Материал: 5381

8

последующей адаптации планов, так что процесс адаптации планов носит непрерывный характер.

Результатом процесса стратегического планирования является стратегический план. На рис.1.1 изображены четыре составляющие стратегического плана: миссия, цели, стратегии и план-портфель. Рассмотрим каждый из этих составляющих.

Организационная миссия

Окружающая среда любой организации обеспечивает ее ресурсами для поддержки бизнеса, будь то организации, которые занимаются бизнесом, учебные заведения или правительственные учреждения. В обмен на ресурсы организация должна обеспечить окружающую среду товарами или услугами по подходящей цене и необходимого качества. Другими словами, каждая организация существует для выполнения какойлибо роли в определенной окружающей среде.

В формулировке миссии (программного заявления) организации должно быть отражено долговременное видение того, чем организация стремится стать: уникальная цель, которая отличает организацию от подобных ей. В программном заявлении формулируются нужды, которые обеспечивают направление развития организации и которые имеют значение для всех членов организации независимо от их положения в ней.

Основными вопросами, на которые необходимо получить ответ при определении миссии, должны быть следующие: «Что есть наш бизнес?», «Чем должен быть наш бизнес?». Ответственность за принятие решений по этим вопросам должна возлагаться на верхний уровень управления организацией. Разрабатывая программное заявление, менеджмент должен принимать во внимание три ключевых элемента:

1.История организации. Каждая организация – большая или маленькая, коммерческая или некоммерческая – имеет историю задач, достижений, ошибок и поведений (политик). Формулируя заявление, необходимо критически обдумать все это и все события в прошлом.

2.Характерные особенности организации. Организация может заниматься несколькими видами деятельности, производить несколько видов продукции, но менеджменту необходимо определить, что организация делает лучше всего, какие направления деятельности обеспечивают ей успех, характерные особенности – это то, что организация делает хорошо, то, что в действительности дает ей преимущество среди аналогичных организаций. «Procter and Gamble» может, возможно, выйти на рынок синтетического топлива, но такое решение не позволит, конечно, использовать основные характерные особенности организации: рынок низких цен, постоянные повторные покупки потребительских товаров.

3.Окружающая среда организации. Окружающая среда организации диктует

возможности для развития, создает сдерживающие факторы и угрозы, которые должны быть определены перед разработкой программного заявления.

При формулировке программного заявления организации следует руководствоваться рекомендациями, сделанными П. Друкером. Он утверждает: «Бизнес не определяется именем компании или названием корпорации. Он определяется желанием обеспечить удовлетворение покупателя, когда он покупает продукт или услугу. Удовлетворение покупателя – миссия или цель каждого бизнеса. Ответ на вопрос: «Что есть бизнес?» может быть дан, только когда смотришь на бизнес со стороны, с точки зрения покупателя и рынка». П. Друкер сформулировал вышеприведенное положение для организаций, занимающихся бизнесом, но то же самое существует и по отношению к некоммерческим и государственным организациям.

9

Необходимо, чтобы в программном заявлении (миссии) были отражены потребности групп клиентов или покупателей.

Требования, предъявляемые в формулировке программного заявления, следующие. Оно должно быть:

1)достижимо. Программное заявление должно «тянуть» организацию вперед, к наибольшим достижениям, но в то же время оно должно быть реалистичным и достижимым. Другими словами, оно должно открывать видение новых возможностей, но не должно вести к неопределенному риску;

2)мотивирующе. Хорошо сформулированное программное заявление (миссия) нацеливает на достижение общей цели организации всех работников и менеджеров, независимо от географического распределения и видов деятельности подразделений организации;

3)конкретно. Общественные отношения не должны быть основной целью программного заявления. Оно должно быть конкретно, чтобы дать возможность менеджменту правильно выбирать между альтернативными курсами действий в соответствии с генеральной линией.

Организационные цели

Организационные цели – конечные точки программного заявления (миссии) организации, к которым она стремится. Эти цели должны быть специфичными, измеримыми и действенными обязательствами, которые организация может достичь и которые соответствуют миссии организации.

