Материал: Глава 8 новая

244

Глава 8. Лидерство (руководство) – важнейшее условие выполнения стратегии фирмы

Лидерство (руководство) – это способность руководителя оказывать влияние на работников организации с целью обеспечения внедрения стратегии. Руководство включает в себя убеждение, мотивацию и изменение организационной культуры.

8.1. Руководство процессом выполнения стратегии

Выполнение намеченных действий является самой сложной стадией в любом процессе. Ключевая роль здесь принадлежит руководству организации, которое должно ясно видеть в каком направлении будет развиваться организация. При этом важнейшая задача руководства не только знать, что и как менять, но и постараться провести необходимые изменения так, чтобы количество конфликтов, возникающих в связи с сопротивлением внедрению стратегии, было минимальным.

Но обычно эта ситуация в организации такова, что менеджеры участвующие в реализации стратегии осуществляют руководство разными способами. Например, они могут играть активную или не ключевую роль, делегировать полномочия в разной степени, интересоваться всеми деталями выполнения стратегии или инструктировать подчиненных, брать на себя ту или иную долю риска и т. п. Практика же многих фирм, добившихся успеха в реализации своих стратегий, показывает, что эти фирмы имели динамичное и эффективное руководство. Менеджер по стратегии брал на себя лидерство, выполняя большое количество задач от администрирования и распределения ресурсов и до обучения других работников и получения желаемого результата. Между менеджером и лидером есть определенные отличия. Если менеджер направляет работу подчиненных и строит свое взаимодействие с ними на основе определенных нормативных документов, фактах и в рамках сформулированных целей, то лидер воодушевляет и вселяет энтузиазм в работников и строит свои отношения с ними на доверии и партнерстве. Эффективный менеджер далеко не всегда является эффективным лидером. К основным чертам эффективного лидера относят: видение, гибкость, доверие, коммуникабельность.

В контексте обсуждаемого вопроса лидерство заключается в грамотном и своевременном диагностировании ситуаций, возникающих на различных этапах выполнения стратегии и выборе правильных путей их решения. Остановимся на характеристике ряда ситуаций и действий лидера.

1. Основой принятия управленческих решений является информация. Поэтому менеджеру по стратегии необходимо своевременное получение надежной информации. Источниками получения точной информации являются: беседы с подчиненными; анализ текущих результатов деятельности; чтение отчетов; контакты с клиентами; наблюдение за действиями конкурентов. Самым надежным источником являются беседы с работниками, занимающими различные должности в организации. Этот подход, получивший название управления на основе максимальных контактов с персоналом, позволяет менеджеру по стратегии иметь наиболее точную информацию, отслеживать и руководить развитием возникающих ситуаций.

2. Организационная культура должна поддерживать и соответствовать внедряемой стратегии. Здесь роль лидера сводится к уделению максимального внимания стратегическим преобразованиям, связанным с изменениями в культуре фирмы. Среди основных действий высшего руководства в этом направлении можно назвать: учет интересов всех групп, участвующих в деятельности организации (сотрудников, акционеров, клиентов, поставщиков и др.); открытое обсуждение и реализация новых предложений; объяснение происходящих перемен, убеждение сомневающихся в необходимости этих перемен и побуждение работников организации следовать новым принципам деятельности; мотивация и вознаграждение тех работников кто поддерживает и проводит необходимые изменения в организации.

Следует отметить, что стратегия, культура, методы хозяйствования, философия и ценности фирмы сильно взаимосвязаны между собой. Изменения такого фактора как культура повлечет за собой изменение других факторов. Поэтому осуществление радикальных изменений в организационной культуре под силу только высшему руководству, которое имеет необходимую власть. При этом важное значение имеют как устные обращения, которые могут поднять энтузиазм в коллективе, донести принципы новой культуры до каждого работника, убедить в необходимости перемен, так и конкретные действия показывающие приверженность руководства новым идеям организационной культуры.

Как видим, только сильное руководство и хорошо скоординированные совместные действия на всех направлениях деятельности фирмы могут привести к желаемым изменениям организационной культуры (см. п.8.2).

