Что такое лидерство (руководство)?
Что такое социальная культура?
Что такое организационная культура?
Дайте характеристику культуры Власти.
Дайте характеристику культуры Роли.
Дайте характеристику культуры Задачи.
Дайте характеристику культуры Личности.
Назовите составляющие организационной культуры.
Считается, что организационная культура формируется в процессе решения организацией двух групп задач. Перечислите задачи, которые отнесены к одной и другой группе.
Какие существуют символические и формализованные подходы к поиску ответа на вопрос о соответствии стратегии и культуры организации?
Приведите развернутую формулировку терминов «команда» и «группа».
Укажите основные отличия между командами и группами.
Какие вы знаете типы команд?
Назовите факторы, предопределяющие эффективность достижения целей команды.
Лидерство заключается в грамотном и своевременном диагностировании ситуаций, возникающих на различных этапах выполнения стратегии. Прокомментируйте подход, получивший название «управление на основе максимальных контактов с персоналом».
На примере знакомых Вам руководителей выделите у них лидерские качества и покажите как эти качества влияют на процесс управления в их организациях.
Проанализируйте, какие типы организационной культуры характерны для организации, которую Вы хорошо знаете?
Создание соответствия между стратегией и организационной культурой достаточно сложная задача. Дайте характеристику основных шагов решения этой задачи.
В чем вы усматриваете основные отличия между вертикальной и горизонтальной командами? Назовите общие характеристики высокоэффективных команд.
Дайте развернутую характеристику членов управленческой команды, реализующих целевые или поддерживающие роли.
Опишите особенности процесса формирования команды из служащих фирмы.
Опишите особенности формирования команды из сотрудников со стороны.
Охарактеризуйте роль лидера в команде, исходя из принципов, которых обычно придерживаются лидеры.
В середине октября 29-летний Борис Минин, президент небольшой тортовой компании, должен был встретиться со своей управленческой командой по поводу увеличения цен на продаваемые товары. Пост президента он получил год назад от своего отца, владельца компании. Это был поистине сумасшедший год. Компания чуть было не обанкротилась. Однако еще многое осталось сделать, чтобы увести компанию от «края пропасти».
______________________
* Виханский О. С., Наумов А. И. Практикум по курсу «Менеджмент» / Под ред. А. И. Наумова. – М.: Гардарика, 1998. – с.164-168.
Ниже приводится характеристика членов управленческой команды Бориса, собравшихся на заседание к 11:00. Владимир — 32-летний финансовый директор компании; в компании работает три года, придя туда из одной из аудиторских компаний «Большой шестерки». Помимо финансов, он отвечает за бухгалтерию и общеадминистративные вопросы. Николай (35 лет) работает в компании восемь лет. Хотя по образованию он экономист, он поменял много работ в компании. Сейчас он занимается вопросами закупок товаров у поставщиков и подчиняется Владимиру. Елена — 45-летняя сестра Бориса — руководит торговыми операциями. Торговля организована через дилеров, поэтому у Елены всего несколько человек в подчинении. По семейным обстоятельствам ей не удалось закончить вуз и получить высшее образование.
Борис созвал заседание и пригласил на него консультанта по управлению, чтобы обсудить проблемы в связи с необходимостью повышения эффективности деятельности компании.
Борис: Ладно, мы потратили уже немало времени на обсуждение вопроса о повышении цен. Владимир рекомендует поднять цены на 16% уже сейчас. Хотелось бы узнать мнение каждого из вас об этом. Начнем с тебя, Владимир.
Владимир: Мой анализ данных из отчетов по прибыли указывает, что увеличение цен на 16% необходимо прямо сейчас, если мы еще хотим получить какую-нибудь прибыль в этом году. По самым лучшим моим оценкам, мы теряем деньги на каждой продаже. Мы с самого начала года еще ни разу не повышали цены. У нас просто нет сейчас выбора Мы должны это сделать.
Николай: Конечно, было бы лучше увеличить цены не по сравнению с началом этого года, а по сравнению с этим же периодом прошлого года. Необходимо учитывать, что мы находимся в середине сезона продаж и повальное увеличение цен не очень желательно. Но, к сожалению, у нас нет выхода
Владимир: У нас нет способа от этого отказаться.
Борис (выдерживая паузу, оглядывает всех собравшихся): Итак, все вы рекомендуете увеличить цены прямо сейчас?
Николай и Владимир: Да!
Владимир: Необходимо помнить, что мы не можем поднять цены по старым заказам, их можно ввести только в новые заказы. Мы уже отправили много заказов по старым ценам. Дилеры могут не принять наших предложений. Поэтому повышение цен коснется только тех заказов, которые мы ожидаем получить.
Николай: Если повышение цен будет отнесено только к новым заказам, то, принимая во внимание 32-страничный список выполненных заказов у Елены, мы просто не сможем почувствовать результата от увеличения цен, о котором говорим.
