К сожалению, некоторые руководители, встретившись с трудностями в работе, нередко становятся на путь завоевания ложного авторитета. В литературе выделяются их несколько видов:
авторитет подавления, сущность которого состоит в стремлении руководителя путем демонстрации превосходства в правах и возможностях держать подчиненного в безотчетном страхе перед наказанием;
авторитет расстояния - военный руководитель всегда старается держать подчиненных на определенной дистанции, допускать только официальные контакты с ними, быть недоступным и загадочным;
псевдо-авторитет педантизма - возникает в результате создания целой системы ненужных условностей, искусственно насаждаемых мелочных традиций, которые стремиться превратить в основу отношения к людям;
авторитет резонерства в результате того, что военный руководитель пытается показать себя всезнающим и бесконечные поучения и назидания считает оптимальным условием взаимоотношений с подчиненными;
авторитет доброты, подкупа или посула - военный руководитель стремиться завоевать уважение и авторитет подчиненных попустительством, снижением требовательности.
Авторитет руководителя- это результат его упорного труда, личных качеств, знаний и умений. Таким образом, способствуя созданию того или иного климата, военный руководитель выступает не столько исполнителем конкретной социальной роли, сколько носителем определенных человеческих, личностных черт и пристрастий.
Отрицательно влияют на авторитет такие черты руководителя как мнительность, обидчивость, высокомерие, а также резкость, грубость, вспыльчивость и неуравновешенность, черствость и замкнутость, болтливость и неустойчивость.
К положительным чертам следует отнести целеустремленность. Не менее важна и сила характера, которую нельзя смешивать с упрямством. Важной чертой характера руководителя является его общительность. Не стоит ждать успеха без высокой коммуникабельности, умения управлять людьми и делегировать полномочия. Любые отношения, устанавливающиеся между людьми, независимо от их ранга в коллективе, принимают конкретные материализованные формы. Симпатии и антипатии, совместимость и конфликтность, взаимные тяготения и отвержения - о них можно судить не только на основании опросов людей, но и наблюдения их поведения, в частности, вслушиваясь в содержание и тональность речевой коммуникации. По данным некоторых зарубежных психологов военный руководитель затрачивает на общение (в виде речевой коммуникации) более трех четвертей рабочего времени. Именно поэтому ему необходимо быть постоянно настроенным на общение, способствовать развитию межличностных коллективных отношений или, пользуясь выражением А.А. Леонтьева, «способностью к моделированию личностных особенностей собеседника» [23, стр.147]
Психологи Д. Карнеги, Э.Капиев утверждают, что эффективный, современный, грамотный руководитель, приходя на работу должен учитывать, что кто-то из сотрудников может быть озабочен своим здоровьем, другого волнует результат вчерашнего футбольного матча; сотрудники, имеющие другие интересы хобби, с удовольствием вспомнят о них. Словом, у каждого человека есть своя неформальная, личностная тема. Найдя ее, руководитель получит теплый отклик положительного отношения к себе.
Наверное, не так уж много найдется у нас начальников, обладающих готовностью выслушать мнение других, в особенности, когда эти другие-подчиненные. Э. Капиев советует современному руководителю: «Будь первым, когда надо слушать, и последним, когда надо говорить». Эту мысль продолжает Д. Карнеги: «Будь хорошим слушателем. Поощряйте других говорить о себе.» [14, стр. 134]
Исходя из личной практики работы с личным составом, хотелось бы добавить, то что нужно интересоваться скажем так, проблемами подчиненных безусловно нужно, но это нужно делать не каждым руководителем. Это зависит от ранга руководителя, чем ниже ранг у руководителя тем, он должен быть ближе к подчиненным, знать практический все о своих подчиненных при этом быть требовательнее и строже. Чем выше ранг руководителя, тем больше должна быть субординация между подчиненными при этом он должен быть добрее. Все вопросы связанные с проблемами подчиненных, а они могут и будут возникать каждый день если не соблюдать требования устава - порядка подчиненности и обращения. Они должны решатся по возможности на нижних уровнях, но не выходя за их компетенции, так например если у военнослужащего возникли какие либо проблемы для решения которых его надо освободить от работы на некоторое время, это уже компетенция вышестоящего руководителя, так вод это не значит что подчиненный должен идти к вышестоящему руководителю, это его непосредственный начальник (руководитель) должен решать данные проблемы. Для того чтобы проблемные вопросы подчиненных не решались за счет рабочего времени и не имели системный характер руководителю нужно уметь говорить - нет.
