Курсовая работа (т): Бизнес-процессы в сфере оптовой и розничной торговли и методы их моделирования

Для повышения эффективности управления и обработки большого количества информации, бизнес-процессы и выполняемые в рамках этих бизнес-процессов работы нужно правильно структурировать. Для этого необходимо разработать соответствующую классификацию бизнес-процессов, с помощью которой в значительной степени повысится степень управляемости ими.

Единообразие бизнес-процессов, применимость их на всех уровнях предприятия розничной торговли, понимание сотрудниками своей ответственности за результат бизнес-процесса, в который они вовлечены - это ключ к эффективной работе торгового предприятия.

В современной экономической литературе существует множество подходов к разработке классификации бизнес-процессов. В большинстве работ по управлению бизнес-процессами содержится классификация бизнес-процессов в зависимости от их предназначения. Согласно этому классификационному признаку все бизнес-процессы, существующие в организации, делят на четыре группы, каждая из которых обладает своими отличительными особенностями [7, c. 172]:

основные бизнес-процессы - генерируют доходы организации;

обеспечивающие бизнес-процессы - поддерживают инфраструктуру организации;

бизнес-процессы управления - управляют организацией;

бизнес-процессы развития - развивают организацию.

Нужно отметить, что данный подход к классификации бизнес-процессов является одним из часто используемых на практике. Такой точки зрения на классификацию бизнес-процессов придерживаются Кузнецов А.И., Чаадаев В.К., Ковалев С.М., Ковалев В.М. и другие.

Другой подход к классификации бизнес-процессов, применяемый специалистами по внедрению интегрированных информационных систем, использует совершенно другой принцип декомпозиции и делит бизнес-процессы на основные и управленческие. При этом под основными процессами понимаются все процессы, связанные с перемещением или преобразованием материальных потоков. Бизнес-процессы, связанные с перемещением или преобразованием информационных потоков, относят к группе управленческих.

Многие авторы проводят также классификацию каждого из выделяемых групп процессов. Так, Ковалев С.М., Ковалев В.М. к группе основных относят следующие бизнес-процессы: процессы, создающие добавленную стоимость продукту, который производит компания; процессы, создающие продукт, представляющий ценность для внешнего клиента; процессы, прямой целью которых является получение доходов; процессы, за которые внешний клиент готов платить деньги [21, c. 179].

Последнее определение предложили классики реинжиниринга бизнес- процессов М. Хаммер и Д. Чампи. Ими было предложено использовать данное определение как один из методов установления того, является ли процесс основным или нет. Согласно этому методу у внешнего клиента нужно спросить, готов ли тот платить деньги за данный бизнес-процесс или нет. Если клиент ответит «да», значит данный процесс является основным, если «нет», то процесс относят к одной из трех оставшихся групп.

Кроме того, Кондратьев В. В., Кузнецов М. Н., Лозовицкий И. Б. выделяют следующие признаки классификации бизнес-процессов [25, c. 48]:

. В зависимости от места бизнес-процессов в организационной структуре компании:

вертикальные процессы - процессы, отражающие взаимодействие работников (организационных единиц) по вертикали;

интегрированные процессы - процессы, отображающие взаимодействие участников процессов по вертикали и по горизонтали.

. В зависимости от степени сложности:

монопроцессы - односложные процессы;

вложенные процессы - монопроцессы, входящие в состав более сложного процесса (макропроцесса);

связанные процессы - выделенные и последовательно реализуемые по определенному алгоритму монопроцессы.

. В зависимости от места бизнес-процессов в иерархии целей организации:

бизнес-процессы верхнего уровня - процессы, направленные на реализацию стратегических целей компании, наиболее значимые для компании;

бизнес-процессы среднего уровня - бизнес-процессы, направленные на реализацию тактических целей;

бизнес-процессы нижнего уровня бизнес-процессы, направленные на реализацию оперативных целей.

Проанализировав приведенную выше классификацию, на наш взгляд, не совсем уместно выделять связанные процессы, поскольку, с одной стороны, все процессы не существуют обособленно друг от друга, они априори являются связанными, а с другой стороны, связанность процессов не характеризует степень их сложности.

Все перечисленные классификационные признаки бизнес-процессов безусловно являются значимыми при осуществлении деятельности организации. Однако они разработаны на общий случай, применимы в любой организации и не учитывают специфики торговой деятельности. Кроме того, на мой взгляд, имеющиеся классификации бизнес-процессов являются не совсем полными.

