· Снижение затрат возможно путем остановки нерентабельных производств. Это необходимо произвести в обязательном порядке. Также необходимо вывести из состава предприятия затратных объектов и перейти к покупке товаров и услуг, производимых на стороне путем учреждения дочерних обществ. Это позволит снять затраты предприятия на объекты, которые пока не удалось продать.
· Одним из основных и наиболее радикальных направлений финансового оздоровления предприятия является поиск внутренних резервов по увеличению прибыльности производства и достижению безубыточной работы за счет более полного использования производственной мощности предприятия, повышения качества и конкурентоспособности продукции, снижения ее себестоимости, рационального использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сокращения непроизводительных расходов и потерь.
3.2 План мероприятий антикризисного управления и финансовому оздоровлению организации
План финансового оздоровления строительного предприятия представляет собой описание различных стратегий финансового оздоровления. Он позволяет определить основные направления работ и их ожидаемую общую эффективность. Для потенциальных инвесторов такие планы служат ориентирами при выборе объектов инвестирования, для самих строительных предприятий -- основой для разработки более конкретных плановых документов: планов маркетинга, производственных планов, графиков работ и т. д.
План финансового оздоровления - эффективный инструмент планирования финансово-экономических, технических и управленческих мероприятий по реформированию несостоятельного строительного предприятия в соответствии с потребностями рынка. Его основными целями являются восстановление платежеспособности и повышение конкурентных преимуществ предприятия-должника.
План финансового оздоровления выполняет следующие функции:
· используется для разработки и реализации плана внешнего управления -- восстановления платежеспособности и конкурентных преимуществ на рынке; появляется возможность тщательно продумать и сформулировать стратегию и тактику строительного предприятия и таким образом избежать серьезных ошибок при реформировании этого предприятия;
· является инструментом, с помощью которого кредиторы-инвесторы и другие пользователи плана финансового оздоровления могут оценить текущее и будущее финансовое состояние строительного предприятия, достоверность и обоснованность планируемых мероприятий, а также проконтролировать процесс реализации данного плана;
· является основным документом, необходимым для привлечения инвестиций в производство. Инвестор, не зная стратегии и тактики развития строительного предприятия, будет не уверен в эффективности инвестиций и коммерческой привлекательности, поэтому он не станет вкладывать финансовые средства в предприятие;
· позволяет создать имидж стабильного предприятия на основе рекламного материала, предполагаемых мероприятий по финансовому оздоровлению несостоятельного строительного предприятия;
· обеспечивает вовлечение всего персонала строительного предприятия в согласованные действия по его реформированию, что служит дополнительной гарантией эффективности этих действий.
План финансового оздоровления в антикризисном управлении может разрабатываться на этапах, как досудебной санации, так и наблюдения, финансового оздоровления и внешнего управления.
На первом этапе (досудебная санация) собственник предприятия в случае финансовых проблем в соответствии с Законом обязан применять меры по предупреждению его банкротства, которые могут быть сформулированы в плане финансового оздоровления и связаны в основном с санированием предприятия кредиторами или другими инвесторами на определенных условиях. На данном этапе меры по финансовому оздоровлению, как правило, не отличаются от решений, принимаемых руководителем на нормально работающем платежеспособном предприятии:
1. Оформление правоустанавливающих документов на объекты недвижимости и их оценка.
2. Получение финансовой поддержки от инвесторов, в том числе от государства (санация).
3. Привлечение инвестиций (в том числе путем эмиссии ценных бумаг).
4. Поиск новых видов деятельности, новой строительной продукции и рынков сбыта.
5. Свертывание нерентабельных производств.
6. Сдача в аренду неиспользованных зданий, помещений и земельных участков.
7. Снижение себестоимости строительной продукции и услуг.
8. Повышение качества строительной продукции (услуг) и т.д.
Если финансовые проблемы на строительном предприятии являются временными и могут быть устранены, то реализация указанных выше мер позволит финансово оздоровить предприятие и нормализовать кредиторскую задолженность. Если меры, принятые на первом этапе, не дали положительного результата, вступает в силу второй этап.
На втором этапе (наблюдение) временный управляющий в соответствии с Законом обязан провести анализ финансового состояния строительного предприятия и дать предложения по восстановлению его платежеспособности.
На втором этапе план может включать меры, которые были изложены выше, а также следующие меры по финансовому оздоровлению несостоятельного строительного предприятия:
1. Реорганизацию предприятия (в форме слияния, выделения или присоединения) при условии заключения мирового соглашения.
2. Акционирование предприятия.
3. Продажу неэффективных пакетов акций и долей в уставных капиталах других предприятий.
4. Перепрофилирование предприятия.
5. Оптимизацию численности персонала в соответствии с реальной производственной программой и др.
На третьем этапе (финансовое оздоровление) в соответствии с Законом орган управления должника должен разработать и реализовать план финансового оздоровления и график погашения кредиторской задолженности. Эти план и график должны быть одобрены кредиторами и утверждены арбитражным судом. На данном этапе административный управляющий призван контролировать ход выполнения перечисленных документов и информировать об этом кредиторов и арбитражный суд.
На четвертом этапе (внешнее управление) Законом арбитражному управляющему предписана разработка плана внешнего управления предприятием, вторая часть которого -- план финансового оздоровления несостоятельного предприятия. Если план утверждается собранием кредиторов, то внешний управляющий продолжает работать в своей должности и реализует этот план. В случае если план не утвержден, то появляется основание для снятия арбитражного управляющего с должности и его замены, а также стагнации кризисного состояния строительного предприятия на неопределенное время.
