Материал: М_жнародний менеджмент КЛ

Проводимая японскими предпринимателями идеология о «предприятии - родном доме» обеспечивает в конечном итоге рост эффективности производства. Проведение опроса среди работников различных компаний показали, что 75-85% опрошенных рабочих и служащих считают себя в одной «спортивной команде» и если совместные действия команды успешны, все ее члены извлекут из этого пользу.

При общении между собой в случае, если разговор идет об организации, где работают японцы, они употребляют слово «ути» -дом, семья.

Служащие японских компаний редко берут день отдыха. Даже если они немного нездоровы, они про­должают работать. Поскольку они редко берут выход­ной день для себя или для семьи, коэффициент про­гулов (отношение прогулов к общему числу рабочих дней в году в процентах) гораздо ниже, чем в других странах. Для японских работников средняя величина этого показателя составляет 1,6% (в компаниях, где занято более тысячи человек, этот показатель состав­ляет лишь 0,8%) (табл. 4). Судя по японской статистике, на тысячу рабочих автомо­билестроения приходится 25 дней, потерянных за год без уважи­тельных причин. В США - 343 дня, т.е. в 14 раз больше.

Японский рабочий соглашается с приказом адми­нистрации о сверхурочной работе без предшеству­ющего уведомления об этом, возможно, без охоты, но без колебаний, поскольку он чувствует ответственность и необходимость этого.

Многие японские рабочие не используют полностью оплачиваемый отпуск, частично из-за их убеждения «в том, что их долг работать, когда компания в этом нуж­дается. В то же время они полагают, что, беря весь отпуск, они показывают мало преданности компании. Такой же феномен наблюдается даже в фирмах, кото­рые поощряют своих служащих брать оплачиваемый отпуск (табл. 5). Тесное отождествление с фирмой яв­ляется прежде всего результатом стратегии корпора­ции в области управления трудовыми ресурсами. По­жизненный найм, системы трудового стажа и активного общения составляют главные способы усиления такого отождествления.

Пожизненный найм и система трудового стажа

Теоретически, чем дольше человек работает в органи­зации, тем сильнее должно быть его отождествление с ней. Японские корпорации гарантируют своим служа­щим работу и используют систему вознаграждения, ос­нованную на трудовом стаже, для того чтобы предот­вратить уход работника в другую фирму. Чем дольше человек работает в компании, тем выше его заработная плата и должность. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинает все сначала. Служащий крупной японской компании получает ежегодно растущую до пенсии заработную плату (обыч­ный пенсионный возраст — 60 лет). Таким образом, более старые служащие получают большую заработную плату.

Продвижение по службе зависит прежде всего от числа лет службы в компании (хотя иногда и от возрас­та). До второй мировой войны государственные служа­щие и те работники крупных корпораций, которые имели университетское образование, автоматически продвига­лись по службе в зависимости от возраста. Таким обра­зом, даже без хорошего выполнения обязанностей про­движение по службе к более высокой должности в сред­нем звене, а затем даже в высшем руководстве происхо­дило по определенному образцу.

Но ситуация изменилась. Теперь продвижение по службе зависит не только от трудового стажа, но и от способностей и выполнения обязанностей. Хотя заработ­ная плата служащего повышается ежегодно, продвиже­ние по службе происходит не автоматически. Для того чтобы достичь должности в высшем руководстве, слу­жащий обязан проявить способности и хорошо выпол­нять свои обязанности.

Однако продвижение по службе все еще зависит от трудового стажа. Молодой человек, проявивший боль­шие способности, не может быть продвинут в высшее руководство до достижения определенного возраста. Многие крупные корпорации ограничивают продвиже­ние по службе возрастом: например, обычно для млад­шего администратора это 30 лет, для старшего адми­нистратора — 35 лет и т. д.

Эта система продвижения по службе хорошо может быть иллюстрирована следующим примером. Частные университеты в Японии осуществляют такое правило продвижения по службе. После окончания аспирантуры человек может быть принят на работу в качестве ассис­тента профессора, и через 2 года он может быть избран доцентом. После 6 лет службы доцентом он может стать профессором. Но если он выполняет свои обязанности недостаточно хорошо, его продвижение откладывается. Таким образом, в определенных рамках продвижение по службе зависит от способностей и успешности выполне­ния обязанностей, но в своей основе оно зависит от тру­дового стажа. Даже если молодой ассистент получит Нобелевскую премию, он не может стать профессором раньше, чем через 8 лет работы.