3. Но как бы не было сильно руководство и, конкретно, менеджер по стратегии многие задачи на этапе реализации стратегии решаются посредством вовлечения в этот процесс рядовых работников. Одно из определений гласит, что менеджмент – это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивацию подчиненных. Итак, задачи генерирования новых идей, определения новых возможностей и адаптации к изменяющимся условиям относят к тем, которые решаются всеми работниками организации. поэтому назначение эффективного лидера не просто доносить до людей информацию о грядущих переменах и уговаривать их быть инициативными, а обеспечивать генерирование свежих идей всеми сотрудниками организации. В подобных ситуациях со стороны лидера возможны такие действия: поддержка чувства собственной значимости, воспитание и поощрение работников отстаивающих новые идеи и подходы.

4. Еще одной важной ситуацией, которую менеджер по стратегии обязан хорошо отслеживать, является соответствие действий по реализации стратегии политике фирмы. Политика влияет на ранжирование стратегических задач, на распределение ресурсов, на объем полномочий менеджеров, на организационную структуру, на кадровые решения и др. Менеджер по стратегии должен четко понимать, кто из руководителей обладает влиянием, какие группы или отдельные лица в организации поддерживают перемены, а какие являются сторонниками устоявшегося положения. Другими словами, менеджер по стратегии кроме высокой профессиональной подготовки должен обладать политическими способностями необходимыми для эффективного управления процессом реализации стратегии. Он должен обеспечить поддержку первых лиц фирмы, знать и уметь использовать потенциал групп и отдельных руководителей поддерживающих стратегию, упредить или нейтрализовать действия сил сопротивления и обеспечить максимальное одобрение основных действий по реализации стратегии.

5. Одной из важных составляющих организационной культуры являются нормы. Нормы – это набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения, т. е. что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу) и как эти ценности сохраняются. Чтобы убедить работников организации в необходимости определенных изменений менеджер по стратегии, в первую очередь, и высшее руководство должны открыто следовать этическим нормам культивируемым в организации. Обычно ситуация в организации является продуктивной если не только высшее руководство, но и менеджеры других уровней несут ответственность за воспитательный процесс, вовлекая работников в процесс одобрения и соблюдения этических норм. Менеджеры должны постоянно сверять свои действия и действия своих подчиненных с этическими стандартами и занимать твердую позицию по проблемам этики.

6. Постоянно присутствующая ситуация при выполнении стратегии – необходимость внесения в нее дополнений и корректировок. Действия менеджера по стратегии в подобных ситуациях могут быть сведены к следующим: собрать информацию о причинах, предопределяющих необходимость корректировки стратегии; пытаться сформулировать наиболее четкое представление о создавшейся ситуации; участвовать во всех дискуссиях по предлагаемых мерам выхода из кризисной ситуации; поиск наиболее рациональных и новых решений, выходящих за рамки создавшейся ситуации; принятие коллегиальных решений; личное управление политикой корректировок и изменений.

Описание некоторых важных ситуаций, с которыми приходится сталкиваться менеджерам на этапе выполнения стратегии показывает, что стратегическое управление является созидательным и интерактивным процессом, зависящим от способностей менеджеров осуществлять необходимые перемены в организации, управлять персоналом, использовать самые новые и эффективные подходы для достижения намеченных целей.

8.2. Создание организационной культуры, способствующей успешному выполнению стратегии

Каждая организация взаимодействует с внешней средой, характеризующейся определенной социальной культурой, которую формируют убеждения людей, их привычки, знания и практический опыт. Социальная культура – это сложная социальная система законов, закономерностей, ценностей и традиций, представляющая отдельную подсистему внешней среды.

Внутри организации формируется и действует другая мощная сила, устанавливающая невидимые рычаги, направляющая действия членов организации называемая организационной культурой (корпоративной культурой). Каждая фирма имеет свою философию и принципы, особые методы разрешения проблем, свой кодекс внутренних законов, исповедуемые ценности, процедуры, правила. Перечисленные компоненты, выражающие дух компании, и образуют понятие «организационная культура».

