Дипломная (вкр): Формирование конкурентных преимуществ в управлении проектами

В этом случае основное внимание менеджеров предприятия направлено на контроль затрат, что является необходимым условием реализации такой стратегии. При этом качество продукции, сервис, другие параметры не столь значимы. Лидерство в издержках - это агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства и обеспечения жесткого контроля всех видов расходов, т. е. это внутренняя стратегия, или стратегия операционной эффективности.

Необходимые рыночные условия:

спрос на продукцию высоко эластичен по цене и достаточно однороден;

преобладает ценовая конкуренция;

различия в товарных марках мало значимы для покупателей;

наличие крупных покупателей, которые могут диктовать условия сделки, сбивая цену;

отраслевая продукция стандартизирована, покупатель может приобрести ее у разных продавцов;

предприятие имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы или другим источникам снижения себестоимости продукции.

Стратегия дифференцирования

Или, другими словами, обособление товара на рынке означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания.[2] Она предполагает ясное понимание потребительских нужд и предпочтений, выполнение обязательств перед покупателями, знание собственных возможностей предприятия, осуществление постоянных инноваций. Потенциальной основой дифференциации продукции являются факторы, повышающие ценность продукции для покупателя, в том числе психологическая удовлетворенность. При дифференциации продукции себестоимость повышается, но затраты имеют второстепенную роль, так как компенсируются, как правило, за счет установления более высокой цены. Тем самым дифференциация продукции позволяет уклониться от ценовой конкуренции, «разойтись» с конкурентами по разным рыночным сегментам.

Для успешной реализации данной стратегии предприятие должно тщательно изучить потребности и поведение потребителей, чтобы понять, что они полагают важным и ценным, за что готовы платить. Затем с учетом полученных результатов предприятие должно придать своей продукции одну или несколько отличительных характеристик. Конкурентное преимущество возникает, когда покупатели отдают предпочтение тем товарным характеристикам, которыми предприятие наделяет свою продукцию. Дифференциация может оказаться неудачной, если повышенная цена, которую покупатели готовы платить, не покрывает дополнительных затрат, связанных с обеспечением отличительных характеристик продукции.

Рыночные условия:

существует множество отличительных характеристик продукции, которые выделяются и ценятся потребителями;

существует большое число покупателей, которые признают выделенные характеристики ценными для себя;

преобладает неценовая конкуренция;

признаки дифференциации не могут быть имитированы оперативно и без привлечения значительных затрат;

спрос на продукцию разнообразен по структуре.

Стратегия фокусирования

Или узкой специализации, можно определить как выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей.

Стратегия фокусирования направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном, часто единственном сегменте рынка. При этом основу стратегии составляет особая направленность деятельности предприятия и уровень квалификации его персонала, позволяющие успешно обслуживать рыночную нишу. В сущности, стратегия фокусирования предполагает совмещение назревших, осознанных потребностей общества в чем-либо и не вполне осознанных, не традиционных форм, методов и способов их удовлетворения. В этой стратегии также велика роль маркетинга, которая сводится к определению назревших проблем и возможных способов их решения.

Причиной выбора такой стратегии часто является отсутствие или недостаток ресурсов, однако более важная причина - усиление барьеров входа в отрасль или на рынок. Именно поэтому стратегия фокусирования, или узкой специализации, присуща, как правило, небольшим предприятиям, хотя ею могут воспользоваться и крупные предприятия.

Рыночные условия:

потребности покупателей в данном товаре разнообразны;

существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия;

размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, ниша имеет потенциал роста;

конкуренты не рассматривают нишу рынка в качестве ключевого фактора успеха;

ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок, однако оно может качественно обслуживать потребителей рыночной ниши.

Стратегия первопроходца

Или раннего выхода на рынок, означает, что фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу. Данная стратегия может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, получение монопольной, сверхвысокой прибыли и достижение быстрого роста фирмы. Преимущество первопроходца основано на том, что кто-то является первым в данном бизнесе, на данной территории или на новом рынке.

Основными особенностями конкурентного преимущества, связанного со стратегией первопроходца, являются следующие:

данное конкурентное преимущество основано на использовании новшеств - продуктовых, технологических, организационных;

оно связано со значительным риском, но обеспечивает в случае успеха более высокую прибыль, возможно - сверхприбыль за счет установления монопольных цен;

его проще завоевать, чем сохранить;

при использовании новшеств сложно осуществлять планирование, так как в этом случае невозможно воспользоваться прошлым опытом, экстраполировать в будущее установленные в прошлом тенденции.