Польский исследователь Е. Мелибруда советует руководителю добиваться эффективности общения, расположения сотрудников, используя ряд сопутствующих общению моментов:
во-первых, стремиться к открытой демонстрации своих намерений;
во-вторых, необходимо искреннее проявление доброжелательности, в этом случае усиливается вероятность того, что сообщаемая информация будет содействовать росту доверительности в общении;
в-третьих, существенен фактор компетентности;
в-четвертых, убедительное изложение собственной информации в общении, что усиливает доверие к ней и ее носителю.
Людям вообще необходимо помнить слова А. Сент-Экзюпери: «Единственная настоящая роскошь - это роскошь человеческого общения».
Соединение позы, жестов, интонаций, мимики образует то, что называют климатом общения. В книге А.А. Леонтьева «Психология общения» приведено мнение на сей счет психологов Д. Брауна и Дж. Паркса. «Негативный климат», считают они, возникает, когда наблюдается малый контакт взглядов; небольшая роль телодвижений; малые движения рук; отклонение тела в сторону, противоположную собеседнику; «отрицающие» движения головой. В «позитивном», понятно, все наоборот.
Как видим, в психологии контакта особую роль играют невербальные средства общения. По оценке Алана Пиз и Мерабяна, только 7 процентов содержания сообщений передается смыслом слов, а в то время как 38 процентов информации определяется тем, как слова произносятся, и 55 процентов выражением лица. [6, с.83]
В общении юольшое значение придают лицу человека, его состоянию и выражению. Лицо человека отражает его внутреннюю культуру, обнаруживает чувства. Лицо руководителя обращено к людям, а поэтому не может быть им безразличным. Вот почему военный руководитель должен уметь управлять своим лицом. Он должен уметь каждое соприкосновение с подчинёнными использовать как возможность для предрасположения к себе как к человеку и работнику, закрепления своей личной популярности и как возможность создать ощущения психологического комфорта в коллективе.
Слово не только объединяет людей. Оно является мощным средством воздействия. «Слово - дело великое. Великое потому, что словом можно объединить людей, словом можно и разъединить их, словом можно служить любви, словом же можно служить вражде и ненависти» (Л.Н. Толстой).
Взаимоотношения между людьми - это и есть общественная норма поведения. Единицами поведения, в т. ч., естественно, руководителя коллектива в первую очередь, являются поступки, в которых формируется и, в тоже время, выражаются позиции личности, ее моральные убеждения. А движущей силой человеческого поведения - мотивация, которая включает в себя мотивы, потребности, интересы, стремления, цели, влечения, установки, идеалы. Мотивация теснейшим образом связана с эмоциями, с эмоционально-ценностным отношением человека к миру. Люди могут весьма существенно отличаться друг от друга и по характеру переживаемых эмоций, по их силе, выраженности и по способности сочувствовать, сопереживать. Эта способность получила название эмпатии.
По словам американского психолога Карла Рорджерса, «быть в состоянии эмпатии означает воспринимать мир другого точно, с сохранением эмоциональных и смысловых оттенков. Как будто становишься этим другим, но без потери ощущения «как будто». Так ощущаешь радость и боль другого, как он их ощущает, и воспринимаешь их причины, как он их воспринимает... Быть эмпатичным трудно. Это значит быть ответственным, активным, сильным и в тоже время - чутким и тонким.» [11, стр.241].
Из этих слов видно, что обладание этим качеством необходимо для руководителя, имеющего своей задачей создание положительного морально-психологического климата в коллективе. Еще И. Гете писал: «Перед великим умом я склоняю голову, перед великим сердцем колени».
Эмпатия является способности человека уважать других, жить в коллективе.
Публичное выступление будет эффективным и результативным в плане объединения коллектива, нацеливания его на положительный эмоциональный настрой, если оно будет:
во-первых, четким и кратким, легко вводящим сотрудников в курс дела;
во-вторых, чрезвычайно существенна манера изложения информации. Психологи /Зигерт, Ланг/ считают, что она должна быть образной и легкодоступной. Эту же мысль Л.Якокка формулирует несколько иначе: «Очень важно говорить с людьми на привычном для них языке. Если вам это удается, слушатели скажут себе: «Боже, он сказал то же самое, о чем я думал»»;
третьим, заслуживающим внимания в действиях выступающего, является адресованность его сообщения. Здесь подразумевается то, что многие ораторы в ходе выступления вольно или невольно игнорируют своих слушателей, глядя поверх голов, в сторону или на пол. Они говорят как бы сами с собой, вследствие чего утрачивается контакт с аудиторией, а утрата контакта ведет к потере разговорности.
Говорите со слушателями так, как будто вы ожидаете, что они сейчас встанут и будут отвечать вам.... Вообразите себе, что кто-то задал вам вопрос, и вы отвечаете на него. Скажите вслух: «Вы спросите, откуда я это знаю. Я вам скажу...» /14, с.254/.
