Современная концепция управления персоналом склоняется к приоритетности передачи большого объёма управленческих функций непосредственным руководителям того или иного коллектива. При этом они должны получать необходимую профессиональную и методическую помощь. Каждый руководитель одновременно выступает в двух лицах: вышестоящий и нижестоящий. При выполнении порученного задания, каждый руководитель/исполнитель независимо от уровня (министр, директор департамента, руководитель отдела, руководитель сектора, руководитель группы, исполнитель) стремится получить свободу действий в пределах своих компетенций и возможностей, чтобы использовать весь комплекс своего творческого потенциала для наиболее эффективного выполнения задания. Ограничение свободы использования творческих возможностей лишает квалифицированного работника инициативы, подавляет эмоциональный настрой и может завершиться его самоизоляцией и уходом из компании. Заменить такого специалиста бывает сложно и даже невозможно. Креативный специалист – не винтик и не гайка, которые можно заменить, он носитель неформализованной информации, которая уходит вместе с ним. Уход такого специалиста из компании наносит удар по живучести компании и ослабляет перспективы ее будущей устойчивости.
Свобода оперативно-тактической деятельности в решении поставленных задач в каждой компании закладывается в её корпоративной культуре и влияет на эффективность деятельности.
Как объединение людей, взаимодействующих для достижения определенных целей, каждая организация опирается на сложившиеся в ней формальные и неформальные правила поведения администрации и персонала, их отношения друг с другом, выработанные убеждения, традиции, ценностные ориентации.
Иными словами, создается своеобразный образ жизни группы людей, который и является коллективом, работающим в определенной организации. Уникальность сочетания разнообразный отношений и формализованных элементов, отражающих профессиональную деятельность в организации принято называть культурой этой организации.
Сегодня культура организации считается главным фактором ее конкурентоспособности, особенно если она согласована со стратегией. Это с одной стороны, связано с тем, что культура системна и охватывает все основные стороны жизни организации. Поэтому каждый участник жизни организации выступает ее создателем и носителем. С другой стороны – культура организации проявляется в сложившихся метода и способах профессиональной деятельности. Поэтому сложившаяся культурная система воздействует на людей непосредственно или опосредовано через механизм формального управления.
Культура формируется и развивается в процессе взаимодействия членов организации, под влиянием делового окружения, национально-государственного и международного факторов.
По источнику и характеру возникновения и направления влияния на организацию можно выделить несколько взаимосвязанных видов культур: организационная, корпоративная, профессиональная.
Рассмотрим каждый их указанных видов культур организации подробнее.
Политика управления персоналом определяется рядом факторов, важнейшими из которых являются организационная структура и стиль управления компанией49, организационная культура и корпоративная культура, а также как индивидуальные качества руководителя, так и профессиональные и морально-нравственные качества сотрудников.
Организационная культура компании взаимодействует с её корпоративной культурой и профессиональной культурой специалиста.
На формирование организационной и корпоративной культур непосредственно влияет руководство, которое является их главным носителем и основателем. В дальнейшем по мере развития и функционирования компании обе системы начинают взаимодействовать и влиять друг на друга, поддерживаются и совершенствуются специалистами-профессионалами-менеджерами.
Организационная культура компании — это структура компании и стиль управления компанией, это модель принятия и реализации решений и управления коммерческо-хозяйственной деятельностью, это матрица распределения и управления доходами, то есть эта целостная система управления компанией как единой структурой, что придаёт ей уникальность и отличает от других подобных структур.
Важными составляющими организационной культуры выступают корпоративная культура, профессиональная культура и профессиональная культура юриста/специалиста, которые, являясь производными от организационной культуры, в то время влияют на её развитие.
Организационная культура – это не только отличительная индивидуальность компании, придающая ей уникальность и отличающая её от других компаний, но и целый комплекс факторов развития компании, включающий: 1) принципы функционирования компании, основанные на видении, миссии, цели и принятых ценностях; 2) стиль управления; 3) систему внутренних и внешних коммуникационных связей; 4) типовую матрицу решения проблем; 5) полную информацию о сотрудниках; 6) высокий профессионализм персонала; 7) систему повышения профессионализма и квалификации сотрудников; 8) систему мотивации и нематериального и материального поощрения персонала; 9) кадровую политику и управление персоналом; 10) поддержку творческого подхода и инициативу в решении проблем; 11) не ошибаются только бездельники и лентяи, промахи и ошибки бывают у всех; 12) взаимоуважение, порядочность и честность в отношениях руководства и коллектива и между коллегами; 13) сопричастность специалистов в разработке и принятии решений; 14) участие сотрудников в мероприятиях и жизни компании; 15) поддержку и стимулирование индивидуального и коллективного подхода в решении проблем; 16) укрепление имиджа компании, традиций и обычаев; 17) уважительное отношение к клиентам и партнерам по бизнесу, а также к конкурентам.
