Статья: Концепция бережливого производства как инновационная составляющая развития украинских предприятий

увеличить производительность в 4-10 раз;

сократить время простоя в 6-20 раз;

сократить время цикла изготовления в 20-100 раз;

сократить складские запасы в 2-5 раз;

сократить потери от брака в 10-50 раз;

повысить скорость выхода на рынок новой продукции в 2-5 раз.

Бережливое производство - это новая форма организации производственных процессов, отличающаяся от известных традиционных систем. Существует принципиальное различие между традиционным или «толкающим» воздействием на объект обработки с предыдущей операции на последующую и новым - «тянущим» продукт с одного этапа на другой. Толкающая система организации и управления процессами означает, что продукция в ходе производства выталкивается на следующий этап своей технологической обработки сразу же после завершения предыдущей операции. Каждый предыдущий центр проталкивает свой объект дальше по технологической поточной линии без учета возможности его обработки на следующем рабочем месте. Для этой системы управления производственными процессами существует множество организационных причин, приводящих к тому, что фактические результаты работы значительно отличаются от запланированных: возникают различные простои и потери рабочего времени, появляются дополнительные материальные запасы, создаются очереди и преграды в движении потоков обработанных деталей. В традиционной системе организации производства на каждом рабочем месте создается страховой или буферный запас для последующего осуществления производственного процесса.

Буферные запасы продукции предназначены для обеспечения бесперебойной работы последующих производственных участков в случае выхода из строя оборудования на предыдущем рабочем месте. Если на первом этапе станок неожиданно вышел из строя, то на втором этапе станок будет работать, используя буферный запас заготовок в течение определенного времени. Всякие запасы - это незавершенное производство, снижающее эффективность использования производственных ресурсов. Чем больше буферный запас, тем выше уровень изолированности каждого рабочего места друг от друга и тем меньше остановок технологического оборудования в ходе производства. Однако эту относительную экономическую выгоду приходится оплачивать каждому предприятию созданием дополнительных запасов, увеличением затрат оборотного капитала и снижением пропускной способности рабочих мест и производственных участков. Запасы скрывают истинный характер экономических проблем на традиционном «толкающем» производстве, снижающих его эффективность [7, с. 529]:

незавершенное производство продукции;

задержки поставок изделий потребителям;

поставки бракованных товаров;

нестабильный выпуск продукции;

отклонения от стандартов качества;

переделки производственных товаров;

возрастание отходов производства;

нерациональное использование оборудования.

В бережливом производстве действует «тянущая» система управления, в которой материалы и продукция перемещаются с одной стадии обработки на другую только в том случае, когда это необходимо на следующем производственном участке. В этой системе скорость выполнения работ и перечень конкретных операций задаются тем рабочим участком, который выступает как потребитель продукции предыдущего участка и «вытягивает» из него работу, которую ему предстоит выполнить. Этот потребитель является основным и единственным организатором производства, регулирующим запуск и перемещение объекта обработки от предыдущего участка к последующему. Если запрос от потребителя к поставщику не поступил, то он не должен ничего производить и поставлять по технологической цепочке. Запрос от потребителя не только служит сигналом к запуску производства на предыдущем этапе, но и обязывает поставщика направить свой запрос обратно по производственному потоку всем поставщикам на получение необходимых материалов. В тянущей системе спрос или заказ идет вдоль производственной линии в обратном порядке с конечного этапа на исходную операцию. Все производственные заказы начинаются с основного или конечного потребителя продукции, т.е. с завершающего этапа. На третьем этапе выдается заказ второму, от которого он поступает на первый этап. Данный участок выполняет заказ второго этапа и передает ему выполняемую работу. Второй этап обеспечивает выполнение этой работы и передает своему заказчику на третий этап. На этом производственный цикл выполнения заказа завершается.

Для сокращения потерь бережливое производство предлагает ряд методов и подходов. Рассмотрим некоторые из них.

Система «5S» является базовым инструментом бережливого производства. Большинство экспертов предлагают начинать внедрение концепции «бережливого производства» с «5S», которая обеспечивает основу или фундамент для дальнейших преобразований. Фактически успешный запуск системы «5S» дает сигнал о готовности к дальнейшему использованию инструментов бережливого производства. Система «5S» включает пять взаимосвязанных принципов организации рабочего места: сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация, совершенствование.

Часто на предприятии массового производства цех или производственный участок выпускает детали большими партиями, и потом эти детали ожидают обработки в следующем цехе. В итоге суммарное время обработки конкретного изделия будет намного меньше, чем время его хранения между технологическими операциями. С финансовой точки зрения это является замораживанием оборотных средств, а с точки зрения потребителя - увеличением срока прохождения заказа. Для того чтобы избежать межцеховых запасов, необходимо внедрение «вытягивающей» системы производства.

Планирование производства и поставки продукции точно в установленные заказчиком сроки осуществляется на «бережливых» зарубежных фирмах по так называемой японской системе «канбан». Канбан - это информационная карточка, сопровождающая деталь по всем стадиям производственного процесса. Существуют различные виды карточек канбан. В процессе производства и поставки товаров в основном используются два вида карточек: отбора и заказа. В карточке отбора указывается вид и количество изделий, которые должны поступить с предшествующего участка, а в карточке заказа - которые должны быть изготовлены на предшествующей технологической стадии. Для реализации принципа «точно в срок» с помощью карточек «канбан» на японских фирмах строго соблюдаются определённые правила [8, с. 54].

