Основная цель исследования внешней среды заключается в осознании новых возможностей. Грамотный маркетинг во многих случаях как раз и являет собой искусство обнаружения, использования и извлечения прибыли из возможностей. Маркетинговая возможность - область покупательских потребностей и интересов, удовлетворение которых с высокой долей вероятности принесет компании прибыль. Существует много источников рыночных возможностей. Во-первых, компания может предложить рынку нечто такое, чего явно не хватает. Особых маркетинговых способностей это не требует, так как потребность довольно очевидна. Во-вторых, можно предложить тот же товар или услугу в новом или улучшенном качестве. Определить, как усовершенствовать товар или услугу, можно по-разному: можно попросить потребителей высказать свои предложения {метод обнаружения проблемы), представить себе идеальную версию товара {метод идеала), рассказать о порядке приобретения, использования и утилизации продукта {метод цепочки потребления). Третий источник нередко приводит к появлению идей совершенно новых товаров и услуг.
Удовлетворение потребностей с помощью новых товаров или услуг - это, пожалуй, наиболее выгодный вариант (при правильном исполнении, разумеется), однако он же и самый рискованный. Опыт компании SegwayLLC - наглядный тому пример. Segway создала "Human Transporter" - скутер с электромотором стоимостью $5 тыс., который, по замыслу создателей, должен был стать популярной, безвредной для окружающей среды альтернативой пешим прогулкам. Однако пока дорогостоящий аппарат так и не нашел своего покупателя, отчасти потому, что его идея противоречит мощному фактору макросреды, а именно всеобщей убежденности в пользе пешего передвижения. Возможно, компания добилась бы большего, обрати она внимание на субъекты микросреды, такие как местные органы государственной власти и армия. Уже есть данные, что в некоторых государственных учреждениях скутер пользуется успехом. К примеру, он проходит пробную эксплуатацию в водоканале г. Сиэтла и полиции г. Лос-Анджелеса.
Возможности могут быть самыми разнообразными, поэтому маркетологи должны уметь их распознавать.
♦ Компания может извлечь выгоду из конвергенции отраслей и предложить новые для рынка гибридные товары или услуги. Пример: как минимум пять производителей мобильных телефонов выпустили модели со встроенными фотокамерами.
♦ Компания может упростить или рационализировать процесс покупки. Пример: потребители могут искать и покупать книги через Интернет. Действий по поиску самой низкой цены требуется меньше, а выбор намного больше, чем в любом обычном магазине.
♦ Компания может восполнять потребность в информации и консультациях. Пример: Guru.com помогает находить профессиональных экспертов по самым разным видам деятельности.
♦ Компания может кастомизировать товары или услуги, ранее предлагавшиеся исключительно в стандартном виде. Пример: на сайте Reflect.com компании Procter & Gamble можно составить свой собственный шампунь или лосьон для тела.
♦ Компания может предоставить покупателям новую возможность. Пример: пользователи компьютеров "iMac" могут создавать и редактировать "i-фильмы", а затем обмениваться ими через web-сервер Apple с друзьями со всего света.
♦ Компания может доставлять товар или предоставлять услугу быстрее. Пример: компания FedEx придумала, как доставлять корреспонденцию быстрее Почтовой службы США.
♦ Компания может предложить товар по более низкой цене. Пример: фармацевтические фирмы создают типовые версии ("дженерики") известных фирменных препаратов.
Далее проводится анализ маркетинговых возможностей: оцениваются привлекательность и вероятность успеха каждой выявленной возможности. Для этого задаются пять вопросов:
. Можно ли убедительно представить целевому рынку(ам) выгоды новой возможности?
. Можно ли определить и охватить целевой рынок(и) с помощью экономически эффективных средств информации и торговых каналов?
. Обладает ли компания необходимыми способностями и ресурсами для обеспечения предлагаемых выгод или доступом к таким способностям и ресурсам?
. Способна ли компания обеспечить новые выгоды лучше существующих или потенциальных конкурентов?
. Соответствует ли прогнозируемая прибыльность установленному в компании пороговому уровню рентабельности инвестиций?
Некоторые факторы внешней среды представляют собой угрозы. Угрозы внешней среды - это отрицательное влияние неких тенденций или неблагоприятное развитие событий, которые в отсутствие защитных маркетинговых мероприятий приводят к сокращению объемов продаж или прибыли компании. Опасности классифицируются в соответствии с их серьезностью и вероятностью возникновения.
Менеджеры, которым известны основные возможности и угрозы бизнес-единицы, располагают необходимой информацией, позволяющей охарактеризовать общую привлекательность бизнеса.