Ошибочно сводить организационную культуру компании к корпоративной культуре с её системой ценностей, несмотря на наличие многих общих черт. Это более широкое понятие.
Организационная культура основывается на «трех китах»: 1) миссия и цель, организационная структура, стиль управления, система должностного продвижения, существующая система лидерства: формальное – неформальное, системы формальных и неформальных отношений, методы разрешения внутрикорпоративных и межличностных конфликтов, действующая система внутренних и внешних коммуникаций, служебного общения и социализации внутрифирменных отношений, система отношений руководства с сотрудниками и последних с руководством, организационный режим; 2) правила/нормы поведения, положение личности в организации, характер принятия решений, система оценки деятельности сотрудников, система должностного продвижения и возможности статусно-карьерного роста, система повышения профессионализма и квалификации, система мотивации и оплаты, стиль одежды (дресс-код); 3) принятая символика: обычаи, традиции, организационные табу, лозунги, ритуалы, нагрудные значки.
Организационная культура компании состоит на первый взгляд из мелочей, но очень важных мелочей, которые пронизывают все культуры компании и нередко переплетаются с аналогичными элементами корпоративной культуры и культуры сотрудинков: месторасположение, название, логотип, слоган, фирменный бланк и фирменные канцтовары, корпоративные истории и шутки, дресс-код, юбилеи и дни рождения сотрудников, корпоративы, интерьер помещений, режим дня - все это формирует отличительные особенности и уникальность компании, усиливает её имидж.
Значки, эмблемы, символы, лозунги ёмко, ярко и лаконично подчеркивают сильные стороны организации. Примером может служить ромбовидный нагрудный значок МГЮА имени О.Е.Кутафина, выпущенный в честь 80-летней годовщины (2011 год) этого известнейшего учебного заведения страны по подготовке юридических кадров. Цифра «80» в верхнем углу ромба указывает на возраст этого учебного юридического заведения.
Эмблема автоконцерна «Мерседес»: трехконечная звезда в кольце, по замыслу основателей концерна, выражает господство в трех средах: в воздухе, на воде и на земле.
Лозунг/девиз - это наколенная тысячелетиями мудрость предыдущих поколений, в концентрированной форме выражает устремления и философию компании, если не прямо, то косвенно воздействует на подсознание сотрудника. Являясь составляющей корпоративной культуры, лозунг/девиз подчеркивает существенно важные стороны компании и в определенной мере морально, но не материально мотивирует сотрудников на выполнение заданий. Однако подобная мотивация не в состоянии достучаться до каждого сотрудника. Некоторые из них психологически закрыты для лозунго-девизной мотивации.
Сегодня наблюдается возрастающий интерес к лозунгам/девизам. Многие компании успешно применяют их: Electrolux - сделано с умом; Porsche Cayenne - Мир меняется. Наши принципы - нет; Samsung - Хорошо там, где мы есть; Delta аirlines - Забота о персонале.
Лозунги/девизы используются и в юридической практике. В России во времена судебной реформы 1860-х годов господствовал лозунг: Правда и милость да царствуют в судах! В судейском сообществе почти всех стран мира с времен Венецианской республики эпохи Возрождения прекрасно известен лозунг/девиз: Помни о пекаре! Его невиновность выяснилась только после казни. В современной России многие юридические компании эффектно используют лозунги/девизы, размещая их на своих сайтах. Так, у московской юридической компании Спекто лозунг/девиз гласит: Профессиональный подход - взвешенное решение. Лозунг/девиз другой московской юридической компании Астрополис провозглашает: Делаем мир справедливее! В лозунге/девизе московского адвокатского бюро Юрлов и партнёры провозглашается: Профессиональная защита ваших достижений. Довольно актуален и интересен лозунг/девиз украинской юридической компании: Экономим время и деньги в коррумпированной стране. Московская консалтинговая группа Альпийский ветер провозглашает в лозунге/девизе: Бизнес начинается с регистрации. Девиз Европейской юридической компании (ЕЛС) утверждает, что «В работе не бывает мелочей». Такой девиз характеризует систему ценностей и принятых стандартов в компании, сформировавшийся стиль работы её специалистов, отражает высокий уровень компетентности и ответственности.
Лозунг/девиз выражает суть общественной деятельности организации, её отношение к своей профессиональной деятельности, отвечает провозглашенным принципам компании и главное соответствует ожиданиям клиента.
Утверждается, что организационная культура, как и корпоративная культура, становится фактором повышения эффективности деятельности только тогда, когда безоговорочно и бездоказательно принимается всеми сотрудниками, которые наряду с руководством выступают её носителями, и становится коллективной, отделяясь от конкретных личностей. Такая модель организационной культуры подходит для промышленно-строительных компаний, компаний, основанных на автоматизировано-конвейерных системах, где требуется строгое соблюдение технологических процессов и компаний с авторитарным стилем управления. В подобных компаниях сглаживаются, нивелируются индивидуальные особенности отдельного работника, растворяется его личность.