Японские корпорации считают, что современная сис­тема продвижения, основанная на сочетании трудового стажа и успешного выполнения обязанностей, является наилучшим средством достижения целей компании в японском социальном климате.

Следует подчеркнуть, что пожизненный найм и сис­тема трудового стажа порождены не японскими специ­фическими обычаями, а стратегией управления персо­налом японских корпораций.

В XV-XVI веках общинное сознание пустило глубокие корни в японском обществе, но никто не считал обязательной для вассала преданность феодалу. В начале эры Мэйдзи в 1868 году только несколько квалифицированных рабочих были готовы к выполнению технических работ. Рабочие, имевшие необходимую квалификацию, переходили из одной ком­пании в другую, получая большую заработную плату. Перед лицом дефицита квалифицированного тру­да некоторые крупные промышленные компании — «Мицубиси Шипбилдинг», например,— организовали школы обучения молодых людей необходимой квалифи­кации. Компания оплачивала все расходы по обучению. Но из-за дефицита квалифицированных кадров многие рабочие, получив образование, хотели перейти в другие компании, где заработная плата была выше. После революции Мэйдзи в период развития капитализма в Японии текучесть кадров достигала на предприятиях до 80-100% в год. Убытки были ощутимы. Вот тогда и встал вопрос: как вернуть в фирмы общинные порядки? Для этой цели были приняты меры к улучшению условий труда и предпринято идеологическое давление на сознание людей в отношении преданности принявшей на работу - «облагодетельствовавшей» фирме. Пожизненный найм был объявлен выражением «японского духа», т.е. общинного и даже богоугодного. Пожизненный найм позволял предпринимателю «отцу» в рамках «фирмы-семьи» максимально использовать своих работников в интересах фирмы. Освященный традицией пожизненный найм обрел в 1938-1939 годах силу закона: правительство приняло декреты «О всеобщей мобилизации нации» и «О всеобщей регистрации рабочих».

Система пожизненного найма создала обстановку неприязни у рабочих к людям, меняющим место работы. Эти люди дискри­минируются в отношении оплаты труда, льгот, пенсии. На них смотрят как на людей второго сорта.

После принятия систем пожизненного найма и оплаты в соответствии со стажем работы компа­нии в короткие сроки решили проблему высоких издер­жек труда. Но впоследствии трудовые издержки стали расти из-за повышения заработной платы пожизненно нанятых рабочих. Эта проблема была решена благодаря быстрому росту промышленности, который вызвал найм большего количества молодежи. Таким образом, сред­ний возраст нанятых снизился и снизились издержки по оплате труда.

Для того чтобы при этой системе учета рабочего стажа поддерживать трудовые издержки на низком уровне, количество молодых людей должно быть боль­ше, чем людей старшего поколения. В Японии компании нанимают каждый год много выпускников прямо из средних школ и университетов. Японские фирмы редко нанимают людей пожилого возраста, потому что это противоречит описанной системе оплаты в соответствии с трудовым стажем. Редки переходы рабочих из одной компании в другую. Обычный служащий работает в од­ной и той же компании от окончания школы и до пенсии.

Для систем менеджмента мелких и средних предприятий Японии характерно: не распространенность системы пожизненного найма; комбинация оплаты труда за выполняемые обязанности с оплатой за конкретные результаты; распространены обучение персонала без отрыва от производства путем практического руководства со стороны опытных специалистов; больший объем сверхурочных работ, чем на крупных предприятиях.

Интенсивное общение

Другим методом укрепления отождествления работни­ков с компанией является поощрение частных и прямых связей.) Существует несколько систем общения. Многие японские корпорации проводят официальные встречи:

утренние митинги, цеховые собрания и собрания малых групп (кружков качества и ритуальных групп).

Митинги обычно проходят каждое утро (в некоторых компаниях раз в неделю) перед работой. Обычно выс­ший управляющий обращается к служащим с изложе­нием политики компании или по вопросам этики биз­неса. После его речи часто проводится утренняя гим­настика, и в некоторых случаях встреча заканчивается общими криками: «Будем работать напряженно!».

После утреннего митинга рабочие могут посетить це­ховое собрание. Каждому рабочему говорится, что должно быть сделано в этот день, и дается некоторая необходимая для выполнения работы информация. После вопросов и ответов проводятся обсуждения того, как выполнить какую-либо работу. Основная цель дело­вых встреч, конечно, состоит в передаче приказов на­чальником цеха рабочим. Но корпорация, кроме того, намеревается с помощью таких контактов стать более сплоченной и эффективной.

