Материал: Конспект лекций по курсу основы бережливого производства

Необходим жесткий процесс внедрения. Трудна реализация в некоторых культурах.
Требует долгосрочной приверженности, терпения и текущей поддержки и усилий высшего исполнительного руководства.
Относительно статичен. Прорывные задачи должны быть стабильны во течение пятилетнего периода.

Предположения концепции Hoshin Kanri. Условия

Лучший способ получить заданный результат состоит в том, чтобы проследить, что все сотрудники в организации понимают долгосрочное направление и что они работают согласно плану для претворения видения в реальность.
Подразумевает основные показатели, которые необходимо контролировать для обеспечения непрерывного улучшения ключевых бизнесов-процессов организации.
Прорывные действия возможны только в том случае, когда осуществляется контроль за фундаментальными бизнес процессами.

Хансей

HANSEI (размышления) является центральной идеей в японской культуре. Ее смысл признать собственные ошибки и заявить о самосовершенствовании. Признание является первым шагом к улучшению.
В японских компаниях это общепринятая практика и менеджер ожидает этого от своих подчиненных. Сотрудник, допустивший ошибку признается в этом при людях и вместе с коллективом работает над решением возникшей проблемы.
Тайити Оно говорил "Check is hansei". "Check" это шаг цикла PDCA (планируй, делай, проверяй, действуй) дает возможность задуматься и может быть что-то исправить перед шагом "Действуй" в цикле PDCA.

Конфуций говорил, что люди приходят к мудрости тремя способами:

"Во-первых, путем размышлений, который благороднейший; во-вторых, путем подражания, который проще всего; а третий опыт, который является злейшим".

Лучший вариант совмещать подражание, опыт работы с размышлениями. Опыт без HANSEI может привести к "горьким" повторениям одного и того же урока.

Визуализация

Визуализация — это любое средство, информирующее о том, как должна выполняться работа. Это такое размещение инструментов, деталей, тары и других индикаторов состояния производства, при котором каждый с первого взгляда может понять состояние системы — норма или отклонение.

Наиболее часто используемые методы визуализации:

1. Оконтуривание

2. Цветовая маркировка

3. Метод дорожных знаков

4. Маркировка краской

5. «Было»- «стало»

6. Графические рабочие инструкции

Методы визуализации	Пример использования метода
Оконтуривание — это хороший способ показать, где должны храниться инструменты и сборочные приспособления. Оконтурить — значит обвести контуром сборочные приспособления и инструменты там, где они должны постоянно храниться. Когда вы захотите вернуть инструмент на место, контур укажет вам место хранения этого инструмента.
Цветовая маркировка указывает, для чего конкретно используются те или иные детали, инструменты, приспособления и пресс-формы. Например, если какие-то детали нужны при производстве определенного изделия, они могут быть окрашены в одинаковый цвет и находиться в месте хранения, окрашенном в такой же цвет.
Метод дорожных знаков — использует принцип указания на предметы, находящиеся перед вами (ЧТО, ГДЕ и в каком КОЛИЧЕСТВЕ). Есть три основных вида таких знаков: · указатели на предметах, обозначающие, где должны находиться предметы · указатели на местах, сообщающие, какие именно предметы должны находиться тут · указатели количества, сообщающие, сколько предметов должно находиться в этом месте
Маркировка краской — это метод, который используется для выделения местонахождения чего-либо на полу или в проходах. Маркировку краской применяют для обозначения разделительных линий между рабочими зонами или транспортных проездов.
«Было» — «Стало» Изображение рабочего места/участка/цеха «до» и «после» изменений наглядно демонстрирует произошедшие изменения, повышает мотивацию работников и поддерживает новый стандарт.
Графические рабочие инструкции в максимально простой и визуальной форме описывают рабочие операции и требования по качеству на каждом рабочем месте. Графические рабочие инструкции находятся непосредственно на рабочем месте и стандартизируют оптимальный способ выполнения работ, обеспечивая универсализацию рабочих и соблюдение стандартов.

Алгоритмы внедрения Бережливого производства

Алгоритм внедрения Бережливого производства по Джеймсу Вумеку

1. Найти проводника перемен (нужен лидер, способный взять на себя ответственность)

2. Получить необходимые знания по системе Бережливого производства (знания должны быть получены из надежного источника)

3. Найти или создать кризис (хорошим мотивом внедрения Бережливого производства служит кризис в организации)

4. Не увлекаться стратегическими вопросами (начинать можно с устранения потерь везде, где возможно)

5. Построить карты потоков создания ценностей (вначале текущее состояние, а затем будущее, после внедрения Бережливого производства)

6. Как можно быстрей начинать работу по основным направлениям (информация о результатах должна быть доступна персоналу организации)

7. Стремиться немедленно получить результат

8. Осуществлять непрерывные улучшения по системе Кайдзен (переходить от процессов создания ценностей в цехах к административным процессам)

Алгоритм внедрения Бережливого производства по Деннису Хоббсу

ЭТАП 1. Инициализация и запуск проекта

Цель: запустить проект по внедрению!