Организационная культура, испытывая воздействие со стороны социальной культуры, в свою очередь влияет на формирование культуры подразделений, управленческих команд и отдельных индивидов. Организационная культура представляет собой сложное явление, не всегда лежащее на поверхности, ее трудно «пощупать». Если организационная структура представляет «скелет» организации, то «душой» организации является организационная культура. Подтверждением этому могут служить следующие определения этого понятия, сформулированные известными учеными. Эдгар Шайн определяет организационную культуру так [64]: «… совокупность основных убеждений – сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, – которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам».

Джоан Мартин указала на другие аспекты организационной культуры [64]: «Когда люди вступают в непосредственное взаимодействие с организацией, они сталкиваются с принятыми в ней манерой одеваться, рассказами сотрудников о том, что происходит в организации, установленными правилами и практикой работы, общепринятыми нормами поведения, традициями, заданиями, системой оплаты, жаргоном и шутками, которые понятны только членам организации, и т. д. Эти составные элементы и являются проявлениями организационной культуры»

Американский социолог С. Хэнди (C. Handy) анализируя процесс распределения власти в организации, ценностные ориентации личности, отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции, выделил следующие четыре типа организационной культуры (рис. 8.1): культура власти; культура задачи; ролевая культура; личностная культура.

Рис. 8.1 Типы организационных культур (по С. Хэнду)

Культура Власти, или культура Зевса (символ культуры – паутина). В данной культуре организации существенную роль играет лидер с выдающимися личностными характеристиками. Источник власти лидера – единоличное распоряжение всеми ресурсами организации. Данная культура власти позволяет быстро реагировать на изменения ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение. При такой власти организация, как правило, имеет жесткую иерархическую структуру. Критерий набора и продвижения персонала – личная преданность. Такой тип культуры приемлем для небольших предпринимательских структур, организаций семейного типа.

Культура Роли, или культура Аполлона (символ этой культуры – греческий храм). Отличительная особенность такой организации состоит в специализации подразделений и строгом функциональном распределении ролей, а деятельность построена на основе формальных правил, стандартов, инструкций и положений. Власть определяется не личными качествами, а занимаемой должностью, а оценка результатов деятельности осуществляется за четкое следование формальным предписаниям, а не за проявление инициативы или творческого подхода. Применение такого типа культуры эффективно в организациях функционирующих в стабильной, прогнозируемой среде.

Культура Задачи, или культура Афины (символ этой культуры – сетка). Эта культура ориентирована на решение задач или конкретный проект. Эффективность организации определяется профессионализмом сотрудников, рациональным использованием ресурсов и отождествления личных целей с целями организации. Властные полномочия распределяются в зависимости от знаний в определенной сфере деятельности и от наличия или доступа к нужной информации. Контроль в организации осуществляется в части распределения проектов и задач, формирования команд для их выполнения и распределения ресурсов. Данная культура позволяет организации относительно легко адаптироваться к изменениям во внешней среде.

Культура Личности, или культура Диониса (символ этой культуры – звездная галактика). В организациях с таким типом культуры центральным звеном является личность. Назначение организации – это объединение творческих людей, которые могли бы добиваться собственных целей и обеспечение их ресурсами. Взаимодействие между работниками осуществляется на основе согласия, а не жесткого контроля. Примерами таких организаций являются кафедры в вузах, консультационные фирмы, творческие союзы.

Приведенные типы культур в чистом виде встречаются редко. Обычно в организации существуют несколько типов культур одновременно, но одна из них является преобладающей.

Организационная культура включает в себя следующие составляющие.

1. Философия. Организацией вырабатывается политика, отражающая смысл ее существования и отношение с сотрудниками и клиентами.

2. Доминирующие ценности. Организация придерживается определенных ценностей, которые должны быть понятны, разделяемы членами организации и руководят их поведением.

3. Наблюдаемые регулярные формы поведения. Члены организации, для проявления уважения друг к другу или демонстрации приемлемого поведения, используют определенные выражения, проводят определенные церемонии, прибегают к общему языку, ритуалам, используют определенные выражения, знаки и т.п.