В мире существуют и другие подходы к классификации бизнес-процессов. Каждый из таких подходов обладает своими преимуществами и своими недостатками, поэтому общем случае не имеет большого значения, какой из подходов применять.

В зависимости от степени детализации следует отдельно выделять:

макропроцессы - укрупненные бизнес-процессы, имеющие степень детализации, необходимую для описания бизнес-процессов верхнего уровня;

субпроцессы - бизнес-процессы имеющие степень детализации, необходимую для описания бизнес-процессов среднего уровня;

микропроцессы - бизнес-процессы, имеющие предельно максимальную степень детализации, используются для описания бизнес-процессов нижнего уровня.

Особое значение при управлении бизнес-процессами в организациях розничной торговли имеет выделение основных, обеспечивающих процессов и непосредственно процессов развития и управления, которые тесно взаимодействуют между собой (рис. 1.2.1).

розничный оптовый торговля моделирование

Рис. 1.2.1 Взаимосвязь основных и вспомогательных процессов в организациях розничной торговли

Выделение бизнес-процессов в организациях розничной торговли потребительской кооперации имеет некоторые особенности, обусловленные необходимостью выполнения данными организациями своей социальной миссии - удовлетворения потребностей пайщиков и населения в целом.

Миссия кооперативной организации: удовлетворение материальных и иных потребностей пайщиков, защита социальных и экономических интересов пайщиков и всего обслуживаемого населения.

Цель деятельности в розничной и оптовой торговле: осуществление продажи товаров населению с учетом особенностей реализации социальной миссии при наименьших затратах на осуществление всей торговой деятельности. Наряду с выделенными ранее бизнес-процессами в зависимости от их назначения, мы также в самостоятельный уровень выделяем бизнес-процессы реализации основных бизнес-процессов, то есть подпроцессы, характеризующие особенности торговой деятельности в розничной торговле.

Рассмотрим экономическое содержание бизнес-процессов. К бизнес-процессам развития организаций розничной торговли потребительской кооперации относится бюджетирование, бизнес-инжиниринг, реинжиниринг и контроллинг.

Процесс «бюджетирование» деятельности организации, на мой взгляд, является комплексным процессом, охватывающим все стороны деятельности предприятия. Бизнес-процесс бюджетирования включает в себя прогноз основных экономических показателей, разработку проекта бюджета, контроль за выполнением проекта бюджета, оценку эффективности действий руководства.

Национальная экономическая энциклопедия трактует бизнес-инжиниринг как технологии проектирования/описания бизнеса компании в соответствии со своими целями, использующие пошаговые процедуры и систему обозначений (язык). Эти технологии предусматривают новый способ мышления - взгляд на построение/ описание компании и отдельных бизнес-процессов как на инженерную деятельность.

Реинжиниринг представляет собой радикальное переосмысление и перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы.

Контроллинг в соответствии с одним из определений, предлагаемых в современном экономическом словаре, представляет собой систему непрерывной оценки разных сторон деятельности компании, ее подразделений, руководителей, сотрудников, охватывающую учет, анализ, контроль как интегральную функцию.

К бизнес-процессам управления в организациях розничной торговли относятся управление основным и оборотным капиталом, управление персоналом, управление результатами, управление инновациями и управление реализацией социальной миссии.

Бизнес-процесс «управление основным и оборотным капиталом» представляет собой деятельность, связанную с оптимизацией состава и структуры основного и оборотного капитала и повышением эффективности их использования.

Бизнес-процесс «управление персоналом» включает в себя деятельность по подбору и расстановке работников, обучению прогрессивным приемам работы, обновлению знаний, морально-психологическое воздействие, разрешение конфликтных ситуаций в коллективе с целью обеспечения сложенной, эффективной работы.

Управление результатами как бизнес-процесс представляет собой деятельность, направленную на повышение доходов организации, контроль и оптимизацию затрат в целях получения максимальной прибыли.

Управление инновациями является реакцией организации на серьезные изменения внешней среды и сокращение жизненного цикла товаров и услуг. Управление инновациями как бизнес-процесс включает в себя целенаправленную деятельность по поиску, освоению и распространению инноваций.

Основные бизнес-процессы, которые можно выделить в организациях розничной торговли потребительской кооперации, - закупка товаров, регулирование товарных запасов и реализация товаров.