Сформулировать цели проекта и целевые показатели будущего производства. Определить состав команд и обучить участников. Составить план действий. Определить полномочия команд и их задачи. Начать сбор информации о процессах и продуктах, необходимой для проектирования бережливой линии и системы КАНБАН.

ЭТАП 2. Осмысление продуктов, процессов и материалов

Цель: задокументировать все производственные процессы и продукты.

Определить производительность процессов с учетом вариативности, повторной обработки и отходов. Определить семейства продуктов на основании сходства процессов. Задокументировать точки потребления и пополнения компонентов КАНБАН. Установить цепочки вытягивания и времена пополнения. Определить компоненты системы КАНБАН.

ЭТАП 3. Утверждение данных для бережливой линии

Цель: завершить сбор информации и утвердить данные для создания бережливой линии.

Достичь консенсуса и утверждения руководящим комитетом решений по продуктам, объемам выпуска и количеству доступного рабочего времени на бережливой линии. Завершить документирование последовательности событий, длительности процессов и требований по качеству. Окончательно выбрать компоненты для системы КАНБАН и цепочки вытягивания для целевой зоны. Выполнить расчет необходимых ресурсов для проектируемой линии.

ЭТАП 4. Моделирование производственных мощностей и разработка дизайна бережливой линии

Цель: создать макет бережливой линии.

Разработать бумажный макет бережливой линии на основании рассчитанного количества ресурсов. Определить местонахождение канбан, запускающих предыдущих процесс (IPK), и хранилищ RIP. Разработать подробный план реализации системы КАНБАН. Определить требования к обучению операторов. Разработать план-график технологических и организационных преобразований линии.

ЭТАП 5. Ввод бережливой линии в эксплуатацию

Цель: начать работу на бережливой линии.

Проверить сбалансированность линии и способностью операторов переключаться. Убедиться в правильности распределения задач по рабочим местам и проверить эргономичность планировки. Убедиться в том, что все IPK хорошо видны операторам. Наладить двухбункерную канбан-систему управления материальными запасами. Удостовериться в том, что было проведено все необходимое обучение. Разработать план постепенного сокращения запасов незавершенного производства. Обеспечить внедрение механизма постоянного совершенствования процесса.

ЭТАП 6. Разработка шагов для дальнейшего совершенствования

Цель: проверить работу линии и оценить ее соответствие методам бережливого производства.

Определить отклонения и разработать стратегии коррекции. Пересмотреть распределение обязанностей и модифицировать стратегии и процедуры для улучшения управления бережливым производством. Удостовериться в наличии всех систем, необходимых для управления бережливой линией и системой КАНБАН.

Литература:

Джеффри К. Лайкер Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира Серия: Модели менеджмента ведущих корпораций Издательство: Альпина Бизнес Букс, 2007г. Твердый переплет, 400 стр.
Джеффри Лайкер и Дэвид Майер Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota Серия: Модели менеджмента ведущих корпораций Издательство: Альпина Бизнес Букс, 2007 г. Мягкая обложка, 592 стр.
Лайкер Джеффри, Майер Дэвид Талантливые сотрудники: Воспитание и обучение людей в духе Дао Toyota Серия: Модели менеджмента ведущих корпораций Издательство: Альпина Бизнес Букс, 2008г. Твердая обложка, 294 стр.
Майк Ротер, Джон Шук Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности Издательства: Альпина Бизнес Букс, CBSD. Центр развития деловых навыков, 2006 г. Мягкая обложка, 144 стр. ISBN 5-9614-0284-3, 0-9667843-0-8
Масааки Имаи Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества Серия: Модели менеджмента ведущих корпораций Издательство: Альпина Бизнес Букс, 2007 г. Твердый переплет, 346 стр.
Джеймс П. Вумек, Дэниел Т. Джонс Бережливое обеспечение. Как построить эффективные и взаимовыгодные отношения Серия: Модели менеджмента ведущих российский компаний Издательство: Альпина Бизнес Букс, 2006 г. Твердый переплет, 272 стр.
Джон Бишено Новый инструментарий бережливого производства для создания быстрого и гибкого потока Серия: Методы эффективного производства и управления Издательство: Свет, 2007 г. Мягкая обложка, 296 стр.
Сигео Синго Быстрая переналадка. Революционная технология оптимизации производства Серия: Модели менеджмента ведущих корпораций Издательство: Альпина Бизнес Букс, 2006 г. Твердый переплет, 344 стр.
Масааки Имаи Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний Серия: Модели менеджмента ведущих корпораций Издательство: Альпина Бизнес Букс, 2007 г. Твердый переплет, 276 стр.
Сигео Синго Изучение производственной системы Тойоты с точки зрения организации производства Серия: Библиотека ИКСИ Издательство: Институт комплексных стратегических исследований, 2006 г. Твердый переплет, 312 стр.

Источник: https://tut-files.ru/previewfile/17490

Смотрите также:

Конкурентоспособность туристического продукта Беларуси