Курсовая работа: Исследование и диагностика конфликта (ОСНОВЫ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ ПРАВИЛ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В КОЛЛЕКТИВЕ)

Социограмма строится по результатам опроса и является наглядным изображением для исследователя (рис. 2.5).

Рис. 2.5 - Социограмма коллектива

На рисунке 2.5 прямыми линиями изображен положительный выбор, то есть чувство симпатии, уважения к человеку, а пунктирными линиями соответственно отрицательный выбор, чувство антипатии, неуважения к сотруднику.

Анализ социограммы дает возможность получить количественную оценку сплоченности в коллективе, оценить статус каждого члена коллектива, сделать общие выводы о морально-психологическом климате в организации.

Социометрические индексы могут быть рассчитаны по следующим формулам:

Положительный статус i-го индивида

П¡ =+В/N-1; (1);

Отрицательный статус i-го индивида

О¡ = - B/N-1 (2);

Коэффициент сплоченности группы

Кспл = +B/K = +B[N(N-1)] (3),

где N – общее количество людей в группе;

+B – количество положительных выборов

-B – количество отрицательных выборов

К – общее количество взаимосвязей в группе[3].

На основе социограмм, можно наглядно определить неформального лидера в коллективе, а также узнать: «Кто из сотрудников является изолированным в данном коллективе?».

С помощью вопросов 1-8 анкеты выясним, кого выбирают респонденты по критерию совместной работы, а с кем хотели бы дружить не зависимо от рабочего времени.

Во второй части анкеты исследуется коллектив с помощью показателей, которые сотрудники ставят на основе развития производственной группы.

Итак, рассмотренные методы исследования такие, как социометрический, графический метод и метод групповых оценок, применяются при изучении морально-психологического климата в ООО «Магнолия». Также в третьей части анкеты исследуется мнение коллектива по отношению к работе руководства в организации. Исследование проводится на основе вычисления средних оценок положения дел в организации. Затем подсчитываются средние результаты оценок и на их основе разрабатываются рекомендации.

Выводы.

На основании проделанной работы возможно сделать следующие обобщённые выводы. Морально–психологический климат (МПК) – это результат совместной деятельности людей, их межличностного взаимодействия. Содержательная характеристика психологического климата связана, как правило, с самочувствием человека в коллективе (настроением, удовлетворенностью, психологическим комфортом), когда же самочувствие людей переносится на их отношение к труду и другим членам коллектива, на межличностные отношения, на общие взаимоотношения, тогда складывается морально – психологический климат. Структура МПК определяется системой сложившихся в коллективе отношений между его сотрудниками. Рассмотрим такой элемент структуры морально-психологического климата, как межличностные отношения в трудовом коллективе.

2.3. Анализ влияния деятельности руководителя на благоприятный социально-психологический климат

Состояние морально-психологического климата зависит от деятельности руководителя. На климат влияют как личные качества руководителя, так и качественный состав коллектива. Связь элементов и характеристик управления, оказывающих влияние на МПК, опосредована социальным восприятием их членами коллектива. Рассмотрим, какие факторы влияют на МПК в коллективе со сторон руководителя.

На вопрос: «как складывается структура управления фирмой?», ответы респондентов распределились, как показано на рис. 2.6

Рис. 2.6 Сложившаяся структура управления фирмой

Из гистограммы видно, что 48% респондентов считают, сложившуюся на данный момент времени структуру управления фирмой, хорошо налаженной, 13%- считают, что плохо, 13- удовлетворительно и 13% - отлично. Такое разногласие во мнении явно свидетельствует о дезорганизованности коллектива и неуважении многих его членов руководителя организации.

Процентное соотношение ответов респондентов на вопрос: «как устроена технология работы руководителя с персоналом?» представлено на рис. 2.7

Рис. 2.7 Технология работы руководителя с персоналом

При оценке технологии работы руководителя с персоналом, из рис. 2.7 видно, что 24% считают, что данный показатель плохо развит, а 36% - удовлетворительно, это подтверждает ,что руководитель не способен построить работу в трудовом коллективе, из-за чего в нем существуют разногласия.

Ответы сотрудников на вопрос: «Какова система организации контактов между вами и руководителем?» представлены на рис. 2.8

Рис. 2.8 Система организации контактов между сотрудниками и руководителем

Положительным является тот факт, что 46% респондентов выделяют нормальную организацию контактов между сотрудниками и руководителем.

Выводы.

Итак, организации «Магнолия» при достаточной организационной деятельности руководителя, обнаруживается в определенной степени неудовлетворенность членов коллектива состоянием управления. В данной организации существует тенденция со стороны коллектива не выполнять должностные инструкции, а также при важных совещаниях к мнению руководства не прислушивается большая часть сотрудников.

При изучении морально-психологического климата в организации «Магнолия» было опрошено 23 сотрудника. Для того чтобы определить неформального лидера в коллективе были проанализированы социоматрицы и моносоциограммы работников.

Состояние морально-психологического климата зависит от деятельности руководителя. На климат влияют как личные качества руководителя, так и качественный состав коллектива.