Другой вид контактов вовлекает малые группы, ко­торые организуются в цехах или офисах. Малые группы разрабатывают решения о путях выполнения работы. Энергичная дискуссия является обычной чертой дея­тельности таких групп. В Японии малые группы, такие, как кружки качества или группы нулевых дефектов, чувствуют себя ответственными за повышение качества продукции и производительности труда, играют боль­шую роль в техническом развитии и усиливают отож­дествление наемных лиц с компанией при помощи тесного общения.

Японские корпорации часто проводят церемонии празднования открытия нового офиса или завода, нача­ла нового года или начала службы пожизненно наня­тых лиц, выдающихся рекордов в явке на работу и т. д. Каждую осень компании проводят спортивные встречи и один или два раза в год групповые туристические поезд­ки. Все расходы на проведение спортивных встреч и по­ловину расходов на турпоездки оплачивают компании. Некоторые японские корпорации имеют любительские спортивные команды по бейсболу, футболу, регби и хоккею на льду. Когда играют команды двух компа­ний, посещаемость игр работниками компаний очень вы­сокая. Это увеличивает сплоченность персонала компа­нии, его моральный дух, отождествление персонала с самой компанией.

Японцы имеют и другую формальную систему укреп­ления контактов среди наемного персонала: все члены одного отдела, включая управляющих, занимают одну большую комнату. В обычном деловом офисе служащие сидят лицом к лицу. Если кто-нибудь встанет, он может одним взглядом увидеть всех работников отдела. Таким образом, все члены отдела могут легко общаться друг с другом в любое время, и подчиненные доступны их управляющим в любое время.

Японский управляющий и его подчиненные использу­ют общие обеденные комнаты и туалеты. Различия по рангу или классу отсутствуют. Управляющие и рабочие завтракают в одной комнате на работе. Рабочие чувст­вуют равенство и отсюда сильную связь с управляю­щим и корпорацией.

Неформальные связи между служащими также рас­пространены. Японские служащие из одного отдела идут в бар или пивной зал вместе и обсуждают свои пробле­мы, свою неудовлетворенность работой или компанией, иногда делая критические замечания в адрес руковод­ства. Каждый вышестоящий руководитель может пригласить своих подчиненных в бар для обсуждения проблем, касающихся работы.

Во время отпусков и праздников друзья из одной и той же компании часто собираются поиграть в спортив­ные игры или съездить на пикник и т. д. Крупные япон­ские корпорации предоставляют служащим спортивные залы, бейсбольные поля, теннисные корты и другие услу­ги около завода или офиса.'

В японских компаниях много добровольных объеди­нений. Популярны группы по спорту, по изучению тради­ционной японской культуры (икебаны, например). Та­кая групповая деятельность поощряется компанией, которая часто обеспечивает денежные средства и места встреч.

Система заработной платы

Заработная плата в Японии определяется прежде всего системой трудового стажа. Более старшие лица полу­чают большую заработную плату, несмотря на способ­ности или выполнение трудовых обязанностей. Но не­давно японские компании ввели систему так называемой эффективной заработной платы, или систему заработ­ной платы в соответствии с трудовой квалификацией Согласно правительственной статистике, 13,8 % компа­ний в 1980 г. определяли заработную плату своих слу­жащих только по результатам труда и способностям. Корпорации, определяющие заработную плату и по ре­зультатам труда, и по трудовому стажу, составили 80,6 %. А компании, определяющие заработную плату по системе стажа, составляют только 5,6 %.

Заработная плата в Японии состоит из ежемесячной заработной платы и выплаты, бонусов дважды в год. Обычно бонус выплачивается как вознаграждение, ког­да компания получает большую прибыль. Сумма бонуса определяется трудовым контрактом, и японские рабочие рассматривают бонус как часть заработной платы,

Дополнительные льготы

Крупная японская корпорация предоставляет работни­кам дополнительные льготы. Например, она часто опла­чивает затраты на дорогу до предприятия. Больницы для служащих и их семей не являются необычным явле­нием, и компания оплачивает большую часть больнич­ных расходов

Жилые дома также предоставляются компаниями по низкой цене. Если таких домов недостаточно, компания пытается арендовать дом по обычной цене, а сдает его своим наемным работникам по более низкой.

