Сравнение показывает, что оптимизм у опрошенных компаний несколько поубавился. Если в 2016 г. были готовы бороться за мировое лидерство 2/3 компаний (66%), то в 2017 г. таких компаний осталось чуть более половины (53%). Основное падение произошло в группе компаний, которые готовы бороться за мировое лидерство, но пока не могут изыскать для этого необходимых ресурсов.
Надо полагать, что с ресурсами за истекший год лучше не стало.
Относительно позитивным фактом можно считать увеличение, по сравнению с прошлым опросом, доли компаний, считающих себя мировыми лидерами уже сегодня: в 2016 г. таких было 7%, в 2017 г. их стало 11%.
ПРОВЕДЕННЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ИЗМЕНЕНИЯ
Компаниям было предложено сформулировать своими словами три наиболее важных изменения организационного характера, которые были проведены в компании за последние 3 года. Показательно уже то, что описать такие изменения смогли только 78% участников опроса -- достаточно весомая часть (почти четверть, 22%) опрошенных уклонились от ответа на него.
По мнению компаний, в наибольшей степени на их бизнес оказали воздействие процессы, связанные с развитием действующего производства и созданием новых производственных мощностей (этот вариант отметили 22% ответивших компаний). В прямом смысле организационно-управленческими изменениями такие процессы считать сложно, однако, поскольку компании назвали именно их, то следует предположить, что они в той или иной степени привели к необходимости что-то изменить в системе управления. Сам по себе это весьма показательный факт -- то, что компании смогли описать изменения «феноменологически» (т.е. «с созданием нового производства компания серьезно изменилась в плане организации»), но не смогли четко сформулировать, в чем именно эти изменения заключались с точки зрения организации системы управления. То есть многими руководителями компаний не ведется системная работа по осмыслению происходящих организационных изменений и, соответственно, описанию действующих организационных систем.
2- и 3-е места делят с 21% такие направления, как «работа с персоналом, развитие Ж системы» и «развитие направления по работе с потребителями». В работе с персоналом, как можно понять из ответов, основными изменениями стали программы по развитию сотрудников (в том числе повышению их квалификации), создание систем мотивации и лояльности, привлечение новых специалистов и топ-менеджеров, внедрение специализированного ПО.
Потребность в управленческих изменениях
Компаниям было предложено оценить по 10-балльной шкале то, насколько они нуждаются в существенных изменениях в организации бизнес-процессов, системе управления, организационных структурах. При этом компании должны были оценить потребность в такого рода изменениях по двум шкалам: в ближайший год и в ближайшие 3 года. Средняя оценка потребности в изменениях на ближайший год оказалась чуть ниже середины шкалы и составила 4,04 балла, а на следующие 3 года, напротив, чуть выше середины -- 5,87 балла.
На рис. 11 представлено распределение ответов по группам баллов: от 0 до 3 баллов -- «низкая потребность в изменениях», от 4 до 6 баллов -- «умеренная потребность в изменениях», от 7 до 10 баллов -- высокая потребность в изменениях».
Из приведенного выше графика наглядно видно, что оценки потребности в управленческих изменениях на ближайший год сдвинуты в сторону низкой актуальности, в то время как в следующие 3 года большая часть оценок располагается в зоне «высоких баллов». Это значит, что компании скорее не склонны к серьезным управленческим реорганизациям в ближайший год, предпочитая отодвигать такие изменения на более отдаленное время. Показательно, что доли наиболее радикальных оценок потребности в изменениях (0 и 10 баллов соответственно) меняются местами в каждом из оцениваемых периодов: на ближайший год 14% компаний поставили 0 баллов и 4% -- 10 баллов, на следующие 3 года 11% поставили 10 баллов и 5% -- 0 баллов.
В России за время реформ сформировался слой из нескольких тысяч средних быстрорастущих компаний [4]. Специфика той части быстрорастущих компаний, чей бизнес связан с технологически сложными производствами и продуктами, с 2012 г. отслеживается через инструментарий рейтинга «ТехУспех». Проводимые в ходе составления рейтинга исследования и полевые наблюдения за участвующими в нем компаниями свидетельствуют, что перспективы их развития на ближайшие годы будут связаны с решением двух ключевых задач: выходом на внешние рынки и совершенствованием системы управления.
Более половины компаний «ТехУспеха» считают приоритетным для себя внутренний российский рынок: в качестве своего ключевого рынка рассматривают весь мир только 20% компаний. В связи с тем, что основным рынком для большинства экспортеров все еще остается собственно российский рынок, значительная часть компаний (28%) рассматривает успехи на экспортном фронте в первую очередь как способ подтверждения высокого уровня их продукции в глазах отечественных потребителей. С ограниченностью спроса на российском рынке столкнулись пока только около 20% экспортеров.