Вспомогательные процессы напрямую не добавляют стоимости и являются по своей сути затратными, дающими результат для основного бизнес-процесса или организации. Вспомогательные бизнес-процессы используются основными бизнес-процессами, но стоимость их использования нельзя напрямую отнести на себестоимость единицы конечной продукции - это косвенные затраты торговой организации. К таким процессам в организациях розничной торговли потребительской кооперации мы относим финансово-бухгалтерское обеспечение деятельности, компьютерно-информационное обеспечение, обеспечение безопасности, административно-хозяйственное обеспечение деятельности и другие процессы. Каждая торговая организация в зависимости от ее масштабов деятельности имеет право сама решать, какие именно процессы ей целесообразно выделять.

Состав и содержание бизнес-процессов в организациях розничной торговли потребительской кооперации постоянно изменяются и зависят от конкретной ситуации на рынке, географического месторасположения субъекта торговой деятельности, развития финансово-кредитной системы страны, наличия собственных оборотных средств и других эндогенных и экзогенных факторов.

В этой связи, для обеспечения наиболее эффективного управления, целесообразным является построение моделей основных бизнес-процессов организаций розничной торговли потребительской кооперации и изучение факторов, оказывающих наибольшее влияние на их изменение.

1.3 Моделирование бизнес-процессов как инструмент стратегического планирования на предприятиях торговли

Одним из проблемных вопросов широкого применения стратегического планирования на предприятиях розничной торговли является решение задачи оптимальной организации этого процесса.
Объективно возникает научно-практическая задача - как должна выглядеть типовая модель организации стратегического планирования торгового предприятия, чтобы любой его собственник мог достаточно просто понять последовательность действий в этом процессе и эффективно принимать соответствующие управленческие решения. Для этого должна быть разработана типовая модель указанного процесса, которая бы служила соответствующей методикой [2, 3].

На рисунке 1.3.1 изображена концептуальная схема стратегического планирования, отражающая основные этапы деятельности указанного процесса. Разработка стратегического плана развития торговых предприятий является очень сложным процессом, особенно для субъектов малого предпринимательства.

Ограниченные ресурсы не позволяют малым торговым предприятиям использовать широкий спектр стратегий конкурентной борьбы. Следовательно, субъекты малого бизнеса должны ориентироваться на использование бизнес-процессов развития, обеспечивающих совершенствование деятельности предприятия [1, 3, 6].

Существует множество методик и техник моделирования бизнес-процессов, однако функциональное (структурное) моделирование занимает среди них особое место.

При функциональном моделировании изучаемая система, например, задается в виде структурной схемы, в которую могут быть включены и отдельные ее реальные элементы (анализ внутренней и внешней среды, выбор стратегических альтернатив и т.д.). В функциональной схеме задаются параметры главных звеньев и указываются пределы изменения варьируемых параметров. Моделирование каждого из рассматриваемых звеньев системы осуществляется индивидуально, а затем из данных звеньев составляется интегральная модель, точно воспроизводящая схему оригинала.
Метод структурного моделирования имеет по сравнению с другими методами важное преимущество, состоящее в том, что он позволяет включить в состав моделируемой системы элементы реальных объектов регулирования и легко подбирать параметры каждого звена модели, добиваясь желаемого закона регулирования.

Кроме этого, данный метод дает ясное представление о взаимосвязи параметров исследуемой системы и ее модельного представления, что создает определенные удобства, как при подборе параметров самих звеньев, так и корректирующих связей. Так как параметры каждой составной части модели тесно связаны с параметрами соответствующих звеньев исследуемой системы, то полученные результаты могут быть пересчитаны затем в параметры звеньев реальной системы, при которых достигается оптимальный закон управления [4].

Рис. 1.3.1 Механизм реализации управления стратегического плана организации

Целью создания структурной модели процесса является точная спецификация всех функций, осуществляемых в рамках процесса более высокого уровня, а также взаимосвязей между ними.

Данная модель способна дать полное представление, как о функционировании обследуемого объекта (процесса), так и обо всех присутствующих в нем потоках информации и материалах.

Структурная модель позволяет однозначно определить распределение ресурсов между операциями моделируемого процесса, что дает возможность оценить эффективность их использования.

В качестве методологии структурного моделирования рассмотрим методологию IDEF0, которая включает в себя метод IDEF0, а также процедуры его поддерживающие.

Данная методология является достаточно простым инструментом, который позволяет создателям информационных систем изучить сферу деятельности заказчика и решать задачи по оптимизации этой деятельности.

На входе могут поступать:

-       Маркетинговые исследования;