Материал: Березкина

Соотношение важности дел и достижения цели

Использование системы ABC требует соблюдения следующих условий: 1) составить список всех задач; 2) систематизировать их по важности и установить очередность; 3) пронумеровать задачи; 4) оценить задачи по категориям A, B и C; 6) задачи категории А (15% общего количества) решает первый руководитель, главный специалист; 7) задачи категории B (20%) подлежат перепоручению; 8) задачи категории C в силу своей малозначимости подлежат обязательному перепоручению.

Таблица 2.7.

Установление приоритетности задач по системе abc

Метод Эйзенхауэра, до некоторой степени повторяя систему АВС, представляет ускоренный анализ и является вспомогательным, когда требуется срочно разобраться с приоритетностью выполнения задач. Критериями приоритетности выступают срочность и важность задачи, по которым выделяют четыре группы задач: 1) срочные задачи повышенной важности (выполняются руководителем, перенос их выполнения на более поздний срок создаст ненужные проблемы); 2) срочные задачи средней важности (их решение можно делегировать другим лицам); 3) менее срочные задачи меньшей важности (их решение можно отложить, поручить другим, но руководитель может решить их сам позднее); 4) менее срочные задачи незначительной важности - их следует перепоручить другим.

Повысить эффективность управления, планирования и использования рабочего времени позволяют современные электронные системы, деловое программное обеспечение и электронные библиотеки. В частности, для юриста таким мощным подспорьем являются электронные справочно-правовые системы: Гарант, Консультант Плюс.

Практикум

Вопросы для самоконтроля и задания

1. Когда план становится планом?

2. План как желаемое направление развития компании.

3. Способствует ли план формированию из сотрудников компании единой команды?

4. План как способ адаптации к меняющимся условиям рынка.

5. Каковы общие требования к разработке стратегического плана?

6. Особенности планирования в юридической компании.

7. Чем завершается пренебрежение планированием?

8. Какая внутренняя связь между планированием и принятием решений?

9. Чем определяются этапы планирования и какова их суть?

10. Основные задачи планирования в юридической компании.

11. Планирование и эффективность распределения ресурсов.

12. Какова связь между видением, миссией, целью компании и её стратегическим планом?

13. Чем отличаются плановые показатели от фактических и существует ли необходимость отслеживать их?

14. В чем сущность SWOT-анализа и насколько SWOT-анализ необходим для юридической компании?

15. Существует ли реальная возможность применять матрицу Ансоффа и/или Бостонскую матрицу на рынке юридических услуг?

16. Что представляет бизнес-проект?

17. Насколько важно управлять временем?

18. В таблице 2.1 выделите наиболее перспективную миссию юридической компании и аргументируйте свой выбор.

19. В таблице 2.2 выделите наиболее эффективную цель юридической компании и аргументируйте свой выбор.

20. Составить SWOT-анализ для вывода юридических услуг на рынок потребительского кредитования.

21. Составить SWOT-анализ факторов внешней и внутренней среды юридической компании, предоставляющей услуги на рынке потребительского кредитования.

22. Объяснить сущность GAP-анализа (анализа стратегического разрыва) и есть востребованность в нем для юридической компании.

23. Сравнить модели управления временем, определить наиболее эффективную и аргументировать выбор.

24. Насколько эффективен закон Парето при решении плановых задач? Обоснуйте свой ответ примерами.

Тесты:

1. Прогнозирование – это:

1.1. взгляд в будущее,

1.2. оценка возможных путей развития,

1.3. оценка последствий тех или иных решений,

1.4. предположение развития ситуации, действий,

1.5. определение тенденций развития ситуации.

2. Планирование – это:

   1. разработка последовательности действий, позволяющей достигнуть желаемого,

   2. конструирование и сохранения потенциала успеха,

   3. ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений,

   4. формирование годовых планов, определяющих развитие организации,

   5. формулирование целей и задач,

   6. механизм нейтрализации рисков.

3. Коммуникация – это:

3.1. общение,

3.2. установление и развитие межличностных контактов,

3.3. обмен информацией,

3.4. диалог,

3.5. передача знаний, мыслей, чувств в процессе общения,

3.6. правильно поставленная речь.

4. Общение как вид коммуникации:

   1. это тонкий, многоплановый процесс установления и развития межличностных контактов, обусловленный совместной жизнью, деятельностью людей, их отношениями, которые складываются по самым различным поводам,

   2. это особый, самостоятельный вид профессиональной деятельности юриста, особенно когда речь идет о допросе, судебном рассмотрении дела и т. п.,

   3. это особые вид и режим процесса профессиональной коммуникации предусмотренные законодательством при вынесении приговора по уголовным делам, в ходе принятия решения по гражданско-правовым спорам,

   4. это принятые в обществе, в той или иной социальной среде правила речевого поведения, устойчивые этикетные формулы обращения, отражающие внешние проявления отношения любого человека к окружающим его людям, различным социальным ценностям.

Литература

1. Адвокатская деятельность, Универсальные правила успеха / Р.Г. Мельниченко. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2012.

2. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Тк велби, Изд-во. Проспект, 2006.

3. Виханский, О. С. Менеджмент [Текст] : учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. - М. : Магистр : ИНФРА-М, 2010.

4. Зелль Аксель. Бизнес-план: Инвестиции и финансирование, планирование и оценка проектов. Издательство: Ось-89, 2007 .

5. Зениц Д. Техника бега. Развивайтесь, а не пишите стратегии – «Компания». – 2010, №6/7.

6. Инструменты McKinsey: Лучшая практика решения бизнес-проблем / ИтанРасиел, Пол Фрига; пер. с англ. Ю.Е. Корнилович. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007.

7. Клоков И.В. Бизнес-план на компьютере. Издательство: Питер. 2007.

