Курсовая работа (т): Бизнес-процессы в сфере оптовой и розничной торговли и методы их моделирования

-       Результаты SWOT-анализа;

-       Финансовая отчетность предприятия.

На выходе из процесса определены:

-       Система целевых установок;

-       Миссия предприятия;

-       Стратегический план;

-       Стратегическая карта BSC;

-       Стратегические альтернативы.

На рисунке 1.3.2 приведена диаграмма верхнего (контекстного) уровня бизнес-процесса стратегического планирования на предприятиях розничной торговли в нотации IDEF0.

Рис 1.3.2 Контекстная диаграмма IDEF0 бизнес-процесса «Стратегическое планирование деятельности организаций розничной торговли»

Детальное представление (декомпозиция второго уровня) бизнес-процесса «Стратегического планирования коммерческой деятельности предприятий розничной и оптовой торговли представлены на рисунке 1.3.2 и в таблице 1.3.1.

Атрибуты подпроцесса «Определение целевых установок (БП ПР 01)»

Входы подпроцесса:

-       Стратегические альтернативы;

-       Стратегия предприятия;

Таблица 1.3.1 Декомпозиция бизнес-процесса стратегического планирования на предприятиях розничной и оптовой торговли.

Выходы процесса:

-       Стратегическое видение;

-       Системы целевых установок;

Атрибуты подпроцесса «Стратегический анализ (БП ПР 02)».

Входы подпроцесса:

-       Маркетинговые исследования;

-       Результаты SWOT-анализа;

-       Финансовая отчетность предприятия;

Выходы подпроцеса:

отчет о стратегическом анализе;

Атрибуты подпроцесса «Разработка стратегий предприятия (БП ПР 03)»:

Входы подроцесса:

-       Отчет о стратегическом анализе;

-       Финансовая отчетность предприятия;

Выходы подпроцесса:

-       Стратегия предприятия;

-       Система показателей и индикаторов выполнения стратегии;

-       Стратегические альтернативы.

Атрибуты подпроцесса «Разработка стратегического плана и карты BSK (БП ПР 04)»:

Входы подроцесса:

-       Отчет о стратегическом анализе;

-       Финансовая отчетность предприятия;

Выходы подпроцесса:

-       Стратегия предприятия;

-       Система показателей и индикаторов выполнения стратегии;

-       Стратегические альтернативы.

Деятельность можно назвать управляемой, если можно спроектировать и оценить ее результат с помощью численных значений. Для решения этих задач служат ключевые показатели эффективности.

В основе BSC лежат ключевые показатели эффективности, или KPI (Key Performance Indicator). Главное отличие BSC от произвольного набора показателей заключается в том, что все KPI входящие в сбалансированную систему, во-первых, ориентированы на стратегические цели, а, во во-вторых, сгруппированы по отдельным признакам.

Сбалансированная система эффективности отхватывает все основные направления деятельности предприятия. В классической карте BSC их четыре: финансы, работа с клиентами, внутренние бизнес-процессы, и управление персоналом. На рисунке 1.3.4 приведен пример одной из возможных стратегических карт BSC, адаптированных для торговых предприятий, которая может быть использована менеджерами компаний, для документирования главных стратегических целей, поставленных перед организацией или руководством организации.

Рис. 1.3.4 Стратегическая карта предприятий розничной и оптовой торговли.

В каждом из рассматриваемых бизнес-процессов должно быть назначено должностное лицо, ответственное за каждый подпроцесс и весь процесс стратегического планирования в целом.

Рассмотрим пример, когда организацией управляет группа менеджеров, каждый из которых преследует свои собственные цели в отношении развития бизнеса, по-разному реализует свои предпринимательские способности.

Предметом упорядочивания возможностей менеджеров, являются основные подпроцессы стратегического планирования и доля усилий каждого из управленцев в достижении цели предприятия.

В зависимости от масштаба фирмы каждый подпроцесс стратегического планирования торгового предприятия характеризуется относительной важностью (с точки зрения высшего уровня руководства) и емкостью (объемом затрачиваемых менеджерских ресурсов). Данные показатели не возможно измерить а в абсолютных единицах, так как они определяются не только количественными, но и качественными факторами (творческие способности, квалификация). Несмотря на это, затраченные управленческие ресурсы можно измерить в относительных единицах, например по отношению к самому затратному направлению в бизнесе.