Рыночные условия:

отсутствие аналогов продукции;

наличие потенциального спроса на предлагаемые новинки.

Стратегия синергизма

Стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц (хозяйственных подразделений) в одних руках. Наличие эффекта синергизма и умение управлять этим эффектом создает специфическое конкурентное преимущество, которое реализуется на уровне предприятия в целом и которое в конечном счете проявляется на разных товарных рынках в снижении уровня издержек либо в приобретении продукцией уникальных свойств. Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления). Значение стратегии синергизма заключается, таким образом, в том, что она помогает получить более высокую рентабельность производства при взаимосвязи бизнес-единиц, чем в ситуации, когда они управляются раздельно.

Рыночные условия:

совместное владение ресурсами и сферами деятельности;

либо добровольное объединение усилий.

2. ОЦЕНКА КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ЗАО «ИНТЕГРАТОР ЭНЕРГЕТИЧЕСКОГО КОМПЛЕКСА»

.1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА КОМПАНИИ ЗАО «ИНТЕГРАТОР ЭНЕРГЕТИЧЕСКОГО КОМПЛЕКСА»

ЗАО «Интегратор энергетического комплекса» - компания, учрежденная Управляющей компанией Холдинга «Теплоком» и входящая в состав Холдинга, была зарегистрирована 02.09.2010 г. для реализации комплекса мероприятий в жилом фонде, на объектах бюджетной сферы и организаций жилищно-коммунального хозяйства.

На текущий момент «Интегратор энергетического комплекса» владеет и управляет сетью региональных энергосервисных компаний на территории Российской Федерации. Комплексные энергосберегающие программы на уровне регионов и муниципальных образований реализуются с привлечением средств из внебюджетных источников финансирования. Компания сотрудничает с крупнейшими российскими и зарубежными производителями приборов учета и энергосберегающего оборудования и ведущими кредитно-финансовыми учреждениями.

Компания ЗАО «Интегратор энергетического комплекса» выступает в качестве:

Генподрядная организация:

Разработка технических решений

Проектирование

Согласование проектов и решений в РСО и надзорных органах

Поставка, монтаж, введение в эксплуатацию оборудования

Управление проектом

Инвестор:

Предложение вариантов внебюджетного финансирования

и софинансирования;

Подготовка технико-экономического обоснования проектов, бизнес-планов и инвестиционных программ.

Обслуживающая организация:

Решения для сервисного обслуживания установленного оборудования и систем;

Управление и контроль над диспетчерскими службами Согласование проектов и решений в ресурсоснабжающих организациях и надзорных органах.

Производитель оборудования

Три собственные производственные площадки в составе Холдинга: в Санкт-Петербурге, Ленинградской области (поселок Вырица) и Калуге;

Ежегодно производится более 300 000 единиц оборудования.

В рамках реализации программ энергосбережения ЗАО «Интегратор энергетического комплекса» предлагает следующие решения:

•        Установка и обслуживание узлов учета потребления энергоресурсов (узел учета тепла, воды, газа, электроэнергии)

•        Автоматизированный учет энергоресурсов и диспетчеризация

•        Установка оборудования для регулирования потребления энергоресурсов (БИТП, система погодного регулирования)

•        Энергоаудит (энергетическое обследование, паспортизация объектов)

•        Реализация энергосервисных контрактов (энергосберегающие мероприятия, энергосервис)

•        Модернизация источников теплоснабжения объектов малой энергетики.

Видение компании - Будущее к которому мы стремимся.

Миссией компании является слоган: мы постоянно находим новые пути лучшего использования энергии в мире.

Ценностями компаниями являются:

•        Взаимоуважение - мы всегда выполняем свои обещания, ценим чужое мнение и остаемся честными.

•        Инновационность - мы сфокусированы на достижении результатов и стремимся к постоянному улучшению.

•        Партнерское лидерство - наш успех тесно связан с успехом клиентов и партнеров.

Ключевыми компетенциями у ЗАО «Интегратор энергетического комплекса» являются следующие технические, финансовые и организационные компетенции.

