Материал: Конспект лекций по курсу основы бережливого производства

Третий интересный вариант — исследование фактических условий в цехе путем интервьюирования рабочих.

Лучший метод — видеосъемка всего процесса переналадки. Он чрезвычайно эффективен, если запись показать рабочим сразу по завершении переналадки. Если дать рабочим высказаться, то это часто дает удивительно четкое, полезное понимание проблем. Во многих случаях такое новое понимание удается применить на практике немедленно.

Хотя многие консультанты выступают за глубокий непрерывный анализ производства с целью улучшения процесса переналадки, на самом деле неофициального наблюдения и обсуждения с рабочими часто вполне достаточно.

Этап 1: разделить действия по внутренней и внешней переналадке

Наиболее важный шаг при внедрении SMED — провести различия между внутренними и внешними действиями по переналадке. Я думаю, все согласятся, что подготовка деталей, обслуживание и т. д. необязательно производить с отключением оборудования. Тем не менее удивительно, насколько часто делается именно так. 

Если же провести специальные исследования по переводу как можно большего числа операций с внутренних на внешние, то время внутренних операций, выполняемых при отключенном оборудовании, обычно удается сократить на 30-50%. Таким образом, четкое понимание различий между внутренними и внешними действиями — суть SMED.

Этап 2: преобразовать внутренние действия во внешние

Я только что отметил, что обычно время переналадки можно сократить на 30-50%, если разделить внутренние и внешние процедуры. Но даже такого огромного сокращения недостаточно для достижения целей SMED. На втором этапе — преобразования внутренней переналадки во внешнюю — надо: 
проверить все операции с целью выяснить, не воспринимаются ли какие-либо действия ошибочно как внутренние; найти способы преобразования этих операций во внешние. Сюда можно отнести, например, операцию подогрева, которая ранее производилась только после начала переналадки, и операцию центровки, которую можно выполнить до начала производства.

Часто удается преобразовать внутреннюю переналадку во внешнюю путем более тщательного рассмотрения ее функции. Крайне важно обозначить новую точку зрения, не связанную старыми привычками.

Этап 3: упростить все аспекты операции переналадки

Хотя иногда путем простого преобразования внутренних действии во внешние и удается уложиться менее чем за десять минут, в большинстве случаев это невозможно. Именно поэтому нужно сначала приложить целенаправленные усилия по упрощению всех элементарных внутренних и внешних операций. Таким образом, на этапе 3 нужен подробный анализ каждой элементарной операции. Следующие примеры говорят об успешном проведении этапов 1, 2 и 3.
На фирме Toyota Motor Company время внутренней переналадки станка по нарезке болтов, которое ранее составляло 8 ч, было сокращено до 58 сек.
На фирме Mitsubishi Heavy Industries время внутренней переналадки 6-шпиндельного сверлильного станка, которое ранее составляло 24 ч, было сокращено до 160 сек.

Необязательно выполнять этапы 2 и 3 последовательно, их можно выполнять почти одновременно. Они разделены чтобы продемонстрировать два обязательных условия: сначала анализ, затем — внедрение.
Система SMED разрабатывалась в течение 19 лет на основе тщательного анализа теоретических и практических аспектов совершенствования переналадки. Таким образом, анализ и внедрение служат основой системы SMED, поэтому должны входить в любую программу улучшений. 

Андон

Андон является техническим средством визуального управления на производстве. Используется для уведомления людей о необходимости обратить внимание на какое-то событие или оборудование или сообщение о возникших проблемах. По форме андон является вывеской с включениями сигнальных огней для обозначения на какаой рабочей станции возникли проблемы. Оповещение может быть активировано вручную путем использования рабочего пульта управления или кнопки, или может включаться автоматически по сигналу самого оборудования. Система может включать в себя средства, чтобы остановить производство с целью устранения проблем. Современные системы оповещения включают в себя звуковую сигнализации, текст на специальных дисплеях. 

Система Андон является одним из основных элементов в рамках производственной системы Toyota, и поэтому в настоящее время часть подхода Lean. Это дает работнику возможность останавливать производство при обнаружении дефекта, и немедленно обратиться за помощью. Наиболее распространенные причины для ручной активации Андон являются:

• 
  нехватка материалов
  
• 
  дефект заготовки
  
• 
  неисправность оборудования, инструмента
  
• 
  проблемы безопасности
  

Работа остановливается, пока решение не будет найдено. Предупреждения могут быть занесены в базу данных, так что они могут быть изучены в рамках программы непрерывных улучшений. 