С учетом сказанного предлагается каждому менеджеру оценить профессиональную готовность всех менеджеров (в том числе и свою) к занятию тем или иным бизнес-процессам (рис 1.3.5). Полученная информация рассматривается как экспертная и обрабатывается советующими методами с целью получения обобщенной оценки.

Получение оценки позволяют определить согласованность желания менеджера к руководству тем или иным бизнес-процессом и его профессиональной готовности к работе такого типа. Кроме этого, поскольку профессионализм и предпочтения являются ключевыми факторами при распределении усилий, в ходе п\опроса и последующего анализа результатов выявляется степень недостаточных профессиональных компетенций менеджеров.

Формализация указанных выше факторов и их численное представление позволяют решить задачу распределения усилий менеджеров по бизнес-процессам торгового предприятия методами линейного программирования.

Рис. 1.3.5 Основные подпроцессы бизнес-процесса стратегического планирования в организациях розничной и оптовой торговли

Требуется найти такие доли участия  i-го менеджера в j-м бизнес-процессе стратегического планирования, которые доставляют максимум целевой функции j - характеризующий совокупную полезность менеджеров для целей бизнеса

Где,  - коэффициент, определяемый выражением:

 , коэффициент , профессиональной готовности i-го менеджера заниматься j-м бизнес-процессом; коэффициент  , предпочтительности работы i-го менеджера над j-м бизнес-процессом.  коэффициенты, на основе которых учитывается возможность компенсация недостаточной подготовки менеджера работать на j-м бизнес процессом; m - количество бизнес-процессов, n - количество менеджеров.

При этом участие доли  в различных видах подпроцессах стратегического планирования удовлетворяют линейным уравнениям-ограничениям.

Где,  - менеджерский ресурс i-го менеджера

Где,  - ёмкость , j-го бизнес-процесса.

Результатом решения этой задачи (решение всегда существует и единственное) является распределение зон ответственности между всеми менеджерами по каждому из бизнес-процессов стратегического планирования предприятия розничной и оптовой торговли.

Рассмотренная выше методика была адаптирована и внедрена в коммерческую деятельность торгово-розничного предприятия ЗАО «Тандер-Магнит». Менеджерами компании являются ее высшие руководители, обозначим их буквами «Д» (генеральный директор), «З» (заместитель генерального директора), «Ф» (финансовый директор) по первой букве занимаемой должности. Проблемная ситуация во взаимоотношениях менеджеров формировалась длительное время, неудовлетворенность собственников ситуации в фирме обусловило актуальность перераспределения их усилий.

В ходе анализа были определены основные процессы стратегического планирования, между которыми необходимо распределить усилия руководителей. Основные процессы предприятия ЗАО «Тандер-Магнит» представлены на рисунке 1.3.6.

Требуемая величина менеджерских ресурсов, необходимых для успешной реализации того или иного подпроцесса характеризуется показателями важности и емкости проекта. Для оценки емкости и важности всех бизнес-процессов выделяются самые важные и емкие из них (стратегический план и стратегический анализ соответственно). Емкости и важности остальных процессов рассчитываются относительно них.

Рис. 1.3.6 Основные бизнес-процессы стратегического планирования организации розничной и оптовой торговли

На рисунке 1.3.7 приведены результаты оценок для рассматриваемых бизнес-процессов.

Рис. 1.3.7 Относительные показатели важности и емкости бизнес-процессов

На рис. 1.3.8 нанесены оценки профессиональной готовности и относительный предпочтительности собственника «Д» компании ЗАО «Тандер-Магнит».

На основе результатов анализа можно сделать вывод, что генеральный директор «Д» компании ЗАО «Тандер-Магнит» имеет высокую профессиональную готовность, при этом наибольшую готовность отмечается по проектам «Стратегический анализ», «Разработка стратегий», «Анализ внутренней среды». Они же являются него наиболее предпочтительными. Наименее предпочтительными являются проекты «Анализ внешней среды», «Стратегический план» и «Целевые установки», хотя профессиональная готовность по ним так же достаточно высокая. Согласованность предпочтений и готовность генерального директора оценивается как средняя. Аналогичным образом определяются результаты для остальных менеджеров.