4. Нормы. Существующие в организации стандарты поведения, разделяемые всеми сотрудниками и определяющие отношение к работе и принципы взаимоотношений в организации.

5. Правила. Организация разрабатывает правила внутреннего поведения, которым должны следовать все работники организации.

6. Организационный климат. Это общая атмосфера в организации, которая создается стилем общения между сотрудниками и формами взаимодействия сотрудников с клиентами и другими внешними лицами.

Философия, убеждения фирмы и ее деловая практика, которые составляют основу организационной культуры, формируются на основе различных источников, среди которых можно выделить такие, как отдельные личности, группы или подразделения организации; основатель или руководитель фирмы, которые разработали видение, стратегию и политику фирмы.

В широкой редакции считается, что культура формируется в процессе решения организацией двух групп задач.

1. Задачи, решаемые организацией при адаптации и выживании в окружающей среде:

• выработка миссии;

• формирование стратегических целей;

• выбор стратегии и средств ее выполнения;

• проведение необходимых изменений.

2. Задачи интеграции внутренних ресурсов и усилий, обеспечивающие выживание в окружающей среде:

• концептуальное согласие членов группы;

• установление групповых границ и принципов принадлежности к группе;

• распределение властных полномочий по уровням иерархии;

• формирование отношений между членами групп, характеризующихся близостью, дружбой, любовью;

• четкое определение процедур наград и наказаний.

Но организационная культура не является статичной, постоянно действующей формой взаимоотношений в организации. Изменения во внешней среде фирмы зачастую приводят к наработке новых подходов решения возникающих проблем, новых поведенческих стандартов, а иногда и к уточнению придерживающихся организацией ценностей и выработанной философии. Практика многих западных фирм подтверждает, что организационная культура может оказывать значительное положительное или отрицательное воздействие на процесс реализации стратегии.

Создание соответствия между стратегией и культурой лежит, в первую очередь, на менеджерах, которые отвечают за ее реализацию. Данная задача достаточно сложная и носит долгосрочный характер. Первые шаги решения задачи сводятся к выяснению того, какие аспекты существующей культуры поддерживают стратегию, а какие нет. Далее менеджеры должны переговорить со всеми заинтересованными сторонами о том, какие аспекты культуры необходимо совершенствовать или изменить. Действия менеджеров могут быть реальными или символическими.

К символическим действиям можно отнести такие, которые высшее руководство рассматривает как образцы для подражания: снижение издержек за счет сокращения доплат руководителям; признание важности действенной реакции на запросы покупателей; действия по изменению стиля руководства и др. Символические действия могут проявиться также в чествовании отдельных работников фирмы, которые проявляют образцы старания и преданности делам фирмы и их поведение служит эталоном для остальных. Еще одним примером символических действий является участие менеджеров в учебных программах, организуемых для рабочих, служащих и специалистов. Цель такого участия – донесение до обучаемых стратегических приоритетов, общих ценностей, этических принципов и культурных норм, характерных для фирмы.

Но только символических действий обычно бывает недостаточно. Необходимы реальные шаги по достижению целей организации на основе реализуемой стратегии, указывающие на приверженность руководства новой организационной культуре. Примерами реальных действий могут быть такие: руководство должно осуществить несколько успешных операций, показывая тем самым положительный эффект от изменения в культуре, что послужит примером для других; создание компетентной команды для реализации стратегии; эффективный прием – замена первого руководителя, который привнесет в деятельность компании инновационные подходы; совершенствование или полная замена политики фирмы; проведение глубоких организационных преобразований; изменения в способах продвижения по служебной лестнице; радикальный пересмотр бюджета с целью более рационального использования финансовых средств.

Существуют и формализованные подходы к поиску ответа на вопрос о соответствии стратегии и культуры организации. Представим один из таких подходов, предложенных Г. Шварцом и С. Дэвисом и описанным в [21].

Стратегия раскладывается на составные части (задачи), образующие широкую программу стратегических действий. Затем эти задачи рассматриваются с таких двух позиций:

• важность каждой задачи для успеха данной стратегии;

• совместимость между задачей и тем аспектом организационной культуры, который призван ее обеспечить.