. Союз по продвижению, когда компания продвигает на рынок продукцию или услуги партнера. Например, компания McDonald's часто заключает соглашения с Disney и использует в рекламе детских гамбургеров известных персонажей диснеевских фильмов.
. Логистический союз, когда компания предлагает партнеру услуги по логистике. Например, компания Abbott Laboratories предоставляет свои складские помещения и компании ЗМ и доставляет ее медицинские и хирургические товары в больницы США.
. Ценовой альянс, когда осуществляется координация ценовой политики с партнером (партнерами). Например, гостиницы и компании по прокату автомобилей практикуют взаимное предоставление скидок.
Обязательное условие подбора партнеров - творческий подход к их поиску, так как создание прочного союза, в котором каждый участник способствовал бы укреплению сильных сторон и преодолению слабостей остальных членов альянса, - задача весьма непростая. Квалифицированное управление союзом позволяет увеличить объем продаж компаний-участниц и сократить их расходы. Для поддержки стратегических альянсов корпорации создают новые структуры и рассматривают умение управлять ими как один из основных навыков. Это называется менеджментом партнерских отношений (Partner Relationship Management, PRM).
Партнерства в сфере своих основных компетенций начинают создавать фармацевтические и биотехнологические компании. В 1980-х и 1990-х гг. таким фирмам была свойственна вертикальная интеграция: они сами проводили все исследования, разработки, сами занимались маркетингом и сбытом продукции. Теперь они объединяют усилия и используют преимущества друг друга. Результатом одного такого партнерства стал препарат "Erbitux", способствующий лечению рака кишечника. Создан он был в клинических лабораториях биотехнологической компании ImClone Systems, но продвигаться будет в рамках партнерства ImClone с гигантом фармацевтической промышленности Bristol-Meyers Squibb.
Разработка и реализация программы
После того как для бизнес-единицы принимаются основные стратегии, наступает время детальной разработки программ поддержки. Плохая реализация может погубить самую хорошую маркетинговую стратегию. Так, если предприятие решило добиться технологического лидерства, оно должно планировать программы усиления научно-исследовательского отдела, привлекать специалистов, разрабатывать новые, более совершенные товары, развивать технические познания торгового персонала, отражать свои технологические устремления в рекламе и т.д.
Когда программы подготовлены, маркетологи должны оценить связанные с ними расходы. Возникают следующие вопросы: стоит ли участвовать в той или иной специализированной выставке? Окупится ли специальная программа мотивации торгового персонала? Оправдано ли привлечение дополнительных торговых представителей? Каждая маркетинговая программа должна сопровождаться учетом затрат и расчетами ее предполагаемой экономической эффективности.
В процессе осуществления стратегии компания, помимо всего прочего, не должна упускать из виду интересы и потребности многочисленных заинтересованных лиц. Традиционно большинство компаний концентрировались на своих акционерах. Сегодня компании все лучше понимают, что если они не будут заботливо относиться к другим заинтересованным лицам - покупателям, работникам, поставщикам, дистрибьюторам, - то могут не получить достаточную прибыль для акционеров. Компания должна стремиться к чему-то большему, нежели минимальное удовлетворение ожиданий разных заинтересованных групп. Например, компания может проявлять особое внимание к клиентам, заботиться о сотрудниках и обеспечивать пороговый уровень удовлетворения поставщиков. Главное - не оскорбить чувства представителей различных групп в отношении справедливости обращения с ними.
Заинтересованные группы динамично взаимодействуют между собой. "Умная" компания устанавливает высокие стандарты удовлетворения персонала. Это стимулирует людей к работе с большей отдачей, что ведет к повышению качества товаров и услуг, а это, в свою очередь, - к более высокому удовлетворению покупателей. Повышенное удовлетворение стимулирует покупателей на повторные покупки, что означает увеличение темпов роста и прибыли, что, в свою очередь, означает большее удовлетворение потребностей акционеров. Положительная реакция держателей акций обеспечивает приток новых инвестиций, и круг замыкается. О том, насколько в последнее время возросла важность практических результатов в маркетинговой деятельности, читайте в Маркетинге изнутри "Вклад маркетинга в акционерную стоимость".