Полученные оценки ёмкости и важности бизнес-процессов, а также готовности и предпочтений менеджеров являются основными для решения задачи распределения бизнес-процессов стратегического плана между ними.

Рис. 1.3.8 Профессиональная готовность и предпочтения менеджера «Д» заниматься разными бизнес-процессами

На рисунке 1.3.9 указано рекомендуемое распределения усилий менеджеров компании по каждому бизнес-процессу стратегического планирования с учетом относительной емкости.

Получение распределение усилий в работе над бизнес-процессом позволяет оценить вклад каждого из них в весь процесс стратегического планирования предприятия ЗАО «Тандер-Магнит», определяемые усилиями затрачиваемыми менеджерами с учетом его готовности к ведению предпринимательской деятельности (рис. 1.3.10).

Таким образом, разработанный в исследовании, методический подход к рациональному распределению усилий менеджеров, позволяет уменьшить степень противоречия между ними и тем самым более результативно использовать их личные интеллектуальные ресурсы.

Рис. 1.3.9 Распределение усилий менеджеров по направлениям деятельности

Рис. 1.3.10 Относительный вклад собственников в деятельность предприятия

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МЕТОДОВ МОДЕЛИРОВАНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В ОАО «МАГНИТ»

2.1 Характеристика деятельности ОАО «Магнит»

Сеть магазинов «Магнит» - крупнейшая российская сеть продовольственных магазинов-дискаунтеров. Головная компания сети - Закрытое акционерное общество «Тандер». ЗАО «Тандер» (управляющая компания сети магазинов «Магнит») основана в 1994 года как оптовый поставщик бытовой химии и косметики, а с 1997 года приступила к освоению продовольственного сегмента рынка, став одним из пяти крупнейших дистрибьютеров в России.

В 1998 году начата работа по развитию розничного рынка: открыт первый магазин самообслуживания. В течение года компания вышла на лидирующие позиции на юге России, после чего началось продвижение компании в другие регионы.

Следует сказать, что 2000 год - знаменательный год в истории компании. Руководство принимает решение о реорганизации работы розничного направления. Все магазины переводят в формат дискаунтера и объединяются под брендом «Магнит». В период с 2001 - 2005 гг. сеть показала стремительный региональный рост и заняла первое место в России по количеству магазинов - 1500 и стала второй по объему выручки в стране.

В начале 2006 года была завершена реорганизация группы компаний «Магнит», в результате которой ОАО «Магнит» стало холдинговой компанией группы обществ, занимающихся розничной торговлей через сеть магазинов «Магнит».

В апреле 2006 года компания провела IPO, большая часть вырученных средств направлена на развитие сети магазинов «Магнит» и разработку формата супермаркетов под тем же брендом. В апреле 2008 года в рамках вторичного размещения Компания вышла на Лондонскую Фондовую Биржу.

Организационная структура ОАО «Магнит» построена по функциональному принципу. Функциональный принцип построения организаций предполагает, что группировка отделений в них происходит в соответствии с функциями, отражающими основные направления и сферы их деятельности предприятия.

Управляет магазином генеральный директор, который осуществляет стратегическое планирование, координирование коммерческой, финансово-хозяйственной деятельности магазина.

Начальник отдела продаж отвечает непосредственно за весь процесс товародвижения в магазине, логистику, заключает с договора с поставщиками. Администратор торгового зала несет ответственность за экстерьер и интерьер магазина, наличие товара на полках и их ротацию по срокам хранения. В должностные обязанности администратора входят: осуществление контроля в торговом зале магазина, координация и контроль деятельности продавцов.

Продавцы, работа которых заключается в непосредственном контакте с покупателями реализуемой продукции, находятся в непосредственном подчинении у администратора торгового зала. Продавцы предлагают и показывают товар покупателям, предоставляют информацию о них, дают консультацию и помощь в выборе новых и сопутствующих товаров.