Еще одной отличительной чертой западных компаниях является то, что менеджеры - наиболее важные сотрудники, способные принести успех компании. Менеджеры востребованы на рынке, пожалуй, больше любых других работников, вследствие чего и нанимаются профессионалами, которых тщательно отбирает под себя компания. Они пользуются авторитетом и большим доверием, однако в любой момент могут быть уволены по решению собрания аукционеров.
В Японии же обстановка диаметрально противоположная - менеджер является представителем компании, который зачастую был с ней самого начала, что делает их неразделимыми. Это те люди, которые прошли путь с рядового работника и в конечном итоге дошли до управляющего персонала. В японских компаниях менеджмент более свободен в стратегии развития и направлении, что положительно складывается на некоторых аспектах. Так, например, в случае незапланированной проблемы большинство компаний могут отойти от неблагоприятных идей или изменить курс своей политики.
Еще одной отличительной чертой японских компаний является «ущербные» позиции их акциедержателей. Понятно, что для достижения стратегической цели фирм - сохранения, а по возможности и увеличения доли на рынке, необходимо поддержание высоких темпов развития производства и продаж, что требует рационального обеспечения финансовыми ресурсами, вследствие чего их финансовая политика характеризуясь акцентом на обеспечении средств для неправильного роста в ущерб интересам получения прибыли, а следовательно - и интересам акциедержателей, довольствующих малым уровнем дивидендов.
В западных компаниях дивиденды являются частью прибыли, а одной из главных целей является состоит в их увеличении. В Японии же дивиденды являются возможностью финансирования. Они выплачиваются ежегодно, а их величина обычно составляет 10% от номинальной стоимости акций.
Стоит отметить, что даже при неудачах компании или отсутствии финансовой обеспеченности, компания так или иначе выплачивает дивиденды, поскольку неуплата может необратимо отразится на их статусе и нанести урон престижу.
Что касается индивидуальных акциевладельцев, то стоит сказать, что в их руках сосредоточены лишь малые дивиденды. Это связано с тем, что в любой крупной компании они уступают приоритету юридического лица и не смогут оказать на эту лицо какого-либо существенного влияния.
Однако выбирая между выплатами дивидендов и бонусов, японская компания выплачивает бонусы в случае увольнения сотрудника. Интересно отметить, что в таких компаниях даже существуют специальные резервы бонусов в случае тяжелых финансовых затруднений. Так или иначе труд сотрудника компании всегда компенсирован.
Следует отметить принцип, при котором привязанная к пожизненному найму система оплаты по старшинству предполагает, что в обмен на более высокую зарплату в зрелом возрасте молодые работники получают заниженную по сравнению с рыночной стоимостью их рабочей силой зарплату. Это означает, что они как бы авансируют компанию или являются ее скрытыми инвесторами, что, безусловно, придает значимость их положению.
Весьма отличаются от принятых на Западе норм также и функции положения в японских компаниях менеджеров среднего уровня. Это главным образом начальники или управляющие отделениями, на которых возложены функции оперативного руководства. Как известно, во многих японских компаниях отделения функционируют как «центры прибыли». Это означает, что их менеджерам предоставлена свобода действий в принятии оперативных решений, но в то же время они несут ответственность за обеспечение должного уровня рентабельности производства. В этом плане функции японских управленцев среднего звена мало чем отличаются от тех, что возлагаются на их западных коллег. Однако одновременно японские менеджеры решают еще одну чрезвычайно важную задачу -- обеспечение благоприятного социально-психологического климата, достижение гармонии и согласия. Вот почему для того, чтобы стать менеджером среднего звена в японской компании, нужно обладать не только соответствующим образованием и профессиональными знаниями, но и чертами характера, вызывающими доверие и уважение коллег и подчиненных.