8. Лапыгин Ю. Н., Лапыгин Д. Ю.Бизнес-план: стратегии и тактика развития компании. Издательство: Омега-Л, 2008.

9. Лейк Невилл. Практикум по стратегическому планированию / Издательство Поколение. — 2006.

10. Погодина Ирина Владимировна. Проблемы планирования в российской юридической практике : Дис. ... канд. юрид. наук : 12.00.01 : Владимир, 2004 181 c. РГБ ОД, 61:04-12/1626

11. Роль корпоративных юристов в разработке стратегии компании / И. Новиков / Эффективный юридический департамент: (сборник); сотс. О.А. Филимонова. – М.: ВолтерсКлувер, 2007.

12. Управление изменениями / журнал «LegalSuccess», 2012, № 3.

Глава 3. Управление персоналом в юридической практике

Развиваемые компетенции:

знать

• характеристику персонала в юридической практике;

• основные принципы и подходы управления персоналом;

• цели и значение разработки системы отбора, оценки, ротации и карьерного роста сотрудников в организации;

• значение психологической оценки при профессиональном отборе персонала;

• значение формирования организационной и корпоративной культуры в профессиональной деятельности;

• методы разрешения проблемных ситуаций в управлении коллективом;

уметь

• применять полученные знания в разработке профессиональных профилей и должностных инструкций для юристов;

• разрабатывать и применять основные формы профессионального развития персонала с учетом особенностей юридического профиля их деятельности;

• выделять проблемы организационно-управленческих конфликтов в юридической практике, находить оптимальные способы их разрешения;

• устанавливать приоритеты в мотивации поведения членов коллектива, аргументированно объяснять их;

• оценивать влияние личностных качеств руководителя и подчиненных на взаимоотношения в коллективе;

владеть

• проявлять способности самостоятельно выявлять, систематизировать и анализировать информацию о психологическом климате в трудовом коллективе;

• навыками применения систем стимулирования и мотивации персонала;

• навыками управления карьерным ростом персонала;

• проявлять способности распознавать и своевременно предотвращать конфликтные ситуации в трудовом коллективе;

• проявлять способности оценивать значение форм мотивации в управлении коллективом.

Базовые понятия

Персонал и кадры

Задачи служб персонала

Управление персоналом

Организационная культура

Корпоративная культура

Система ценностей

Профессиональная культура

Профессиональная деформация

Карьера, ее виды и цели

3.1. Особенности современной системы управления персоналом

Управление персоналом⁴⁵ — это специфическая функция управленческой деятельности, главным объектом которой является человек в составе определенной социальной группы. Современная концепция управления персоналом основана как на принципах и методах административного управления⁴⁶, так и на теории человеческих отношений⁴⁷, принципах мотивации и всестороннего развития личности.

Управление персоналом является стратегической функцией компании, осуществляется с учетом объективных законов функционирования и развития организации и предполагает: разработку кадровой стратегии, подбор персонала исходя из миссии видения организации, поощрение коллективных усилий, направленных на развитие организации, стимулирование с учетом качества индивидуальной деятельности, минимизацию трудовых споров и создание положительного социально психологического климата на рабочих местах.

Система работы с персоналом представляет собой совокупность принципов и методов управления кадрами и состоит из пяти взаимосвязанных направлений: кадровой политики, подбора персонала, оценки персонала, расстановки и ротации кадров, обучения персонала.⁴⁸

Система управления персоналом отражается в основных документах организации: уставе, философии организации, правилах внутреннего распорядка, коллективном договоре, положении об оплате труда, положениях о подразделениях, контрактах с сотрудниками, должностных инструкциях, моделях рабочих мест, регламентах управления и т.п.

Общей и главной задачей управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

Качественные характеристики:

- способности (уровень образования, объём знаний, профессиональные навыки, опыт работы);

- мотивация (круг профессиональных и личных интересов, стремление достичь чего- либо);

- личные качества, влияющие на выполнение профессиональной роли.

Политика управления персоналом ориентирована на мотивированное соблюдение сотрудниками и/или их принуждение выполнять нормы, правила и требования, установленные компанией в её организационной системе, корпоративной культуре и профессиональной этике.

Организационная и управленческая структурированность компании и стиль управления влияют на степень свободы в принятии решений, объем используемого творческого потенциала, эффективность работы персонала, определяя, в конечном счете, возможность достижения основной цели компании.

Сегодня в хозяйственной практике начинает доминировать модель управления, основанная на корпоративной культуре с её системой ценностей. Она значительно ограничивает и постепенно вытесняет жесткую иерархическую модель управления. Известно, что экономический подход к управлению дал начало концепции механистического подхода в построении управления. В сущности, организация рассматривалась как набор алгоритмичных отношений, и действовать она должна подобно механизму: просто, надежно и предсказуемо. И именно в этом усматривалась эффективность управленческого воздействия.

Трансформация подходов в управлении персоналом связана с двумя взаимообусловленными явлениями: с одной стороны, с интеллектуализацией, научно-техническим и инновационным обогащением процесса производства, которое нуждается в качественно новых трудовых ресурсах, с другой стороны, рост уровня образования и профессионализма сотрудников, усиливающий творческое начало и инициативу в их деятельности, стремление к неординарному решению поставленных задач. Эффективность отдельного сотрудника, группы, команды, коллектива и компании в целом зависит от (достигнутой/ имеющейся/ полученной) степени свободного, творческого выполнения заданий. Это все и определяет постепенный уход управленческой жесткости в прошлое под напором оптимального сочетания стратегических и тактических моделей управления: центр, руководство определяет стратегию, ставит задачи; на местах, сотрудники самостоятельно определяют и решают в рамках этой стратегии и в пределах своих полномочий – как, каким наиболее эффективным и оптимальным способом решать эти задачи.