Первое правило. Последующий технологический этап должен «вытягивать» необходимые изделия с предшествующего этапа в необходимом количестве, в нужном месте и в точно установленное время. Это правило имеет три дополнения:

любое перемещение изделий без карточек канбан запрещается;

любой отбор, превышающий количество карточек, не разрешается;

число карточек должно всегда соответствовать количеству продукции.

Внедрение системы «канбан» предполагает создание следующих организационных предпосылок: сбалансированности производства, новой организации технологических процессов, а также правильного нормирования выполняемых работ. Сбалансированный или слабоколе- блющийся объем выпуска продукции требует наличия небольших запасов комплектующих заготовок на рабочих местах. При отсутствии сбалансированности спроса и предложения система канбан может потерять свое организационное значение - производить товары в нужном количестве и в точный срок поставки заказчикам.

Второе правило. На производственном участке выпускается такое количество изделий, какое «вытягивается» последующим участком. Когда соблюдаются первое и второе правила, все технологические участки начинают работать в ритме единого конвейера. Синхронизация производства по времени выполнения операции поддерживается на всех участках за счет соблюдения этих двух правил. Второе правило имеет следующие дополнения:

производство деталей в большем количестве, чем указано в карточках, не допускается;

различные детали изготовляются на производственных участках в такой последовательности, в какой подавались на рабочее место карточки канбан.

Третье правило. Бракованная продукция никогда не должна поступать на последующие производственные участки. Система «точно в срок» разладится при невыполнении этого правила. Если бракованные детали будут обнаружены на последующем производственном участке, то дальнейший процесс автоматически останавливается, поскольку на потоке не предусмотрен запас деталей. Бракованная продукция возвращается на предшествующий участок к своим исполнителям.

Четвертое правило. Число карточек канбан должно быть минимальным. Количество карточек определяет размер незавершенного производства или величину материальных запасов, которые рассматриваются как источник безвозвратных потерь. Право изменять количество карточек и величину партии обрабатываемых деталей принадлежит менеджерам производственных участков. Если средний ежедневный спрос вырос, то это требует сокращения штучного времени или изменения расстановки рабочих на участке. В случае снижения спроса штучное время будет увеличиваться. Возможность простоев можно избежать за счет сокращения количества рабочих на поточной линии.

Пятое правило. Карточки канбан должны использоваться для приспособления производства к небольшим колебаниям спроса. Приспособление производства или его точная настройка на рыночный спрос ведется с помощью карточек следующим образом. На каждом участке получают производственное задание только тогда, когда карточка заказа открепляется от контейнера на складе заготовок. Необходимые изменения в графике выпуска продукции на рабочую смену происходят естественным путем и определяются спросом на рынке и производственной необходимостью в полном соответствии с количеством открепленных карточек. Точная настройка позволяет приспосабливать производство и поставку товаров лишь к небольшим колебаниям спроса в пределах 10% сменного выпуска продукции. В случае сравнительно большого изменения рыночного спроса за счет сезонных колебаний все ранее составленные проекты должны пересматриваться на всех производственных участках, для чего создается гибкий план переналадок поточных линий в соответствии с сезонными изменениями спроса на соответствующие изделия.

Целью внедрения системы поставок «точно вовремя» (Just-in-Time), как и «Канбан», является постоянное улучшение качества и надежности процесса при минимизации времени от момента получения заказа до его выполнения, минимизации затрат от брака и минимизации необходимых площадей. Поставщик привозит материалы и комплектующие именно к тому моменту, когда они нужны в производстве. В результате отсутствуют заготовки и детали, ожидающие обработки, а также простаивают рабочие или оборудование, ожидающие изделия для обработки. Если переходить с больших партий закупок на небольшие, но частые - это дает возможность снизить общий размер запасов в конкретный момент времени.

Переход к организации бережливого производства на основе методов поставок продукции «точно в срок» требует совершенствования существующих на предприятии систем планирования и управления производственной деятельностью. В обобщенном виде новые подходы к организации производства на основе принципов бережливости приведены в табл. 1 [7, с. 543].

Необходимо выделить также принципы внедрения бережливого производства на украинских предприятия, при наличии которых можно констатировать, что на предприятии внедряется бережливое производство:

Внедрение инструментов бережливого производства будет результативным только тогда, когда работу возглавят топ-менеджеры, для чего необходимо изменить структуру управления предприятием.

В процесс совершенствования управления предприятием и внедрения бережливого производства необходимо вовлекать всех сотрудников организации.

Для внедрения бережливого производства необходимо воспитывать лидеров и готовить специалистов по внедрению принципов бережливого производства.

Начинать необходимо с пилотных проектов, чтобы показать сотрудникам организации результативности инструментов бережливого производства и использовать принцип «иди и смотри».

Ключевым звеном «бережливого производства» является стандартизация, закрепления достигнутого, без которого не будет развития, и возврат на исходную позицию станет неизбежным.

Использование этих принципов позволит сделать процесс управления внедрением бережливого производства на промышленном предприятии более управляемым, активировать персонал, обеспечить эффективное управление ресурсами и повысить конкурентоспособность продукции.

Таблица 1

Основные принципы организации бережливого произведена