Платежеспособность несостоятельного строительного предприятия за период внешнего управления считается восстановленной, если отсутствуют признаки несостоятельности, т.е. предприятие-должник к концу периода внешнего управления приобретает способность:
· удовлетворять требования кредиторов с учетом процентов, начисленных за период моратория;
· исполнять обязанности по уплате обязательных платежей в течение срока не менее чем три месяца;
· вносить текущие платежи по налогам, коммунальным услугам, заработной плате и пр.
Перед внешним управляющим стоят две главные задачи:
1) организовать деятельность нeсостоятельного строительного предприятия таким образом, чтобы иметь возможность рассчитываться с кредиторами, бюджетом и внебюджетными фондами по текущим платежам (за весь период внешнего управления);
2) аккумулировать на счете предприятия денежные средства, необходимые для того, чтобы в течение шести месяцев после окончания срока внешнего управления рассчитаться с кредиторской задолженностью (в том числе обязательной кредиторской задолженностью), имeвшейся на момент введения внешнего управления.
Кроме того, дополнительно возможна реализация следующих мероприятий по реформированию строительного предприятия:
1. Инвентаризация имущества и обязательств;
2. Аудиторская проверка;
3. Формирование новой команды управленцев;
4. Финансовый анализ, выявление и контроль действующих (в том числе скрытых) финансовых потоков;
7. Выпуск новой продукции (услуг), пользующейся спросом на рынке;
8. Реструктурирование предприятия в соответствии с новой производственной программой (без применения реoрганизационных процедур);
9. Рeструктурирование дебиторской и кредиторской задолженности предприятия;
10. Поиск новых источников инвестиций;
11. Продажа предприятия.
Реализация вышеуказанных мероприятий позволяет внешнему управляющему обеспечивать оплату текущих издержек строительного предприятия и накапливать денежные средства для покрытия кредиторской задолженности.
Срок, в течение которого планируется осуществлять данные мероприятия, как правило, составляет 18 месяцев. Он определяется в основном периодом внешнего управления, на который суд назначает внешнего управляющего. Для крупных строительных предприятий сроки могут быть увеличены.
При составлении и реализации плана финансового оздоровления необходимо руководствоваться следующими принципами, которые представляют собой совокупность основных требований, прeдъявляемых к разработке и реализации плана.
1. Целевой характер разработки и реализации плана финансового оздоровления. При разработке и реализации плана необходимо помнить о главной цели, стоящей перед управляющим.
2. Принцип адекватности. Он означает максимальное приближение планируемых мероприятий к реальным социально-экономическим и финансовым условиям функционирования предприятия-должника. Для реализации данного принципа проводится глубокий анализ финансового и технико-экономического состояния предприятия, его финансовых потоков и на этой основе выбираются вышеприведенные мероприятия по финансовому оздоровлению
3. Системный подход к разработке плана. Этот принцип предполагает рассмотрение предприятия-должника как сложной социально-экономической системы, имеющей различные подсистемы деятельности: юридические, социальные, финансовые, технические, экономические и пр.
4. Содержательный принцип. План финансового оздоровления должен быть обоснованным и достоверным, логично и ясно изложенным.
5. Командный принцип разработки и реализации. Он предполагает, что разработка и реализация плана должны осуществляться командой профессиональных консультантов вместе с руководителями предприятия-должника.
Универсальные инструменты управления, позволяющие преодолеть кризис:
Снижение затрат:
Очевидно, что для того, чтобы повысить рентабельность продаж и в дальнейшем увеличить приток денежных средств, необходимо снизить затраты. В условиях кризиса сокращение издержек - один из наиболее действенных инструментов, которым предприятие может воспользоваться для стабилизации финансового положения.
Я считаю, что для снижения затрат компании в условиях кризиса необходимо следующее: ужесточение процедур авторизации расходов, мотивирование персонала на снижение затрат и сокращение издержек, не связанных с основной деятельностью компании.
В рамках перечисленных направлений деятельности нужно выполнить следующие процедуры:
- Формирование бюджета компании. Планирование затрат и передача полномочий по их управлению менеджерам подразделений позволят значительно снизить издержки компании. Если на момент наступления финансового кризиса бюджетирование не велось, можно порекомендовать ограничиться составлением мастер-бюджета (прогнозный баланс, бюджет движения денежных средств и бюджет доходов и расходов), бюджетов ключевых производственных подразделений, а также сформировать бюджеты дебиторской и кредиторской задолженностей и движения сырья и материалов.Это позволит оптимизировать движение денежных потоков и удержать затраты на заданном уровне.
- Горизонтальная и вертикальная интеграция. Горизонтальная интеграция предполагает поиск возможностей осуществления закупок совместно с другим покупателем. Увеличение объемов закупки позволит получить так называемые объемные скидки. Вертикальная интеграция подразумевает более тесную работу с поставщиками ключевых наименований сырья и материалов (своевременное исполнение договорных обязательств, финансовая прозрачность и т. д.).
- Внедрение новых форм расчетов с контрагентами (векселя, бартер).
- Ужесточение контроля всех видов издержек. Замечено, что когда компания, к примеру, начинает регистрировать исходящие междугородные звонки сотрудников, общее количество звонков снижается за счет уменьшения разговоров по личным вопросам.
- Оптимизация технологических процессов. Вопросы оптимизации могут быть решены при обсуждении технологии производства и качества выпускаемой продукции финансовым директором и директором по производству. На одном из предприятий отходы производства были значительно сокращены только благодаря постоянному контролю работы персонала и ужесточению производственной дисциплины. Проблема заключалась в неаккуратном обращении рабочих с сырьем.