Как считают специалисты консультационной компании McKinsey, стратегия - один из семи элементов организации управления компанией. Первые три элемента - стратегия, структура и системы - это "железо", "несущие стены" организации. Оставшиеся - стиль, способности и навыки, сотрудники и совместные ценности - ее "программное обеспечение".
Первый из "мягких" элементов - стиль - означает, что сотрудники компании принимают и разделяют принятые в ней стиль поведения и образ мышления. Так, в компании McDonald's принято улыбнуться каждому клиенту, а каждый сотрудник IBM отличается высоким профессионализмом. Второй элемент - способности и навыки - говорит о том, что сотрудники обладают необходимой для реализации стратегии компании квалификацией. Третий элемент - сотрудники - подразумевает, что компания наняла способных работников, которые прошли хорошее обучение, и определила им соответствующие обязанности. Четвертый - совместные ценности - означает наличие у работников компании общих ценностных ориентиров. При наличии всех четырех элементов компании, как правило, удается успешно реализовать принятую стратегию.
Обратная связь и контроль
По мере осуществления своей стратегии компания должна отслеживать промежуточные результаты и контролировать изменения в среде. Иногда внешняя среда остается достаточно стабильной в течение длительного периода, в некоторых случаях ее развитие соответствует прогнозам. Но бывает и так, что обстановка меняется непредсказуемо и стремительно. Менеджер может быть твердо уверен только в одном: рано или поздно в окружающей среде произойдут перемены, и как только это случится, компания должна будет пересмотреть свои действия, программы, стратегии и даже цели.
С течением времени стратегия компании неизбежно вступает в противоречие с условиями рыночной среды, которые меняются быстрее, чем элементы организации управления. Производительность компании может оставаться по-прежнему высокой, но внешняя эффективность ее деятельности в условиях изменяющейся среды снижается. П. Друкер указывал, что важнее "делать правильные вещи" (внешняя эффективность), чем "делать вещи правильно" (внутренняя производительность). Наиболее успешные компании владеют искусством одновременного решения обеих задач.
Если реакция организации на изменения внешней среды замедляется, ее возвращение на утраченные позиции становится весьма проблематичным. Подобное случилось с Lotus Development Corporation. Когда-то программа "Lotus 1-2-3" лидировала на мировом рынке программных продуктов, а теперь ее доля столь мала, что в аналитических обзорах она даже не упоминается.
Первоначально увеличение объемов продаж IBM-совместимых персональных компьютеров было в значительной степени связано с программным продуктом "Lotus 1-2-3" (табличный процессор для работы с данными, позволяющий представлять информацию в виде диаграмм и графиков). Но Lotus не смогла "угнаться" за темпами роста компьютерной индустрии, упустила возможности поддержки платформ "Apple Macintosh", "Microsoft Windows" и ряда приложений. После того как в 1995 г. компания перешла в руки IBM, она с успехом воспользовалась растущей популярностью корпоративных почтовых систем, воплотив соответствующие возможности в своей программе "Notes". Но и по сей день Microsoft обладает явными преимуществами, имея возможность интегрировать приложения в операционную систему. Сегодня компания работает в тесном сотрудничестве с Microsoft; предполагается, что ее новая программа "Smart Suite" будет полностью использовать возможности "Windows".
Организации, особенно крупные, характеризуются высокой инерцией. Эта проблема не обошла стороной и Kraft Foods, Inc. - компанию, славящуюся своими способностями расширения торговых марок.
Пока компания-производитель продуктов питания занималась своими многочисленными брендами, она упустила из виду ряд важных изменений в сфере супермаркетов. Торговцы начали предлагать cвои гораздо более дешевые марки сыров, печенья (два основных продукта Kraft) и других товаров, из-за чего продукция Kraft стала восприниматься слишком дорогой. Что еще важнее, компания не обратила внимания на тенденцию к потреблению полезных для здоровья продуктов, содержащих больше натуральных ингредиентов и меньше жиров. В результате люди стали видеть в Kraft производителя дорогостоящих и неполезных продуктов.