Также, как и высшие менеджеры управленцы среднего уровня -- это в основном «люди компании». Это значительно облегчает их задачу по гармонизации отношений в коллективе, так как продвигаясь по служебной лестнице, они усваивают те самые неформальные или негласные нормы и правила, в соответствии с которыми и строятся взаимоотношения между людьми в японских фирмах. Разумеется, для обеспечения гармонии в компании с этими нормами и правилами должны быть знакомы не только менеджеры, но и рядовые работники, что достигается путем организации различных форм обучения персонала, а также использованием ротации. Поскольку в японском обществе с его эгалитарным сознанием не поощряются слишком явные отличия в положении отдельных лиц в группе, для достижения взаимопонимания с подчиненными менеджеры всячески избегают демонстрации своего особого положения и, напротив, подчеркивают близость к рядовым работникам. Для них не существует отдельных столовых, их кабинеты ничем не отличаются от других служебных помещений, фирменная одежда проста и скромна. Напротив, в западноевропейских и особенно американских компаниях широко используются такие атрибуты власти, как отдельные столовые для менеджеров, богатый интерьер их кабинетов, дорогие служебные автомобили и т.д.
Материальное благосостояние японских управленцев несколько отличается от положения рядовых работников. И если средняя заработная плата японских рабочих вполне сопоставима с доходами американских рабочих, то жалованье японских менеджеров намного ниже, чем их американских коллег. Наглядной иллюстрацией особенностей японской идеологии управления может служить следующий пример. Когда японская корпорация вследствие каких-либо финансовых затруднений вынуждена прибегнуть к снижению заработный платы, то высший менеджмент начинает с сокращения жалованья себе и среднему управленческому составу и только после этого приступает к переговорам с профсоюзом. В американских же компаниях в таких случаях, прежде всего, выделяется кто-либо из высших управленцев для переговоров с профсоюзными лидерами о сокращении зарплаты, и если ему удается добиться успеха, он награждается солидной премией.
Подобная политика японского менеджмента рождает в ответ готовность рядовых работников разделить с ним бремя риска и ответственности. Это проявляется, в частности, в том, что ни один профсоюз не выдвигает требований о повышении зарплаты в трудные для компании времена. (В ответ на это понимание менеджмент обычно идет на существенное повышение зарплаты работникам по выходе из сложной ситуации) .
Одними из наиболее рациональных и интересных отличий управления в Японии является разделение сфер ответственности в компаниях.
В процессе принятия решений большую роль, как не странно, играют личные отношения. Это отражается во взаимодействиях сотрудников - если в коллективе есть так называемая «белая ворона», у которой не сложились взаимоотношения с коллегами, его предложения могут отвергнуть. Вследствие этого японцы стараются поддерживать в коллективах максимально нейтральные отношения.
Очевидно, что выработка решений на основе консенсуса имеет своим неизбежным следствием распыление ответственности за результаты принятых решений. Понятно, что в случае положительных результатов того или иного решения это не имеет столь важного значения, как в случае его негативных последствий. Теоретически ответственность за неудачу должен нести инициатор предложения, но поскольку окончательный вариант--это результат консенсуса, она распределяется между всеми его участниками (причем мера ответственности каждого отдельного лица никогда не устанавливается).
С точки зрения ни только западных компаний, но т простого обывателя эта процедура решений вопросов выглядит несостоятельно, иррационально, а главное - несправедливо. Для самих же японцев она не является чем-то из ряда вон выходящего, что, конечно, вновь отражается в традициях и обычаях, которые были сформулированы на заре становления японского общества, особо радикальные идеи которого демократизируются лишь в наше время.
По мнению японцев, такая модель взаимодействия сотрудников в коллективе способствует установлению гармонии, тщательной работой над отношениями в коллективе, что ведет к совместному достижению более лучших результатов. Это и есть сотрудничество по мнению японцев.
Однако не стоит упускать деталь, что Японское экономическое чудо случилось не только за счет такой концепции принудительно-удовлетворительных отношений между сотрудниками, отнюдь. Она вполне рациональна с точки зрения экономики. Такая система плодотворна и способствует достижению качественных результатов плодотворной работы.
Этому также способствует наличие конкуренции между сотрудниками, что играет значительный стимул для их работы, что, безусловно, идет только в плюс компании, где они работают. При этом конкуренция сотрудников не достигает крайностей, подрывая гармонию и сложившиеся отношения в коллективе. Скорее это симбиоз дружественной конкуренции среди сотрудников, направленная сугубо на улучшение своей трудовой деятельности, а не подрыв авторитета друг друга.