Система обычно указывает, где возникла прблема, а также может представить описание проблемы. Андон может включать в себя текст, графику, аудио-видео элементы. Звуковые сигналы могут означать разные события, различные мелодии, соответствующие различным оповещения, а также может быть предварительно записанные словесные сообщения. 

Слова "андон" возникло в японских компаниях обрабатывающей промышленности, и на английском языке является заимствованным из японского слова бумажный фонарь.

Poka Yoke (защита от ошибок)

Методы, позволяющие операторам избежать при работе ошибок в результате установки неправильной детали, пропуска детали, установки детали другой стороной и т.д. Также носит название пока-ёкэ (защита от ошибок) и бака-ёкэ (защита «от дурака»). Распространенные примеры защиты от ошибок:

• 
  При конструировании детали придание ей такой формы, которая позволяет установить ее только в правильном положении.
  
• 
  Установка над контейнерами с деталями фотоэлементов, настроенных
  таким образом, что если оператор, доставая деталь, не пересек рукой световой луч, то изделие не будет передано на следующую стадию.
  

Более сложная система контроля деталей, также с использованием фотоэлементов, однако дополненная логической схемой, обеспечивающей выбор правильной комбинации деталей для конкретного собираемого изделия.



Рисунок 1 - Устройство безконтактного типа для защиты от ошибок.


Poka - Yoke началось с того, что Сакити Тойода, фактический основатель Toyota Motor Company, придумал ткацкий станок, останавливающийся при обрыве нити, то есть не способный производить дефектную ткань. Затем идея встроенного качества (не бери - не делай - не передавай) заставила освобожденный менеджерами Toyota творческий потенциал работников заняться техническими вопросами предотвращения дефектов.

Работа начинается с выявления характера реальных или предполагаемых дефектов. Затем надо определить их причины (знаменитые <5 почему>) и параметры, изменяемые одновременно с ними. После аналитической стадии рабочие переходят к стадии творческой, придумывая, как исключить саму возможность появления дефекта или хотя бы предупредить о возможном его появлении. Заметьте, это делается самими рабочими (при участии мастеров) - кому, как не им, лучше всего понятны все тонкости конкретных операций, кому, как не им, внедрять затем придумку в жизнь.



Рисунок 2 - Устройство контактного типа для защиты от ошибок. 

В любом производстве работник может допустить ошибку, которая скажется на прибыли компании. Poka - Yoke может оградить вас от лишних затрат и спасти ситуацию.

Дзидока

Jidoka - Наделение станков и операторов возможностями, позволяющими легко выявлять отклонения и немедленно останавливать работу. Такой подход обеспечивает встраивание качества в ходе осуществления операций в каждом процессе и разделение функций людей и машин. Дзидока — один из двух «китов» производственной системы Toyota наряду с принципом «точно вовремя». Дзидока позволяет выявлять причины проблем, поскольку при возникновении проблемы работа немедленно останавливается. Это ведет к совершенствованию процесса, так как встраивание качества позволяет ликвидировать глубинные причины возникновения дефектов. 

Иногда дзидока называют автономизацией, что предполагает привнесение человеческого интеллекта в работу автоматов. Это связано с тем, что оборудование наделяется способностью отличать качественные детали от дефектных самостоятельно, без участия оператора. В результате отпадает необходимость постоянного наблюдения операторов за станками, что, в свою очередь, ведет к значительному повышению производительности труда. Один оператор получает возможность обслуживать несколько станков — возникает многопроцессное управление.



Концепции дзидока возникла в начале 1900-х гг., когда Сакити Тоёда, основатель Toyota Group, изобрел ткацкий станок, который автоматически оста­навливался при обрыве нити. Прежде, если нить рвалась, станок продолжал работать и выдавал много дефектной ткани, поэтому за каждым станком должен был наблюдать оператор. Нововведение Тоёды позволило одному оператору обслуживать сразу несколько станков. Термин «дзидока» был создан и введен в японский язык сотрудниками компании Toyota.

Произносится он точно так же (и почти так же пишется на кандзи), как японское слово, означающее «автоматизация», однако в этом термине присутствует дополнительное значение привнесения человеческих качеств и увеличения ценности.

5>