Материал: 1610
|
|
|
Важнейшие действия |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
финансового состояния предприятия |
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
состояния активов |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
объемов продаж |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
загрузки фондов |
|
|
|
|
|
|
Полная диагностика |
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
рентабельности цеха или участка |
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
структуры издержек |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
и |
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
миссия |
|
||||||||
|
|
|
|
критерии успеха |
|
||||||||
С |
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
|
|
бизнес-процессы |
|
|||||||
|
Анал з |
|
|
|
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
сегменты рынка |
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
потребители |
|
||
|
|
|
бА |
|
|||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
специализация |
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
конкуренты |
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
текущие стратегии |
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
стратегии роста, выживания |
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
бизнес-планы |
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
планы действий |
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
описание новых сотрудников |
|
||
|
|
Разработка и реализация |
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|
|
описание бизнеса |
|
||||
|
|
|
программы |
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
Д |
|
||||||
|
|
|
реструктуризации |
|
|
|
|
|
|
контроль сроков |
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
система учета |
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
план персонала |
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
производственная стратегия |
|
||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
И |
||
|
|
|
Рис. 4. Базовая версия реструктуризации предприятия16 |
||||||||||
7. |
Назовите негативные и позитивные последствия экономиче- |
||||||||||||
ских санкций. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
8. |
Перечислите внешние и внутренние факторы кризисной си- |
||||||||||||
туации. |
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
9. |
Какие факторы больше всего влияют на развитие экономиче- |
||||||||||||
ского кризиса в России в современных условиях?
10.Как можно управлять реструктуризацией предприятий в современных условиях?
16 Крутик А.Б., Муравьев А.И. Антикризисный менеджмент. – СПб. : Питер, 2001. – С. 286.
26
Тема 3. ДИАГНОСТИКА КРИЗИСОВ И ОЦЕНКА АВТОТРАНСПОРТНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Антикризисная диагностика предполагает изучение внешней и внутренней среды. Мониторинг финансового состояния позволяет
С |
|
|
|
разработать первоочередные антикризисные меры. Провести оценку |
|||
бизнеса, находящегося в кризисе, можно, используя разные подходы. |
|||
Учебные цели |
|
|
|
изнеса |
|
||
После |
зучен я темы необходимо знать: |
||
что включает в се я антикризисная диагностика предприятия; |
|||
пр знаки кр з |
на предприятии; |
||
|
бА |
||
этапы ф нансового анализа кризисного предприятия; |
|||
что такое оценка |
|
и зачем она в период кризиса. |
|
После |
зучен я темы нео ходимо научиться: |
||
анализировать внутреннюю среду предприятия; |
|||
определять угрозу несостоятельности кризисного предприятия; |
|||
выбирать наи олее подходящий метод оценки бизнеса. |
|||
|
|
|
Д |
В о п р о с 1. Антикризисная диагностика предприятия и его окружения
Антикризисная диагностика предприятия и его окружения – изучение внешней и внутренней среды для выявления угроз, слабых сторон и сигналов кризиса.17 Предприятия работаютИв условиях, которым соответствуют разные уровни неопределенности в зависимости от
простоты (сложности), а также стабильности (нестабильности) обстановки (рис. 5).18
Анализ внутренней среды автотранспортного предприятия состоит из четырех этапов: составления списка характеристик предприятия, определения уровня анализа и критериев оценки сильных (слабых) сторон, а также определения источников информации.
17Чепелева Н.Н. Антикризисное управление на автотранспортном предприятии : курс лекций. – Омск :
СибАДИ, 2007. – С. 21.
18Зуб А.Т. Антикризисное управление : учеб. пособие для студентов вузов. – М. : Аспект Пресс, 2005. –
С. 65.