Владимир: Тогда мы должны известить дилеров о повышении цен на уже поставленные им товары. Я задержу им поставки и пошлю письма о повышении цен. Я также попрошу их подтвердить свое согласие на это. В противном случае намекну им, чтобы они не ожидали от нас в будущем товара.
Николай: Действительно, подтвержденные заказы дадут нам такую возможность.
Борис: Вы думаете, что это самое лучшее, что можно сделать?
Владимир: Мы делаем деньги, и было бы глупо в этой ситуации не поднимать цены.
Борис: Елена, ты чем-то недовольна. Что ты думаешь по этому поводу?
Елена (пожимая плечами): Я даже не знаю.
Владимир (с явным нетерпением): Мы же теряем деньги на каждом заказе.
Елена: Меня беспокоит, что мы поднимаем цены в середине сезона продаж.
Николай: Если ждать, то про это можно просто забыть.
Владимир: Елена, тогда что-нибудь предложи.
Елена: Я не знаю. (Пауза) Эти заказы (берет в руки 32-страничную книгу заказов) отрабатывались целый месяц с дилерами. Здесь свыше 175 статей товаров. Все это надо теперь переделать и разослать дилерам обратно для подтверждения. Мне это не очень нравится.
Владимир: Но это стоит сделать.
Николай: Посмотрите, в наших письмах мы можем сослаться на инфляцию, и, кроме того, ведь это первое увеличение цен за год. Большинство дилеров поймут это. Давайте попробуем. Здесь стоит рисковать, не правда ли, Елена?
Елена (опять пожимает плечами).
Борис: Елена, ну скажи что-нибудь.
Елена: Не знаю. Я понимаю, что цены надо увеличить, но меня это беспокоит.
Владимир: Бизнес — это принятие трудных решений. За это нам и платят. (Все примолкли, смотрят друг на друга, а потом все — на Бориса.).
Вопроси к части 1 конкретной ситуации:
1. Объясните, что произошло на данном заседании? Какую роль выполнял каждый из участников? Что каждый из них делал и пытался делать? Попробуйте нарисовать схему взаимодействия участников заседания. Было ли заседание эффективным? Объясните.
2. Какое решение они собираются принять? Какие детали важны для этого решения?
3. Как Вы поступили бы на их месте?
Консультант (спокойно): Я думаю, что Елена говорит интересные вещи. Вы хотите «сделать» большие деньги в середине сезона продаж. В этом и заключается проблема Если вы не можете обойтись без увеличения цен, то должны подумать о том, как сделать это, сняв большую часть проблем, порожденных этим решением.
Владимир (грубо и с обидой): Было бы глупо отказаться от повышения цен.
Консультант (спокойно): Может быть это и правда, но лучшим ли образом вы это делаете? Всегда бывает много выходов из положения. Я не думаю, что вы решаете проблему наиболее эффективным методом. (Пауза.) Даже взяв за основу повышение цен, это можно сделать хорошо или плохо. Здесь стоит подумать над тем, как это сделать с наименьшими потерями. (Все молчат, пока консультант их оглядывает и ждет чьего-либо комментария Ничего не услышав, консультант продолжил). Так, пока вы будете обмениваться письмами с дилерами, пройдет немало времени. Эффект от повышения цен проявится только в конце сезона, а деньги вы получите еще позже. Подумайте о том, что за это время вы потеряете ряд заказов. Чего в этой ситуации будет больше: выгоды или потери? Смотрите на это во времени. (Консультант сделал паузу, дав возможность для комментария.)
Елена: Вот это я и имела в виду.
Консультант: По неполученным заказам повысить цены будет проще, если объяснить дилерам ситуацию.
Владимир (уже не грубо и очевидно с положительным отношением): Ладно, я так и сделаю.
Николай: У нас целая кипа новых заказов, ждущих подтверждения...
Владимир: Правильно, если нам помогут, то мы можем начать с крупных заказов и сделать это уже сегодня.
Консультант: А почему бы не подключить к этому людей Елены?
Елена: Да, они знают дилеров лучше. Мы поручим им эту работу и пусть они связываются с дилерами немедленно. Правда, много сил уйдет на то, чтобы убедить дилеров в необходимости повышения цен. Я тоже займусь этим сразу же после заседания.
Владимир: Я думаю, что по крупным заказам нам всем надо работать индивидуально по телефону, а по небольшим заказам разослать письма,
Консультант: Надо уговорить дилеров сохранить заказы. Это нужно обязательно сделать. Скажите им, что вы сохраните все их заказы и пойдете им навстречу со всеми изменениями, которые они сочтут необходимыми в связи с повышением цен, если они подтвердят свое согласие в течение пяти дней. И весь этот процесс надо держать под контролем.
Елена: Что меня беспокоит, так это то, как лучше сделать всю эту работу. Ведь повышение цен — это серьезное дело. Я думаю, что люди пойдут нам навстречу.
Владимир: Мы с Еленой займемся всем этим немедленно. (Все опять замолчали.)
