению качественного состава персонала, так как уход высококвалифицированных сотрудников не компенсируется притоком новых.
. Частичный наем (разделение должностей, использование временных работников, пенсионеров, учащихся или создание специального резерва лиц, которым такой режим работы удобен), сокращение продолжительности рабочего дня и (или) рабочей недели (при этом заработная плата сохраняется, но уменьшаются премии и выплаты), отмена или ограничение масштабов внутреннего совместительства и сверхурочных работ и проч. В результате снижаются затраты на оплату труда, но растут расходы на управление, что допустимо в критических ситуациях.
. Прекращение выдачи заказов на сторону.
. Направление на учебу с отрывом от основных занятий и предоставление неоплачиваемых отпусков.
. Использование внутренних венчуров групп энтузиастов, имеющих свои идеи, желающих их разрабатывать при финансовой поддержке фирмы. Успех дела приводит к тому, что группа может быть включена в состав фирмы в качестве ее подразделения.
. Стимулирование ухода по собственному желанию (добровольное увольнение). Здесь существуют следующие варианты:
- денежные компенсации, которые могут сопровождаться обещанием повторного приема на работу (тогда часть их возвращается). Суммы должны быть ощутимыми по размерам, хотя и меньшими, чем при массовых увольнениях, ибо здесь нет принудительности. Величина таких компенсаций в западных фирмах доходит до 2,5 годовых окладов;
Но это весьма неоднозначная по результатам мера, ибо малоквалифицированные сотрудники, которые могут не найти новую работу, на компенсации не «клюнут», а те, кто хочет уйти, уйдут и так, зато уволиться могут квалифицированные лица, которым легко устроиться.
- досрочный выход на пенсию, за счет чего можно сократить персонал на 10-15% (но отток наиболее опытных, квалифицированных кадров может иметь непредвиденные последствия).
Сегодня западными фирмами широко используются новые модели выхода на пенсию, в частности досрочный уход (принцип «зеленых окон»), в том числе за дополнительное вознаграждение («золотое рукопожатие»). В нашей стране принцип «зеленых окон» применялся в конце 1980-х гг. Часто в этих случаях число желающих уйти на пенсию оказывается в несколько раз большим, чем надо, и тогда используется метод селективного сокращения, когда увольнения растягиваются на несколько лет.
. Аутплейсмент, представляющий собой совокупность методов, с помощью которых кадровые службы оказывают заинтересованным лицам из числа увольняемых помощь в трудоустройстве за счет фирмы в оптимальные сроки и при наиболее благоприятных условиях.
На основе анализа трудовой деятельности увольняемого, его образования, опыта, личностных характеристик, ограничивающих факторов, положения на рынке труда и т. п. разрабатываются различные варианты трудоустройства, определяется стратегия и тактика поиска новой работы. Одновременно кандидатов на увольнение обучают методам ее самостоятельного поиска, а затем подключают их к этому процессу, анализируя, контролируя и направляя их действия в течение года, т. е. срока, считающегося достаточным для решения проблемы.
. Увольнение отдельных работников за различные нарушения («балласт» обычно составляет 1-2% персонала). Но при этом нельзя допускать излишнюю жесткость, чтобы не ухудшить атмосферу в коллективе.
На Западе определенное распространение получило временное увольнение за нарушение норм и инструкций (оно может использоваться также при плохой конъюнктуре и сродни неоплачиваемым отпускам).
Если рационализацию структуры кадров нельзя безболезненно провести перечисленными способами, а также за счет повышения мобильности, обучения новым профессиям, создания дополнительных рабочих мест, то в критической ситуации приходится идти на сокращение штатов.
Неоправданные увольнения снижают производительность труда, увеличивают долю брака, вызывают падение интереса к работе («внутреннее увольнение»), абсентеизм (отсутствие во время работы на месте), текучесть (добровольное увольнение), вызывают дополнительные расходы (например, на наем нового сотрудника). Поэтому при любой возможности увольнений следует избегать.
В зависимости от ситуации увольнения могут быть массовыми и индивидуальными.
Согласно действующему в Российской Федерации Положению об организации работ по содействию занятости в условиях массового высвобождения к последнему относятся:
- ликвидация организации любой организационно-правовой формы с числом занятых свыше 15 человек;
- сокращение численности или штата работников организации в количестве 50 и более человек в течение 30 календарных дней; 200 и более человек в течение 60 календарных дней; 500 и более человек в течение 90 календарных дней;
- увольнение работников в количестве 1% общего числа работающих в связи с ликвидацией организации либо сокращения численности или штата в течение 30 календарных дней в регионе с общей численностью занятых свыше 5000 человек.
Руководство обязано объяснить масштаб, причины, ситуацию, изложить концепцию санирования предприятия, график сокращений или перемещений, предложить работнику другую имеющуюся работу в той же организации, соответствующую его квалификации. Информация должна быть всеобъемлющей, правдивой и своевременной. Обо всех изменениях в своем положении, в соответствии с требованиями Трудового кодекса Российской Федерации, работник ставится в известность не позднее чем за 2 мес., и если он при этом будет возражать против продолжения работы в новых условиях, трудовой договор прекращается. В течение всего срока предупреждения работник должен выполнять свои трудовые обязанности, соблюдать правила трудового распорядка.
Поскольку сокращение численности или штатов используется для укомплектования организации наиболее квалифицированными кадрами, администрация может в пределах однородных профессий и должностей проводить перегруппировку работников и переводить более квалифицированных из них, должность которых сокращается, на другую должность, уволив с нее по указанному основанию менее квалифицированного работника.
Отбор работников, подлежащих сокращению, происходит по критериям, которые могут формулироваться законодательством или трудовым договором. К их выбору необходимо подходить особенно тщательно, ибо последствия неудачно проведенного сокращения штатов могут ощущаться много лет в виде демотивации оставшихся сотрудников и их недоверия руководителям.
В соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации при увольнении по сокращению численности или штата преимущественное право на оставление на работе предоставляется работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией.
При равной производительности труда и квалификации предпочтение в оставлении на работе отдается:
- семейным, при наличии двух или более иждивенцев;
- лицам, в семье которых нет других работников с самостоятельным заработком;
- работникам, получившим в данной организации трудовое увечье или профессиональное заболевание;
- инвалидам;
- работникам, повышающим свою квалификацию по направлению работодателя без отрыва от работы.
Коллективным договором могут предусматриваться другие категории работников организации, пользующиеся преимущественным правом на оставление на работе при равной производительности труда и квалификации.
Конкретную последовательность можно определять, например, с помощью балльной системы оценок, учитывающей стаж, возраст, состав семьи, здоровье, возможности найти работу.
Не составляет проблемы процесс увольнения временных сотрудников или работников, предоставленных лизинговыми фирмами.
Во всем мире существует
практика сохранения рабочих мест за неэффективными работниками, причинами
которого являются их связи, заслуги, авторитет, опасность возникновения
недовольства персонала, необходимость для организации по каким-то причинам.