Такие вещи кажутся совершенно естественными; ваша фразеология не будет больше официальной, это согреет и очеловечит выступление.
Следующее условие эффективного использования публичного выступления для установления теплого климата в коллективе -акцентирование критических моментов в решении обсуждаемой проблемы.
Оно избавит слушателей от необходимости докапываться до них самим, снимает недоразумения.
Желательно использовать еще один полезный прием, способный вызвать позитивный эффект среди подчиненных - представить уже известные альтернативные варианты решения проблемы, подчеркнув их плюсы и минусы. Это будет способствовать выработке уверенности у сотрудников в правильном владении ситуацией, более легкой ориентации в воспринимаемой информации. Не стоит забывать во время выступления о коммуникативных средствах передачи информации и об обратной связи.
Фактор обратной связи имеет особую значимость, как для обеспечения бесперебойности коммуникативных потоков, так и для эффективности управленческого процесса и т. д. Например, военный руководитель, не имея достаточной информации о происходящем в подразделении, о действиях отдельных его военнослужащих, вряд ли окажется в состоянии успешно решать стоящие перед ним задачи, влиять на формирование морально-психологического климата. Р.Албане и Д.Ван подчеркивают, что добиться эффективной обратной связи можно лишь в случае роста доверия и откровенности в отношениях между людьми и одновременного снижения организационной дистанции /статусных различий/ и несовместимости общающихся. Речь идет о важном условии продуктивности и обратной связи, которое К. Киллен называет «вниманием к людям».
Огромное значение для руководителя имеет умение посмотреть на себя со стороны. Правильная самооценка - важный фактор успеха. Восприятие и анализ обратной связи - необходимое подспорье в формировании адекватной самооценки.
Характер обращения зависит от моральных качеств руководителя, его общей культуры, воспитанности, наличия у него эмпатии, порождающей тонкий подход к людям в соответствии с индивидуальными особенностями и состоянием личности.
Грань зависит от состояния, стадии развития коллектива: на стадии самоуправления военный руководитель органично входит в коллектив, но он должен одновременно выделяться умом, знаниями, волей и быть близок к людям, обладать чувством собственного достоинства, самостоятельностью, уверенностью в себе.
Главным условием уважения к руководителю выступает его собственное уважение к каждому работнику, независимо от занимаемой должности, это и основа здоровых отношений. Невозможно заслужить уважение у того, к кому вы относитесь пренебрежительно. Уважение обязательно предполагает взаимность.
Требовательность руководителя как свойство его личности характеризуется следующими показателями :
смелость предъявления требований;
постоянство предъявления требований, их устойчивый, неэпизодический характер;
гибкость их предъявления, зависимость от сложившейся ситуации, конкретной обстановки;
самостоятельность требований, их не внушённый характер;
категоричность, непривлекательность требований;
индивидуализация требований в зависимости от постоянных и временных психологических особенностей и состояний людей. /26,с.141/.
Целеустремленность как качество личности связана со способностью руководителя совершать преднамеренные действия, направленные на достижение поставленных целей, сознательно регулировать свою деятельность, управлять своим поведением и воздействовать на состояние морально-психологического климата в коллективе.
Среди личностных качеств руководителя, оказывающих наибольшее влияние на состояние психологического климата коллектива и завоевание им авторитета, не последнее место занимает высокая работоспособность, обычно основанная на хорошем здоровье. Если способность работать больше других и лучше других суммируется с высокой культурой, душевностью, скромностью, то военный руководитель по праву получает самую высокую оценку коллектива.
2. Стили руководства
Индивидуальная управляющая концепция руководителя - это способ понимания и трактовки проблем управления, основная точка зрения и руководящая идея для освещения проблем управления; ведущий замысел, принцип управленческой деятельности. Это психологический источник, откуда военный руководитель черпает суждения, понимания, решения и, в конце концов, образ действий, поступки и поведение /15, с. 126/.
Управляющая концепция - это одновременно и интеллектуальное, и эмоциональное, и волевое образование, зависящее от жизненной позиции руководителя и определяющее его фактическое соответствие занимаемой должности /15, с. 112/.
Индивидуальная деловая концепция образуется у каждого руководителя на базе его личных качеств, которые в свою очередь зависят от генетической основы и условий жизни.
Стили руководства впервые были исследованы в 1938 году Куртом Левиным, которому принадлежат и названия основных типов: авторитарный, демократический, анархический (или попустительский). Яркие примеры всех этих стилей можно найти в любом литературном произведении, посвященном жизни школы.
Нередко приходится слышать, что, хотя перечисленные выше стили руководства были описаны и разработаны применительно к производственному руководству и общению начальника с подчиненными, они в принципе могут быть перенесены и на военную область.