Материал: 5381

16

Иначе говоря, основной целью анализа является выяснение отрицательных и положительных воздействий среды на будущую деятельность фирмы. В процессе оценки факторов внешней среды фокус перемещается от понимания среды к пониманию того, что данное состояние среды может значить для организации.

Анализ внешней среды рекомендуется заканчивать составлением перечня внешних как опасностей, так и возможностей, с которыми организация сталкивается в этой среде. Форма представления этого перечня может быть различной, но, как правило, она должна включать взвешивание факторов (присвоение баллов каждому фактору) для их ранжирования по степени воздействия на организацию и оценку воздействия. Для наглядности и облегчения работы руководителей, планирующих стратегию фирмы, все факторы можно разместить в два столбца: один – факторы возможностей, другой – факторы угроз расположенные по степени убывания.

Такой анализ позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, выявить области, в которые фирма должна направить ресурсы и оценить риски, связанные с этими возможностями, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть поставленных целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности. Стратегия должна: 1) быть нацелена на использование перспектив, соответствующих возможностям организации, и 2) обеспечивать защиту от внешних угроз.

Однако, прежде чем рекомендовать воспользоваться открывающимися возможностями и направить ресурсы в эти области, менеджер должен оценить слабые и сильные стороны организации.

Анализ сильных и слабых сторон организации служит для выявления внутренних сил, использование которых может помочь ей воспользоваться открывающимися внешними возможностями, и внутренних слабостей, которые могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

Сила – это то, в чем организация преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, лучший товар, более совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, большая узнаваемость товарной марки).

Слабость – это отсутствие чего-то важного для функционирования организации или то, что ей не удается (в сравнении с другими), Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать организацию уязвимой, а может – нет.

Когда внутренние сильные и слабые стороны организации выявлены, оба списка должны быть тщательно изучены и оценены. Некоторые сильные стороны организации более важны, чем другие, т.к. они играют более важную роль в деятельности фирмы, в конкурентной борьбе и в формировании ее стратегии. Подобным образом некоторые слабые стороны могут оказаться роковыми для организации, в то время как другие не слишком важны или могут быть легко исправлены.

С точки зрения формирования стратегии сильные стороны организации (ключевые факторы успеха) важны, поскольку они могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества. Если сильных сторон недостаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руководство организации должно срочно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.

В то же время успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают организацию уязвимой, мешают ее деятельности или не дают ей использовать привлекательные возможности.

Организационная стратегия должна полностью учитывать сильные, слабые стороны организации и ее конкурентные возможности. Стратегия должна строиться на

17

том, что лучше всего получается у организации, и избегать стратегий, успех которых в большой степени зависит от сфер деятельности, в которых организация слаба или ее возможности не проверены.

Необходимо выявить главное достоинство организации, т.е. то, что она делает особенно хорошо по сравнению с конкурентами. Главными достоинствами могут быть: высокое производственное мастерство, обеспечивающее выпуск продукции высокого качества; «ноу-хау» в создании и функционировании систем быстрого и четкого выполнения заказов; уникальная способность находить удачные места розничной продажи товаров; возможности по разработке новой продукции; лучшие способности по организации продаж и демонстраций товаров и т.д.

Важность определения главного достоинства организации для разработки стратегии определяется тем, что оно:

1)усиливает способность организации находить определенные рыночные возможности;

2)может обеспечить организации конкурентное преимущество на рынке;

3)может стать основой стратегии.

Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием. Оно основано на комплексном исследовании различных функциональных зон организации – маркетинга, финансов (БУ), производства, персонала, а также организационной структуры и имиджа.

Анализ внешних и слабых сторон организации, также и анализ внешней среды, заканчивается составлением перечней сильных и слабых сторон и их ранжированием с точки зрения их влияния на способность организации реализовать стратегию. Пример возможных перечней сильных и слабых сторон организации и возможностей и угроз внешней среды приведен в табл. 1.2.

Таблица 1.2 - SWOT-анализ: характеристики при оценке сильных, слабых сторон компании, ее возможностей и угроз ей

18

После составления списка сильных и слабых сторон потенциала организации, а также возможностей и угроз со стороны внешней среды между ними устанавливают связи. Необходимо произвести оценку того, насколько правильно выделены сильные стороны, соотнесены ли они с благоприятными факторами и угрозами. Слабые стороны ослабляют организацию в условиях угроз и препятствуют использованию благоприятных факторов. Осмысление возможных ситуаций осуществляется по матрице SWOT-анализа, представленной на рис. 1.4.