Организационная культура, отделяясь от конкретных личностей, превращается в коллективную систему ценностей, носителями которой выступают собственник, учредитель, руководство и сотрудники.
В юридических компаниях, штат сотрудников которых относительно небольшой, организационная культура и личность собственника/учредителя/руководителя сливаются. Коллектив таких юридических компаний состоит из творческих личностей, которые также влияют на организационную культуру компании при доминирующей культуре руководства.
Укреплению организационной культуры способствуют кадровая политика, позиция собственника/учредителя/ руководства, существующий в компании микроклимат, культурная адаптация.
Важной частью организационной культуры компании выступает корпоративная культура50.
Корпоративная культура в общем виде это - матрица внутренней и внешней интеграции и адаптации всех подразделений и сотрудников компании к сложностям и проблемам внешней и внутренней среды, определяющая присущую именно данной компании систему ценностей, сложившиеся трудовые отношения внутри и вне компании, пути решения стоящих задач; в более конкретном понимании это - специфические признаваемые и поддерживаемые данным коллективом сотрудников идеи, ценности, интересы, поведенческие нормы, традиции и обычаи. Корпоративная культура, как и профессиональная определяет типичную для данной организации модели поведения сотрудников и матрицу решения проблем.
На формирование, поддержание и развитие норм корпоративной культуры непосредственно влияет руководство (собственник/учредитель/руководитель), которое является главным носителем и основателем корпоративной культуры. В дальнейшем по мере развития и функционирования компании её культуру поддерживают и совершенствуют специалисты-профессионалы - менеджеры.
Принятая в компании корпоративная культура формируется, прежде всего, руководством, стилем управления и характером деятельности, хотя отрицать влияние факторов поколений и социального происхождения нельзя. Здесь заложен конфликт между принятой корпоративной культурой и стилем и культурой, существующих у разных поколений и социальных групп. Не провозглашаемая вслух идея корпоративной культуры – сгладить возможные разногласия между ценностями поколений и социальных групп, привязать судьбу каждого сотрудника с живучестью компании, объединить всех единым стремлением работать на благо компании, что позволяет приглашать на работу в компанию представителей не только разных поколений, но и разного вероисповедования, разных национальностей и из разных стран.
Культура компании - это профессионализм и морально-нравственные качества сотрудников, их лояльность и преданность компании, система поощрения и морального и материального стимулирования, возможность карьерного роста, стиль одежды и внешний вид сотрудников, личная гигиена и этикет, манера общения друг с другом и клиентами, оформление офиса и рабочих мест сотрудников. Внутри разных социальных групп отдельные составляющие корпоративной культуры проявляются по-разному и могут вызвать неприязнь между представителями разных социальных групп. В частности, тату и пирсинг как элемент культуры поколений, родившихся после 1970-х годов, сложно воспринимается более старшими поколениями. Конфликт поколений - это вечный конфликт отцов и детей представляет столкновение уже сложившейся и существующей системы ценностей с её устоявшимися консервативными взглядами на жизненные ценности и с определенной степенью толерантности ко всему новому и зарождающейся новой молодой, агрессивной системой ценностей с её новыми взглядами и отношением к морали и нравственности, искусству и литературе, моде и стилю и с её максималистким восприятием мира. То, что может позволить себе молодое поколение, не принимается и критикуется старшим поколением. Отдельно взятое разногласие может не сказаться на эффективности выполнения задания, но их совокупность может запустить в действие закон синергии51, что сделает задание невыполнимым из-за возникших конфликтов между исполнителями. Допустим, в группе, состоящей из специалиста старшего поколения с большим жизненным опытом и молодого специалиста со свойственным ему максимализмом, возникающие между ними трения не помешают эффективному выполнению задания. Но если эти трения поколений усилятся другими разногласиями, то успешное выполнение задания станет проблематичным. И только корпоративная культура с её объединяющими требованиями устраняет в той или иной степени эти разногласия.
Без корпоративной культуры эти разногласия могли бы помешать нормальному функционированию компании, Определенные требования накладывает на культуру сам характер юридической деятельности: «человек – человек» и особенно специальность: судья, следователь, прокурор, адвокат, юрисконсульт, нотариус. Новое поколение неизбежно модернизирует корпоративную культуру. И то, что сегодня отторгается или воспринимается с трудом со сменой поколений становится нормой. Сложнее этот процесс протекает внутри социальных групп. К тому же определенные сложности могут возникнуть на религиозной почве и из-за непонимания особенностей культуры других народов.