27
|
|
|
|
|
СЛОЖНОСТЬ СРЕДЫ |
|
|
|
|
|||||
|
|
|
Простая |
|
|
|
|
Сложная |
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
Простая и стабильная с |
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
Сложная и стабильная с |
|||||||||||
|
|
|
низкойстепеньюнеопреде- |
|
|
|
неопределенностью |
|
|
|||||
С |
ленности |
|
|
|
|
от низкой до средней степени |
|
|
||||||
РЕДЫ |
таб льная |
|
2. Факторы не меняются или |
|
|
|
2. Факторы |
не меняются или |
|
|
||||
|
|
|
1. Много |
|
схожих |
внешних |
|
|
|
1. Большое количество несхо- |
|
|
||
ВНЕШНЕЙ |
|
|
факторов. |
|
|
|
|
жих внешних факторов. |
|
|
||||
|
|
меняются медленно. |
|
|
|
меняются медленно. |
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||||
|
|
|
Пр мер: про зводство безал- |
|
|
|
Пример: университеты, стра- |
|
|
|||||
|
|
|
когольных нап тков |
|
|
|
|
хование |
|
|
|
|
||
ИЗМЕНЕНИЯ |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Нестабльная |
|
бА |
Сложная и нестабильная с |
|
|
|||||||||
|
|
|
Простая |
|
неста ильная с |
|
|
|
|
|||||
|
|
|
неопределенностью |
|
|
высокойстепеньюнеопреде- |
|
|
||||||
иот н зкой досредней степени |
|
|
|
ленности |
|
|
||||||||
|
|
|
1. Мало схож х внешних эле- |
|
|
1. Большое количество несхо- |
|
|
||||||
|
|
|
ментов. |
|
|
|
|
|
|
жих элементов. |
|
|
||
|
|
|
2. Факторы |
среды |
часто и |
|
|
2.Факторы |
среды часто и |
|
|
|||
|
|
|
непредсказуемо меняются. |
|
|
непредсказуемо меняются. |
|
|
||||||
|
|
|
Пример: модная одежда |
|
|
Пример: фирмы связи |
|
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|||||
|
|
|
|
|
|
Д |
||||||||
|
|
|
Рис. 5. Матрица оценки неопределенности внешней среды |
|||||||||||
|
Предприятия попадают в кризисные ситуации, которые очень |
|||||||||||||
многолики. Уязвимыми являются предприятия, недавно испытавшие |
||||||||||||||
кризис, с финансовыми затруднениями, крупные акционерные обще- |
||||||||||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
И |
||||
ства и корпорации, быстро растущие, с большой долей на рынке, вновь созданные, владельцы которых часто отсутствуют, с неблагоприятными условиями работы. Распознать сигналы кризиса можно в случае существования развитого стратегического мышления. Если не распознавать кризисы заранее, то сигналы о них пройдут незаметно, что опасно. Наиболее типичные тревожные сигналы антикризисного управления представлены в табл. 5.
Не каждая слабая сторона превращается в кризис, поэтому если руководство будет использовать ресурсы для изучения любого незначительного отклонения в планах и разработки действий по реагированию на него, то станет бюрократизированным и не сможет применять в работе творческие инновационные решения.