Так же как и программное заявление, организационные цели не только хорошее намерение. В действительности, если цели сформулированы верно, то:

1)они могут быть трансформированы в специфические действия;

2)они обеспечивают направление развития для всей организации. На базе целей организации разрабатывают более специфические и детальные цели низших уровней организации. Каждый менеджер в этом случае знает, как его цели связаны с целями более высокого уровня;

3)они обосновывают приоритеты организации на перспективу;

4)они могут обеспечить менеджменту контроль, т.к. они обеспечивают стандартами, которые позволяют оценить достижения организации.

Организационные цели необходимы во всех областях, которые могут влиять на достижение и долговременную устойчивость организации. Петер Друкер утверждает, что цели должны быть разработаны как минимум в восьми сферах деятельности организации. Эти сферы: положение на рынке, инновации, производительность, материальные и финансовые ресурсы, прибыльность, деятельность и ответственность менеджмента, деятельность и позиция рабочих, социальная ответственность. Этим список целей не ограничивается. Организация может иметь дополнительные цели. Важный момент состоит в том, что менеджмент должен переводить программное заявление (миссию) в специфические цели, что позволяет реализовывать миссию. Цели могут непосредственно вытекать из миссии или быть определены промежуточные цели для донесения миссия организации.

Стратегии организации

Сформулировав миссию и преобразовав ее в цели, организация определила, куда она желает направляться. Следующая управленческая задача – разработать «великий план» как двигаться. Этот план лежит в основе стратегии организации. Роль стратегии в стратегическом планировании – обеспечить четко сформулированную ясную и реалистическую конкурентную позицию организации. Для достижения и укрепления

10

желаемой позиции разрабатываются стратегические цели и задачи. Стратегия включает в себя выбор основных направлений, которые организация будет использовать для достижения этих целей.

Достижение организационных целей идет двумя путями: лучшим управлением того, над чем организация работает в настоящем и (или) поиском нового. Выбирая один или другой путь, организация должна решить: концентрироваться на существующим покупателях, искать новых или использовать оба пути. На рис. 1.1 представлены возможные стратегические выборы.

Рисунок 1.1- Стратегии роста организации

Схема, представленная на рис. 1.1, известна как матрица товар / рынок (матрица И. Ансоффа) и указывает возможные стратегические альтернативы организации для достижения ее целей. Она показывает, что организация может расти, концентрируясь на существующих или новых товарах и на существующих или новых покупателях.

Стратегии рыночного проникновения

Эти стратегии фокусируются на усилении позиции существующего продукта организации для ее настоящих покупателей. Она может включать разработку плана маркетинга по поощрению покупателей приобретать больше продукта организации. Тактика по проведению в жизнь стратегии может включать сокращение цены; рекламу, делающую упор на многих выгодах продукта; расфасовку продукта в упаковку различных размеров; действия по созданию возможности покупателям приобретать товар на местных рынках. Может совершенствоваться производственный план с учетом необходимости производить более эффективно, чем это есть в настоящем. Осуществление такого плана может включать увеличение производственных работ, замену компонентов, замену компонентов продукта; автоматизацию процесса производства. Другими словами, стратегии рыночного проникновения концентрирует внимание на росте эффективности различных функциональных сфер деятельности организации.

Стратегии развития рынка

Следуя этой стратегии, организация стремится найти новых покупателей существующих продуктов. Новых покупателей можно выявить в других регионах. Для реализации данной стратегии возможно создание новых каналов распределения.

Стратегии развития продукта

При выборе оставшихся двух стратегий организация ищет, что нового она может предложить рынку. Используя стратегию развития продукта, новые товары предлагаются существующим покупателям.

Рассмотренные стратегии роста организации относятся к стратегиям интенсивного роста. Если возможности интенсивного роста ограничены, менеджмент организации переключается на исследование потенциала интеграционного или

диверсификационного роста.