Для покупки домов предоставляются займы. Так как ставка процента в коммерческих банках и других фи­нансовых институтах (кроме государственных органи­заций) относительно высока, компания берет займ у банков и предоставляет его своим служащим по более низкому проценту (обычно около 4—6 %). Корпорация гарантирует займ.

Наем и продвижение

Система трудового стажа — это характерная черта японского управления, последнее основано также на ра­циональном использовании способностей служащего. Служащие, показывающие лучшие результаты, легко продвигаются по службе. Так как трудно оценить вы­полнение обязанностей, японские компании обычно оце­нивают служащих в соответствии с их способностями, а не с результатами выполнения своих функций.

В одной фирме сорокадвухлетний работник Сато был назначен на должность начальника отделения. Все сослуживцы, знавшие Сато, ^! считали, что на эту должность он не годится. Сам Сато считал это мнение правильным. Люди, приходившие в фирму по делам, постоянно видели Сато в креслах с журналами и газетами в руках, либо просто дремлющим. Всю работу за Сато выполнял его тридцатилетний заместитель Исия, перспективный и динамичный человек. Однажды у него поинтересовались иностранцы тем, почему фирму устраивает синекура Сато?

Сато честно ответил: "Я старше Исии, а потому я начальник, а не он. Экономически для фирмы это невыгодно, но зато эти потери компенсируются созданием атмосферы гармонии среди персонала. Нет соперничества, никто никого не подсиживает, пытаясь обойти коллег по службе. Мой заместитель господин Исия работает спокойно, когда он достигнет определенного возраста, его назначат на мою должность," В такой ситуации Сато в свою очередь не боится Исии, а наоборот, дает ему деловые советы и помогает решать вопросы,

Итак, на первый взгляд, японская система кажется экономическим нонсенсом, однако психологические факторы также имеют место: нет подсиживания друг друга, старшие по положению помогают передавать свой опыт младшим, руководители не подавляют инициативу подчиненных, даже если на этом фоне они сами проигрывают. Гаромния по вертикали остается нетронутой.

Что же будет с Сато, когда, по положению, он должен будет занять более высокую должность? У японцев такая ситуация получила свое название: «мадогива но дзоку» - «племя сидящего у окна». Сато уже не будет принимать никаких решений, но заработная плата его снова увеличится, т.к. он получит «советника» или «консультанта», но требовать деятельности, исходящей из этих двух должностей, с него никто не будет.

Управляющие обычно отбирают кандидатуры внутри компании. Только если квалифицированный кандидат не найден, отбор осуществляется на стороне. Такой по­рядок связан с системой трудового стажа и с пожизнен­ным наймом, но продвижение осуществляется в основ­ном не по старшинству и по стажу, а по способностям кандидата.

Поощряется «семейный» найм, когда на работу принимаются дети и близкие родственники кадровых работников. Имеет место практика найма по рекомендации, в этом случае за нового работника кто-либо из сотрудников фирмы должен поручиться. Поручитель несет ответственность за свою рекомендацию. Статистика показывает, что число нанятых по рекомендации в компаниях составляет примерно 45%.

Ротация должностей

Трудовая ротация (или ротация должностей) явля­ется нормой в Японии. Кроме высшего персонала, слу­жащие переводятся с одной работы на другую раз в пять лет. Иногда ротация происходит в той же самой рабочей группе. Например, продавец заменяет продав­ца, но переводится из одного сбытового учреждения в другое. Но ротация, связанная с другим родом работы, типична, особенно для кандидата на руководящую должность (табл. 6). Типичный кандидат для высшего управляющего звена переводится, например, из финан­сового отдела в бухгалтерию, в отдел трудовых ресур­сов, маркетинга, в отдел планирования и т. д. Ротация и продвижение часто происходят одновременно.

Образование и обучение

Японские компании обучают и дают образование своим служащим. Цели обучения состоят в развитии способностей, укреплении навыков руководителей и повыше­нии лояльности. Общим является повышение квалифи­кации без отрыва от производства, на рабочих местах. Прямой начальник или инструктор учит, как выполнить работу в реальной жизненной ситуации. Но теорети­ческое образование также важно. Японские корпорации посылают своих служащих в свои учебные центры, на семинары вне компании, в университеты и т. д.

Молодые служащие корпорации часто направляют­ся в университеты для обучения бизнесу — обычно в США или Западную Европу, потому что считается, что они станут хорошими специалистами по мировому бизнесу.