28
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Таблица 5 |
|
Типичные признаки кризисных ситуаций на предприятии19 |
|||||||||
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
|
Признак |
|
|
|
Возможная кризисная ситуация |
||||
|
Недовольство сотрудников |
Нарушение трудовой дисциплины, внутриорганиза- |
||||||||
С |
|
|
ционные конфликты |
|
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
|
|
|
||||||||
|
нижение прибыли (появ- |
Плохая репутация, повышение текучести кадров, |
||||||||
|
ление убытков) |
|
|
низкий моральный дух сотрудников |
|
|||||
|
|
|
|
|
||||||
|
Жалобы кл ентов |
|
|
Отказ от услуг, падение спроса, судебные иски |
||||||
|
|
|
|
|
||||||
|
Игнорирован |
Частые заболевания, внезапная смерть |
||||||||
|
Пенсионный |
возраст |
руко- |
|||||||
|
водителей высшего звена |
|
|
|
||||||
|
|
|
|
|
е |
советов |
Появление штрафов, снижение доверия к предпри- |
|||
|
юристов, |
|
ауд торов, |
кон- |
ятию, ухудшение репутации |
|
||||
|
сультантов |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||||
|
Выбросы |
|
в |
бА |
разбирательств, |
|||||
|
|
|
окружающую Появление штрафов, судебных |
|||||||
|
среду |
|
|
|
|
|
|
снижение степени доверия предприятию |
||
|
Сокращен е |
|
нвест ц й |
Сокращение доли рынка, снижение прибыли, ухуд- |
||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
шение репутации |
|
|
|
Недостаток внимания к поУхудшение качества услуг, возникновение несчаст- |
|||||||||
|
вышению |
|
|
|
квалификации ных случаев, уход клиентов к конкурентам |
|||||
|
сотрудников |
|
|
|
|
|
|
|||
|
Прекращение |
|
|
изнесПлохие результаты деятельности |
по причине не- |
|||||
|
планирования |
|
|
|
проработки стратегии, отсутствия долгосрочных |
|||||
|
|
|
|
|
|
|
|
планов |
Д |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Отсутствие антикризисных |
Неэффективное антикризисное управление, пошат- |
||||||||
|
программ и сценариев |
нувшаяся репутация |
|
|||||||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Текущие отклонения будут постоянно провоцировать внесение изменений в стратегию, что приведет к размываниюИцели и неудачи ее достижения. Развитие кризиса может также способствовать проведению различных преобразований, что само по себе положительно влияет на устойчивость и развитие предприятия.
19 Зуб А.Т. Антикризисное управление : учеб. пособие для студентов вузов. – М. : Аспект Пресс, 2005. –
С. 78.
29
В о п р о с 2. Финансовая диагностика автотранспортного предприятия и срочные меры по его финансовому оздоровлению
точки зрения финансовой диагностики признаком кризиса на Спредприятии может быть:
а) для собственников – если рентабельность капитала ниже уровня ставки по банковск м вкладам. В этом случае выгоднее просто отнести средства в банк, чем вкладывать их в предприятие;
предпр ят ю невыгодно рать кредиты на развитие, а следовательно, оно в скором времени окажется под угрозой банкротства.
рительныйб) для кред торов и заемщиков – если рентабельность активов ниже рыночной кред тной ставки. Это свидетельствует о том, что
Для тогобАчто ы разо раться, почему у предприятия неудовлетвоуровень рента ельности, можно применить анализ Дюпона. Анал з (формула) Дюпона делает акцент на рентабельности соб-
ственного кап тала (ROE = П / СК) и раскладывает ее на важнейшие показатели эффект вности предприятия20:
ROE = (При ыль /Собственный капитал) = (При ыль /О ъем реализации)·
(Объем реализации / Сумма активов по балансу)· (Сумма активов по балансуД/Собственный капитал)
Смысл формулы Дюпона − установить, какой из коэффициентов влечет низкое значение ROE, что дает возможность определить первоочередные антикризисные меры: снижение операционных издержек, вывод избыточных активов, увеличениеИзаимствований и т.д. При низком значении соотношения «прибыль / реализация» услуги АТП недостаточно рентабельны; при низком значении соотношения «реализация / сумма активов по балансу» – невысока фондоотдача; если низкое значение соотношения «сумма активов по балансу / собственный капитал» – мало используется заемный капитал.
Другим важнейшим критерием, позволяющим определить угрозу неплатежеспособности, является критерий Альтмана, который представляет собой функцию от четырех показателей (Х1, Х2, Х3 и Х4), рассчитываемых по финансовой отчетности:
20 Валдайцев С.В. Антикризисное управление на основе инноваций. – М. : ТК Велби, Изд-во «Проспект», 2005. – С. 47.
30