Принципы конкуренции встроены в саму систему пожизненного найма. Поскольку доходы работников зависят от того, как далеко они продвинутся по служебной лестнице, буквально с первых же дней пребывания в компании между ними начинается конкуренция. Конкуренция внутри компании существует и между бригадами, кружками контроля качества, отделами, отделениями и т.д., поскольку лучшие, чем у других, показатели дают шанс как руководителям этих групп, так как их работникам на более быстрое продвижение по службе.
Как отмечалось выше, в большинстве японских компаний отделения функционируют как «центры прибыли» и должны обеспечивать определенный уровень рентабельности, который одинаков для однотипных отделений. Например, в компании «Мацусита дэнки» для всех производственных отделений норматив прибыли составляет 10% (к объему продаж), для коммерческих -- 5%, при смешанном варианте -- 7,5%.
Поскольку известно, что показатели рентабельности отделений служат решающим критерием при оценке штаб-квартирой уровня профессионализма их менеджеров, между ними развивается довольно сильная конкуренция за достижение наилучших показателей. Например, на той же «Мацусита дэнки» определены четыре уровня рентабельности для производственных отделений (или четыре уровня оценок компетентности их управляющих): уровень А -- не менее 9 %, В -- 6%, С -- 4%, уровень Д -- менее 4%. Если в каком-либо отделении в течение двух лет уровень прибыльности соответствует категории Д, то его управляющий может быть даже отстранен от работы.
Говоря о государственной службе, то стоит отметить, что и она имеет ряд отличий и своеобразных особенностей. В профессию чиновничества Японии идут выпускники самых престижных университетов. Отбор идет тщательно и скрупулезно. Сначала это отбор на последнем курсе университета, затем - это как раз отбор для работы в правительстве. Те, кого не отобрали, идут на собеседования в крупнейшие корпорации, то есть японская бюрократия включает в себя самую элитарную часть студенчества из элитарных вузов. Большинство представителей японской бюрократической элиты закончило те же учебные заведения. Общее «студенческое прошлое» в значительной мере усиливает сходство психологических установок японской элиты.
Уникальность и неповторимость японского чиновничества объясняются особенностями японской культуры, повлиявшей на специфику национального характера (трудолюбие, коллективизм, преклонение перед авторитетом, потребность в гармонизации межличностных отношений, стремление к самосовершенствованию). В который раз отмечая гармоничное совмещение традиций и зарубежного опыта, Япония добилась того уровня, при котором правительство в прямом смысле этого слова опирается на свое честное и трудолюбивое население.
Работу государственных служащих Японии обычно характеризуют такие деловые качества как исполнительность, вежливость, аккуратность, трудолюбие, стремление к порядку, чистоте и гармонии, умелое использование достижений НТР. По сути, это Веберовская теория бюрократии в действии, дополненная традиционной японской этикой и современными электронными технологиями.
Чиновники подразделяются на работников «особой» и «обычной службы». Основанием для отнесения должностных лиц государства к состоящим на «особой службе» является порядок, согласно которому они назначаются на должности без экзамена на чин и получают жалованье в размерах, не связанных со стандартной шкалой жалований. В круг лиц, состоящих на этой службе, входят: все министры и их секретари, советники, все государственные должностные лица, ряд чиновников
Управления императорского двора; Чрезвычайные и Полномочные послы, посланники, члены направляемых за рубеж правительственных делегаций, а также члены Академии наук Японии, судьи, служащие управления обороны, секретари депутатов парламента.
Высшую категорию работников «обычной службы» составляют лица, получающие жалованье за административную работу. Командные посты в центральном административном аппарате занимают чиновники первых трех рангов, составляющие элиту японской бюрократии: начальники департаментов, отделов и секций, советники, директора агентств, постоянные заместители министров (последний термин используется по аналогии с английской административной системой). Чиновники этих классов фактически держат в своих руках рычаги административной власти во всех министерствах и ведомствах Японии. Остальные группы чиновников являются лишь исполнителями решений и указаний своих начальников.