Анализ внутренней среды (сильных и слабых сторон). Осознание привлекательных возможностей внешней среды - одно, а понимание необходимых условий реализации подвернувшегося шанса - совсем другое. Отсюда следует необходимость оценки внутренних сильных и слабых сторон компании. маркетинг управление цена стратегический
Очевидно, что нет необходимости бросаться исправлять все выявленные слабости, так же как и особенно радоваться сильным сторонам. Вопрос в следующем: "Синица в руках или журавль в небе?" Что предпочтительнее: реализация возможностей имеющимися средствами или поиск более привлекательных перспектив, для достижения которых потребуются особые способности? Например, перед подобной дилеммой оказались менеджеры компании Texas Instruments (TI). Часть из них выступала за то, чтобы TI перешла на производство промышленной электроники (в чем была очевидная сила компании), другие отстаивали необходимость продолжения выпуска бытовой техники (хотя здесь компания испытывала очевидные проблемы с маркетингом).
Иногда причина неудач кроется не в отсутствии сильных сторон, а в недостаточной слаженности работы трудового коллектива. В одной крупной компании по производству электроники инженеры относятся к торговым представителям как к "инженерам, которые не умеют работать по специальности", а торговые представители, в свою очередь, смотрят на обслуживающий персонал как на "торговых представителей, которые не умеют продавать". Поэтому очень важен взгляд на рабочие отношения между отделами как на весьма существенный фактор внутренней среды. В качестве примера рассмотрим компанию Honeywell.
В компании практикуется ежегодная оценка всеми отделами своих сильных и слабых сторон, а также характеристика подразделений, с которыми они взаимодействуют. Отправной точкой служит идея о том, что каждый отдел является либо "поставщиком" для своих коллег, либо их "клиентом". Так, если инженеры Honeywell недооценивают издержки разработки новой продукции и занижают сроки, они непременно войдут в конфликт с "внутренними клиентами" (отделами производства, финансов и сбыта).
Джордж Столк, ведущий консультант по менеджменту, считает, что победы добиваются те компании, которым удалось развить не только основные компетенции, но и внутрифирменные способности. Каждая компания должна уделять внимание управлению базовыми процессами (разработка новой продукции, организация сбыта и исполнение заказов), которые вносят весомый вклад в создание ценности и требует согласованной работы всех отделов. Каждый отдел может обладать особыми компетенциями, однако основная задача компании заключается в создании способности к управлению основными процессами, что обеспечит превосходство над конкурентами. Дж. Столк называет это конкуренцией, основанной на использовании способностей.
Формулирование целей
После того как компания проведет SWOT-анализ, она может приступить к определению специфических целей на планируемый период. Данный этап процесса стратегического планирования называется формулированием целей. В менеджменте термин цели используется для описания конкретных результатов в смысле их значения и сроков исполнения.
Как правило, в большинстве бизнес-единиц менеджмент ставит несколько целей: достижение определенных показателей рентабельности, увеличение объемов сбыта, расширение доли рынка, минимизация рисков, инновационная деятельность, формирование имиджа и т.д. Метод решения поставленных задач - управление по целям (УПЦ). Для эффективного УПЦ цели подразделения должны отвечать следующим критериям:
. Цели должны быть организованы в иерархическую структуру - от приоритетных до вторичных. Например, ключевой целью бизнес-единицы на определенный период может быть увеличение рентабельности инвестиций. В свою очередь, рентабельность может быть увеличена путем повышения прибыли или уменьшения объемов вложенного капитала. Прибыль может быть повышена посредством увеличения выручки от реализации или уменьшения затрат. Увеличение выручки может быть достигнуто путем расширения доли рынка и повышения цен. Таким образом, менеджер проходит путь от общих целей к более конкретным, которые он поставит перед отделами и отдельными сотрудниками.
. В формулировке цели, где это только возможно, должны присутствовать цифры. Цель "увеличить рентабельность инвестиций" лучше сформулировать как "увеличить рентабельность инвестиций на 15% в течение двух лет".
. Цели должны быть реалистичными. Они должны вытекать из анализа возможностей бизнес-единицы и ее сильных сторон, а не из пожеланий и предположений менеджмента.
. Цели должны быть согласованными. Одна цель не должна противоречить другой.
Менеджерам приходится постоянно выбирать одну из альтернатив: краткосрочное повышение прибыли или ее рост в долгосрочной перспективе, глубокое проникновение на существующие рынки или поиск и развитие новых, увеличение прибыли или иных показателей, высокие темпы роста или минимизация рисков. Каждое из этих компромиссных решений требует своей маркетинговой стратегии.
Принято считать, что цель резкого расширения доли рынка может автоматически означать отказ от краткосрочных прибылей. Compaq много лет придерживалась агрессивной ценовой политики ради расширения своей доли на компьютерном рынке. С определенного времени компания перестала расширять долю, переключившись на получение прибыли. Однако Р. Чаран и Н. Тичи придерживаются иного мнения: большинство компаний могут и расти, и получать прибыль одновременно.13 В качестве примера они приводят такие добившиеся прибыльного роста компании, как GE Medical, Alleied Signal, Citibank и GE Capital. Некоторые так называемые компромиссы могут на деле оказаться вовсе не компромиссами.