Матрица SWOT-анализа строится на двух векторах: состоянии внешней среды (горизонтальная ось) и состоянии внутренней среды (вертикальная ось). На пересечении 2х2 получаем четыре поля (квадранта). Складываются следующие типы ситуаций.

19

Рис. 1.4. Общий вид матрицы SWOT-анализ

Поле SO – «сила – возможности». Фиксируются те сильные стороны потенциала организации, которые обеспечивают ей использование представившихся возможностей. Если в целом по некоторой открывающейся возможности ее позиции очень сильны, то это поможет принять соответствующую стратегию их использования.

Поле ST – «сила – угрозы». Фиксируются те сильные стороны потенциала организации, которые необходимо использовать, чтобы смягчить воздействие надвигающихся угроз, или превратить угрозы в возможности.

Поле WT – «слабость – угрозы». Это наихудшее сочетание для организации, тем важнее обратить на него внимание. Снижение угроз возможно лишь разработкой стратегий развития своего потенциала.

Поле WO – «слабость – возможности». Руководству организации следует определить целесообразность использования возможностей при наличии существующих слабых сторон состояния организации или сосредоточиться на стратегии развития потенциала.

После составления таблицы SWOT целесообразно ответить на следующие вопросы о стратегии организации:

Имеет ли организация какие-либо сильные стороны или главные достоинства, на которых могла бы основываться стратегия?

Делают ли слабые стороны организации уязвимой в конкурентной борьбе и (или) лишают ли они организацию возможности использовать определенные перспективы отрасли? Какие слабые стороны должна сгладить стратегия?

Какие возможности отрасли может использовать организация со своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на удачу? Какие возможности отрасли являются наилучшими с точки зрения фирмы (возможности, которые невозможно реализовать – это иллюзия)?

Каких угроз больше всего должно опасаться руководство и к каким стратегическим изменениям оно должно прибегнуть, чтобы обеспечить надежную защиту?

Если руководство организации не знает ее сильных и слабых сторон, не представляет себе внешних возможностей и не подозревает об угрозах, оно не в состоянии разработать стратегию, соответствующую положению фирмы. Поэтому SWOT-анализ является необходимым компонентом стратегического планирования.

20

1.3. Взаимосвязь между стратегическим планом организации и планом маркетинга

Как уже отмечалось, стратегический план является основным планом организации. Его данные берутся за основу при разработке плана маркетинга. Стратегический план разрабатывается высшим эшелоном управления организацией. Но в современных условиях наблюдается тенденция вовлечения профессионалов-маркетологов в процесс анализа и разработки корпоративной стратегии. Это объясняется тем, что ключевое стратегическое решение – как лучше позиционировать компанию на рынке для того, чтобы получить выгоду от ее преимуществ перед конкурентами, – вырабатывается маркетологами. Кроме того, вовлечение специалистов по маркетингу в процессы корпоративного планирования связано с тем, что критическое условие для принятия успешных решений – сбор необходимой информации относительно каждой маркетинговой возможности – также осуществляется специалистами в области маркетинга. Таким образом, маркетинг-менеджеры вовлекаются в процесс стратегического планирования двумя путями.

1.Они обеспечивают высшее руководство рыночной информацией и рекомендациями, связанными с их специфическими товарами, линиями товаров и областями ответственности.

2.Они должны получить результат процесса планирования организации (стратегический план) для последующей разработки плана маркетинга, т.к. маркетинговые цели и стратегии должны вытекать из стратегического плана.

Маркетинговая деятельность должна начинаться с четкого понимания миссии и целей организации. Миссия и цели организации определяют направление специализации, желательную роль фирмы на рынке (например, ориентация на исследования и инновации, на группу покупателей, на массовое производство), а также обеспечивают точным знанием того, чего фирма стремится достичь.

В практике деятельности фирмы редко встречаются ситуации, чтобы стратегические вопросы и решения разрабатывались без участия специалистов маркетинга.

Взаимоотношение между стратегическим планом и планированием маркетинга показано на рис. 1.5.

Ситуационный анализ Маркетинговые цели Выбор целевого рынка

Разработка маркетинговой смеси: Товарная стратегия Ценовая стратегия Стратегия стимулирования Стратегия распределения

Выполнение и контроль

Рис. 1.5. Стратегическое планирование и планирование маркетинга

План маркетинга позволяет детально планировать уровень целевого рынка. Если организация имеет несколько целевых рынков, для каждого из них разрабатывается план маркетинга, но каждый план маркетинга опирается на стратегический план. Имея