Несмотря на приоритетность российского рынка, абсолютное большинство компаний (почти 3/4) уже работают на внешних рынках. Что касается остальных компаний, то большинство из них собираются выйти на экспорт в следующие 5 лет. Однако доля экспорта в общей выручке компаний все еще не очень велика и в среднем составляет 10%. Пока компании «ТехУспеха» скорее тестируют, прощупывают зарубежные рынки, пытаясь понять сильные и слабые стороны своей продукции, а также примерами зарубежных продаж убедить потенциальных потребителей в России в высоком уровне производимых продуктов.
Большая часть экспортеров (86%) вели поставки на рынки стран бывшего СССР. Две трети компаний работали на рынках развитых стран. Почти половина экспортировала в развивающиеся страны. Большая часть экспортеров считает, что их конкурентным преимуществом на внешнем рынке является лучшее сочетание двух классических факторов конкурентоспособности: «цена-качество». Слабыми позициями отечественных производителей остаются финансовые условия поставок, организация послепродажного сервиса, реклама и работа с брендом.
Продукция двух третей экспортеров уже сегодня постоянно присутствует на зарубежных рынках через разные формы торговых представителей. Более трети экспортеров уже успели создать за рубежом собственные подразделения (представительства, филиалы, дочерние фирмы), что свидетельствует об их серьезных намерениях по развитию экспорта. Больше половины компаний-экспортеров (55%) уже работают с зарубежными контрагентами на долгосрочной основе. Это свидетельствует о постепенном встраивании российских технологических компаний в глобальные кооперационные цепочки. В то же время основная доля (2/3) продуктов поставляются на экспорт вне каких-либо кооперационных поставок.
Основными направлениями организационно-управленческих изменений в компаниях за последние 3 года стали: масштабирование производственных мощностей, цифровизация бизнеса, развитие Ж-системы и работы с потребителями. В числе главных организационных проблем, которые должны быть решены в будущем, компании называли слабое развитие продаж на зарубежных рынках, проблемы стимулирования и мотивирования персонала, недостаточную эффективность действующих бизнес-процессов.
Многие опрошенные руководители недостаточно внимания уделяют системной работе по анализу изменений в организационно-управленческой среде компании и планированию мероприятий по ее совершенствованию. Осуществление управленческих изменений зачастую не считается актуальной задачей и сдвигается на некое отдаленное будущее. Проблемы в организационно-управленческой сфере, даже оцениваемые самими компаниями как важные, не всегда становятся поводом для ведения систематической работы по их решению.
Литература
1. Медовников Д. С., Розмирович С. Д., Оганесян Т. К. Кандидаты в чемпионы: средние быстрорастущие компании и программы их поддержки. Вопросы экономики. 2016;(9):50-66.
2. Gereffi G., Humphrey J., Kaplinsky R. &Sturgeon T. Introduction: Globalisation, value chains, and development. IDS Bulletin. 2001;32(3):1-8.
3. Дрейпер П. Взгляд на мир через цепочки добавленной стоимости. URL: http://ecpol.ru/index.php/2012-04-05-13-42-46/2012-04-05-13-43-05/484-vzglyad-na-mir-cherez-tsepochki-dobavlennoj- stoimosti.
4. Симачев Ю. В., Акиндинова Н. В., Яковлев А. А., Миронов В. В., Данильцев А. В., Глазатова М. К., Бессонов В. А., Вишневский К. О., Кузык М. Г., Куценко Е. С., Медовников Д. С., Розмирович С. Д. Структурная политика в России: новые условия и возможная повестка (Доклад НИУ ВШЭ). Вопросы экономики. 2018;(6):5-28.
References
1. Medovnikov D. S., Rozmirovich S. D., Oganesyan T. K. Candidates in Champions: Medium-size fast-growing companies and programs their support. VoprosyEkonomiki.2016;(9):50-66. (In Russ.).
2. Gereffi G., Humphrey J., Kaplinsky R., Sturgeon T., Introduction: Globalisation, value chains, and development. IDS Bulletin. 2001;32(3):1-8.
3. Draper P. View of the world through value chains. URL: http://ecpol.ru/index.php/2012-04-05-13-42- 46/2012-04-05-13-43-05/484-vzglyad-na-mir-cherez-tsepochki-dobavlennoj-stoimosti. (In Russ.).
4. Simachev Yu.V., Akindinova N. V., Yakovlev A. A., Mironov V. V., Daniltsev A. V., Glazatova M. K., Bessonov V. A., Vishnevskii K. O., Kuzyk M. G., Kutsenko E. S., Medovnikov D. S., Rozmirovich S. D. Structural policy in Russia: New conditions and possible agenda (HSE Report). Voprosy Ekonomiki.2018;(6):5-28. (In Russ.).