Формулирование стратегии
Цели показывают, чего бизнес-единица хочет достичь, а стратегия - это план достижения желаемых результатов. Каждая компания должна иметь стратегию достижения поставленных целей.
Три класса стратегий по М. Портеру. При всем многообразии стратегий Майкл Портер сгруппировал их в три класса: стратегия общего лидерства по издержкам, стратегия дифференцирования и стратегия концентрации.
♦ Стратегия общего лидерства по издержкам. Компания с такой стратегией стремится к минимальным расходам на производство и распределение продукции, чтобы установить более низкие (в сравнении с конкурентами) цены и расширить свою долю рынка. Фирмы, следующие этой стратегии, должны уделять основное внимание разработке новой продукции, закупкам комплектующих, производству и физическому распределению. Маркетинговые навыки необходимы им в меньшей степени. Проблемы, которые возникают при ее исполнении, заключаются в том, что конкуренты могут установить еще более низкие цены, а фирме будет нечего им противопоставить.
♦ Стратегия дифференцирования. Компания стремится к достижению превосходства над конкурентами в существенно важных для покупателей областях, являющихся существенной частью рынка. Фирма культивирует те сильные стороны, которые обеспечивают ей желаемое отличие. Так, компания, стремящаяся к лидерству по показателям качества, должна производить или закупать лучшие комплектующие, тщательно их проверять, тщательно организовывать сборку, а также эффективно продвигать свою позицию поставщика высокого качества.
♦ Стратегия концентрации. Внимание компании фокусируется на одном или нескольких узких сегментах рынка. Фирма прекрасно осведомлена о потребностях покупателей и в своей деятельности следует стратегии лидирующих позиций по издержкам или дифференцированию.
Примеры всех трех стратегий можно найти среди онлайновых торговцев авиабилетами. Тгаvelocity преследует стратегию дифференцирования: предлагает туристам самый широкий набор услуг. Lowestfare придерживается стратегии минимизации издержек, a Last Minute - нишевой стратегии (компания предлагает в основном "горящие" авиабилеты и путевки).
Согласно М. Портеру, компании, придерживающиеся одной и той же стратегии, направленной на один и тот же целевой рынок, составляют стратегическую группу. Той компании из группы, которой удается реализовать стратегию лучше всех, гарантирована наибольшая прибыль. Поставщики, не выработавшие четкой стратегии, старающиеся преуспеть на всех стратегических направлениях, чаще всего проигрывают в конкурентной борьбе.
Многие фирмы считают, что для достижения долгосрочных преимуществ в конкурентной борьбе достаточно просто делать то же самое, что и компании-конкуренты, но делать это лучше. Однако сегодня конкуренты могут скопировать тип деятельности операционно-эффективного предприятия с помощью бенчмаркинга и других средств, что сводит на нет все преимущества. М. Портер определяет стратегию как "создание уникальной и поддающейся оценке позиции, включающей целый спектр видов деятельности, отличающихся от видов деятельности конкурентов". Компании IKEA, Southwest Airlines, Dell Com-puter, Saturn и Home Depot во многом работают не так, как их конкуренты; воспроизвести такой стратегически дифференцированный комплекс практически невозможно.
Стратегическое партнерство. Не редко эффективная деятельность компании возможна только в рамках стратегического партнерства. Даже такие компании-гиганты, как AT&T, IBM, Philips, Siemens, для того чтобы выйти на лидирующие позиции, вынуждены вступать в стратегические альянсы с национальными и/или транснациональными корпорациями, которые дополняют их возможности или позволяют достичь более высокого уровня ресурсного обеспечения.
Компания, планирующая выход на рынок другой страны, может прибегнуть к лицензированию продукции, создать совместное предприятие с местной фирмой или осуществлять закупки уместных поставщиков, дабы соответствовать требованиям по "объему отечественных комплектующих" в готовом изделии. Как результат многие компании стремительно развивают глобальные стратегические сети. Побеждает тот, чья стратегическая сеть окажется лучше. Например, Star Alliance объединяет 16 авиаперевозчиков:, United Airlines, Mexicana, Air Canada, ANA, Austrian Airlines, British Midland, Singapore Airlines, Tyrolean, Lauda, SAS, Thai Airways, Varig, Air New Zealand, Asiana Airlines и Spanair в огромный, глобального типа союз, что позволяет пассажирам без особых хлопот при пересадках попасть в любой из примерно 700 городов мира.
. АЛЬЯНС на основе товаров и/или услуг, когда компания заключает с партнером лицензионное соглашение о выпуске последним ее товара или две компании совместно выпускают на рынок взаимодополняющие или новые продукты. Например, H&R Block и Hyatt Legal Services - компании, специализирующиеся на предоставлении профессиональных услуг, - объединились в маркетинговый союз.