2.4. Разработка рекомендаций по улучшению взаимоотношений в трудовом коллективе

Особую роль в формировании хороших взаимоотношений сотрудников играет взаимопонимание. Что бы наладить процесс взаимопонимания и хорошей коммуникации сотрудников следует:

1. Наладить процесс информирования всего персонала о долгосрочных целях организации. Например, сделать для этого публикацию на сайте фирмы интервью генерального директора «Магнолия», где об деятельности фирмы рассказывать сотрудникам о планах ее развития на следующий год.
2. Создать в организации корпоративную газету, в которой будут сообщения о происходящих изменениях в организации и ее месте на рынке. Опубликовать результаты анкетирования.
3. Ввести обязательные собрания, на которых руководители определенных направлений будут работать с сотрудниками. Где люди ознакомятся с работай разных служб. Такая работа с сотрудниками позволит почувствовать им свою причастность к компании в целом.
4. Для адаптации новичков разработать системный подход, т.е. ежемесячно представлять коллективы во внутренней газете. Где можно опубликовать интервью с данным сотрудником и руководителем.
5. По - новому проводить обучающие программы в области коммуникаций. Все потребности в обучении выделить с помощью аттестации.

Так как в организации «Магнолия» существует разделение некоторых сотрудников на «превелегированных» и «пренебрегаемых» необходимо провести следующую работу с этими сотрудниками.

Выяснить основные потребности каждой стороны. Объяснить оппонентам необходимость налаживания отношений и обратить их внимание на то, что положительного они получат, если найдут выход из разделения.

Изменить восприятие сторон, предложив оппонентам на некоторое время поменяться местами. Инструкция может быть такой: «Представьте себя на пять минут вашим противником и постарайтесь объяснить мне, почему это человек занял такую непримиримую позицию».

Пользуясь применением «мозгового штурма», разработать предложения по удовлетворению потребностей всех заинтересованных сторон. Запишите их и поместите на видном месте.

Резюмируйте достигнутое соглашение, убедитесь, что все понимают и согласны выполнять. Затем обсудите способы реализации решения, функции и обязанности каждого участника, сроки исполнения.

Чтобы ликвидировать отрицательные признаки МПК, рекомендуется.

Пересмотреть систему распределения ролей в команде. Закреплять за каждым членом команды не действия, а ответственность за определенную область деятельности и за полученный в ней результат.

Рекомендуется обратить внимание на то, что за исключением ситуаций, специально предусматривающих простой обмен информацией, каждая встреча команды, посвященная рассмотрению проблемы, должна завершаться конкретным решением. Его параметры (сущность, сроки исполнения, критерии контроля, ответственное лицо и др.) должны быть документально оформлены, например, в виде протокола совещания.

Состояние МПК также зависит от ценностей и норм, принятых в коллективе. Они есть основа, на которой возникают социальные ожидания его членов. Необходимо строить трудовую деятельность таким образом, что каждый член коллектива заранее ознакомится со своими ролевыми предписаниями, правовыми и технологическими требованиями, предъявляемыми к его поведению предприятием. Но, кроме того, в коллективе должна быть выработана система неофициальных требований, с одной стороны, к поведению своих членов (требования, которые могут совпадать, но могут и отличаться от ролевых предписаний).

Таким образом, данные рекомендации помогу формированию сплоченного коллектива. Отсюда у членов коллектива появится единство во мнении, а также выполнение каждым членом коллектива выполнения своих задач в рамках общей цели. Значит, будет формироваться эффективная работа всего коллектива в целом, что приведет к повышению всего потенциала организации компании на рынке и составит весомую конкуренцию другим фирмам

2.5. Разработка рекомендаций по устранению конфлктных ситуаций

В ООО «Магнолия», в ходе исследования был выявлен неформальный лидер, под влиянием которого находится половина сотрудников организации, поэтому руководителю следует принять меры воздействия на данного сотрудника, объединив и направив интересы коллектива на достижение целей фирмы.

В исследуемом коллективе, общий уровень морально-психологического климата ниже среднего. Здесь неформальный лидер выступает в роли эксперта-специалиста по любым вопросам или эмоционального центра, может подбодрить, посочувствовать, помочь. Так же он является интегратором коллектива, инициатором и организатором его активных действий, образец, с которым остальные сверяют свои мысли и поступки.

Поскольку неформальный лидер отражает интересы коллектива, он является своего рода контролером, следящим за тем, чтобы конкретные действия каждого из его членов не противоречили общим интересам, не подрывали единство группы. В необходимых случаях он может вступить, в связи с этим, в конфликт с руководителем, санкционируя, даже в сфере производственной деятельности, только те ее решения, которые не противоречат интересам представляемого им коллектива. Бороться с этим явлением практически невозможно, ибо давление на лидера вызывает лишь еще большее сплочение коллектива и его противостояние администрации.

Считается, что в конфликтной ситуации при наличии возможности с неформальным лидером лучше идти на компромисс, предложив ему одновременно официальную должность, которой он обычно не имеет, но вполне заслуживает.

Проще всего это сделать тогда, когда границы формального и неформального коллектива, возглавляемого таким лидером, совпадают, и его члены ориентируются на общеорганизационные ценности. В этих условиях лидеру, получившему должностные полномочия, будет гораздо проще управлять коллективом, и до определенной степени он сможет пренебрегать интересами коллектива ради интересов официальной организации, на что люди, доверяя ему, согласятся. Однако при этом официальные решения приходится все же корректировать с учетом интересов коллектива, ибо злоупотреблять его доверием опасно.

Таким образом, руководителю необходимо построить такие взаимоотношения с неформальным лидером, чтобы с его помощью можно было воздействовать (манипулировать) на трудовой коллектив и направлять эту деятельность на достижение общей цели организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги по данной курсовой работе, можно сказать, что важную роль в работе сотрудников и руководителя играет состояние МПК. Морально психологический климат основывается на комплекс психологических условий, благоприятствующих эффективной реализации совместной деятельности и всестороннему гармоническому развитию личности в группе. Характер климата определяется множеством процессов, протекающих в ней.