Борис: Хорошо, сможете ли вы все заняться этой работой немедленно? Завтра опять встретимся утром и посмотрим, как у нас идут дела.
Вопросы к части 2 конкретной ситуации:
Что вы теперь думаете об окончательном решении? Оно лучше? Могли бы Вы назвать первое решение «ограниченным»?
Могла бы управленческая команда Бориса принять новое решение без помощи консультанта? Обоснуйте ответ.
Можно ли сказать, что в части 1 управленческая команда не занималась решением проблемы? Почему?
Что консультант изменил в работе управленческой команды Бориса и в ее организационном окружении, сложившемся в компании? Нужно ли здесь что-либо менять?
Как данная ситуация свидетельствует о групповом решении проблем, принятии решений и о групповой работе в целом?
Корпорация Anderson была основана в 1962 г, сначала как маленькая фирма по производству товаров широкого потребления В первые 20 лет работы отдел исследований и разработок компании создал ряд новых изделий, которые приобрели большую популярность на рынке Дела шли так хорошо что компании пришлось ввести на производстве вторую смену, чтобы удовлетворить спрос Производство в течение этих лет расширялось трижды В интервью популярному журналу Поль Андерсон, основатель фирмы, сказал «Мы не продаем свои товары, мы их распределяем» Этим он хотел подчеркнуть, что фирма имела только 24 торговых агента а получала от продаж доход, превышающий 62 млн дол в год
Три года тому назад корпорация Anderson пережила свой первый финансовый кризис в результате которого потеряла 1,2 млн дол Два года тому назад сумма потерь увеличилась до 2,8 млн, а в прошлом году - до 4,7 млн дол. Бухгалтеры подсчитали, что в этом году потери могут достичь 10 млн дол.
Обеспокоенный этой информацией крупнейший кредитор компании Citizen’s Bank настоятельно потребовал от компании внести некоторые изменения в свою деятельность, чтобы исправить ситуацию В ответ на это требование Поль Андерсон согласился уйти в отставку Совет директоров назначил на его место Мэри Хартман, главу отдела маркетинга одной из крупнейших американских компаний, торгующей потребительскими товарами
Проанализировав ситуацию Мэри пришла к выводу, что для перевода фирмы на новые рельсы необходимо осуществить ряд изменений Вот основные из них:
1. Необходимо уделять больше внимания маркетингу Важнейшим фактором успеха в продаже потребительских товаров фирмы Anderson является квалифицированный штат торговых агентов.
2. Необходимо улучшить качество продукции В настоящее время около 2% выпускаемой продукции оказывается бракованной в то время как в других фирмах, работающих в тех же направлениях, этот показатель не превышает 0,5%. В прошлом товары фирмы пользовались таким спросом, что контроль за качеством не был важен. Теперь же отсутствие контроля приносит серьезные убытки.
3. Необходимо провести сокращение оперативного персонала. В настоящее время компания может обойтись двумя третями персонала, занятого на производстве, и половиной — административного.
Мэри еще не представила план совету директоров, но собирается это сделать. В настоящее время она обдумывает те конкретные шаги, которые необходимо предпринять для проведения реформ, и как они отразятся на работниках фирмы и производстве в целом.
Вопросы к конкретной ситуации:
1. Какие недостатки вы видите в старой организационной культуре? Что надо сделать для того, чтобы их изменить?
2. Почему Мэри будет нелегко изменить сложившуюся культуру?
3. Какие конкретные шаги должна предпринять Мэри, чтобы изменить культуру? Предложите и опишите хотя бы два из возможных шагов.
Больница Metropolitan была построена два года тому назад, и в настоящее время в ней работает 235 человек. Больница не велика по размерам, но поскольку она новая, то отличается высокой эффективностью Совет директоров принял решение об увеличении количества больничных коек с 60 до 190. Через год планируется увеличить количество больничных мест и штат больницы в три раза.
Администратор Клара Хокинс считает, что основная проблема, которую могут породить эти изменения, заключается в потере больницей своей эффективности. «Мне бы хотелось нанять сотрудников, которые не уступают нашим в трудолюбии, преданности делу, таланте и в умении работать с пациентами. Если мы утроим штат, то я не вижу возможности поддержать качество обслуживания пациентов. Мы можем потерять ту семейную атмосферу к которой привыкли. Нас поглотит посредственность, и мы превратимся в заурядную больницу, каких много в нашем районе, — большую и равнодушную!»
Председатель совета директоров также озабочен результатом, к которому может привести такое значительное расширение штата сотрудников. Тем не менее он считает, что Клара излишне драматизирует ситуацию. «Не думаю, что будет так уж трудно найти сотрудников, похожих на наших. Я уверен, что есть много хороших специалистов. Необходимо просто разработать конкретный план действий, который позволит тщательно отбирать тех людей, которые соответствуют существующей организационной культуре и отсеивать тех, кто не подходит Думаю, это будет проще, чем вам кажется. Поверьте мне. Все будет хорошо», - говорит председатель.