Технические компетенции:

•        Разработка технических решений и спецификаций в соответствии

с техническим заданием Заказчика;

•        Проектирование;

•        Согласование проектов и решений в ресурсоснабжающей организации и надзорных органах;

•        Подбор поставщиков и подрядчиков;

•        Поставка, монтаж, введение в эксплуатацию оборудования и систем;

•        Обеспечение сервисного обслуживания установленного оборудования и систем.

Финансовые компетенции:

•        Предложение вариантов схем внебюджетного финансирования и софинансирования (инвестиционные соглашения, лизинг, факторинг, энергосервисный контракт, сочетание источников внебюджетного и бюджетного субсидирования);

•        Подготовка ТЭО проектов, бизнес-планов и инвестиционных программ.

Организационные компетенции:

•        Управление процессом реализации проекта от момента подготовки технических решений до введения в эксплуатацию оборудования и систем;

•        Организация эксплуатации и сервисного обслуживания;

•        Управление и контроль над диспетчерскими службами.

.2 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА КОМПАНИИ ЗАО «ИНТЕГРАТОР ЭНЕРГЕТИЧЕСКОГО КОМПЛЕКСА»

ЗАО «Интегратор энергетического комплекса» - является закрытым акционерным обществом.

Высшим органом управления данного общества является Общее собрание акционеров. К функциям данного общества относятся внесения изменений в Устав Общества, реорганизация Общества, ликвидация Общества, изменение Уставного капитала и т.п.

Следующим по значимости органом управления является Совет Директоров Общества, к его функциям относятся определение приоритетных направлений деятельности Общества, создание филиалов, открытие представительств и их ликвидация, назначение и снятие с должности исполняющего обязанности Генерального директора и главного бухгалтера и т.д.

Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляется единоличным исполнительным органом - Генеральным директором.

На рис 2.1 приведена организационная структура компании ЗАО «Интегратор энергетического комплекса».

Генеральный директор Общества управляет следующими структурными подразделениями:

•        Административная дирекция

В состав дирекции входят следующие отделы: финансовый отдел, бухгалтерия, юридический отдел, отдел персонала, помощник генерального директора и финансовый контролер.

Задачами подразделения являются:

организация функциональной поддержки бизнес-процесса по проектам установки узлов учета;

бухгалтерский и финансовый учет;

обеспечение в штате компании квалифицированного, компетентного персонала;

обеспечение информационной и юридической безопасности.

Организационная структура компании ЗАО «Интегратор энергетического комплекса»

Рис 2.1 Организационная структура компании ЗАО «Интегратор энергетического комплекса»

•        Операционная дирекция

В состав дирекции входит производственно-технический отдел, проектный институт, а также обособленные подразделения в регионах.

Задачами подразделения являются:

адаптация стандартов управляющих компаний для региональных энергосервисных компаний;

разработка технологий управления финансами, персоналом, информационно-техническим обеспечением, логистикой и снабжением;

обеспечение централизованного управления в энергосервисной компании на их основе;

Осуществление контроля за операционной деятельностью в энергосервисных компаниях.

•        Дирекция по развитию

Задачи подразделения:

выявление новых потребностей клиентов в регионах;

обеспечение скорости реагирования на потребности клиентов;

заключение договоров с соблюдением заданных значений маржинальности;

определение приоритетов регионального развития и обеспечение достижения заданных показателей доли рынка в каждом регионе;

управление деятельностью региональных энергосервисных компаний.

•        Техническая дирекция.

Задачами подразделения являются:

разработка и усовершенствование каждого из предлагаемых компанией продуктов: узлы учета, БИТП, АСКУЭ;

формирование динамической матрицы продуктов с учетом потребности клиентов в каждом регионе;

контроль производственного процесса в региональных энергосервисных компаниях;

создание и обслуживание автоматизированной системы учета и управления, диспетчеризации энергоресурсов.

В каждом структурном подразделении есть директор и заместитель дирекции, например, директор по развитию, операционный директор.

Все процессы в данной компании имеют четкий регламент, который утвержден и с которым каждый сотрудник должен быть ознакомлен.

Управленческое решение составляет один из главных инструментов выработки и реализации эффективной концепции менеджмента в организации.

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией (поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления).

На совещаниях, проводимых еженедельно Генеральным директором и директорами подразделений, решаются текущие вопросы, связанные с деятельностью компании: распределение денежных средств, приоритет работ, объем работ, распределение сотрудников по объектам и т. п.