Работа организации напоминает функционирование сложного часового механизма, изъять из которого какую-либо деталь так, чтобы это не отразилось на всей системе, практически невозможно. Одно из непременных условий успеха реформ, особенно в преддверии кризиса, - наличие в компании менеджера-лидера. Ключ к здоровью организации - в ее готовности к исследованию изменяющейся среды и к принятию новых целей и стилей поведения.
Планирование продукта: сущность и содержание маркетингового плана
Исходя из спущенных сверху целей менеджеры разрабатывают для индивидуальных товаров, товарных линий, торговых марок, каналов или групп покупателей маркетинговые планы. Такой план должен быть на каждом уровне продукта (товарная линия, торговая марка) для достижения поставленных перед ним целей. Маркетинговый план - это письменный документ, отражающий все знания фирмы о рынке и показывающий, как она намеревается достигать своих целей. В маркетинговом плане содержатся тактические указания по разработке маркетинговых программ и распределению финансовых ресурсов в течение периода планирования. Это один из наиболее существенных результатов маркетингового процесса. Современные маркетинговые планы все больше ориентированы на покупателей и конкурентов и более обоснованы, более реалистичны, чем в прошлом. Их составляют межфункциональные команды, так что учитывается мнение всех отделов организации. Руководители отделов маркетинга все чаще относятся к самим себе как к менеджерам и только потом - как к специалистам. В условиях стремительно меняющейся рыночной ситуации планирование превращается в непрерывный процесс.
Первоначально компания Sony планировала в течение первого года продаж реализовать 10 млн игровых приставок "PlayStation 2". Составленный под эту цель маркетинговый план предполагал проведение предваряющей появление новинки на рынке агрессивной рекламной кампании, направленной на создание спроса и демонстрацию преимуществ "Sony" перед другими приставками, такими как "Nintendo". Раньше всего новая приставка появилась на рынке Японии, где благодаря "подогретому" спросу в течение первых же трех дней она разошлась в количестве 1 млн шт. Однако дальнейший график продаж был сорван из-за неожиданной нехватки комплектующих. Как результат Sony была вынуждена пересмотреть свой маркетинговый план и отложить запуск новинки в Европе, а также сократить объемы поставок в магазины Европы и США. Из-за этой задержки цели компании по объему продаж и прибыли в том году достигнуты не были.
В то же время процедуры маркетингового планирования и сами планы маркетинга в компаниях существенно разнятся. Один и тот же план может называться "бизнес-планом", "маркетинговым планом", а иногда даже "планом сражения". Большинство маркетинговых планов составляют на один год вперед. Объем плана колеблется в пределах от 5 до 50 страниц. Одни компании относятся к своим планам очень серьезно, другие видят в них не более чем общее направление движения. Д. Эйзенхауэр однажды сказал: "Готовясь к сражениям, я всегда убеждался в том, насколько бесполезны планы и насколько незаменимо планирование". Сами менеджеры по маркетингу чаще всего критикуют планы за отсутствие реализма, недостаточный конкурентный анализ и краткосрочность.
Что же представляет собой маркетинговый план? Что в него входит?
Содержание маркетингового плана
♦ Резюме и содержание. Маркетинговый план должен начинаться кратким обзором основных целей и рекомендаций. Резюме позволяет руководству компании быстро оценить основные положения плана. Вслед за кратким обзором должны следовать содержание, перечисляющее основные пункты плана, и пояснительная записка.
♦ Анализ ситуации на рынке. В этом разделе должны быть представлены актуальные данные относительно объемов продаж, затрат, рынка, конкурентов, различных факторов макросреды. Как определяется рынок, насколько он велик, как быстро он растет? Как формулируется товарное предложение и с какими критическими аспектами имеет дело компания? В качестве предыстории здесь может присутствовать наиболее важная информация о том, что происходило на рынке раньше. Все эти сведения используются в SWOT-анализе. Маркетинговая стратегия. Здесь менеджер товара определяет миссию, а также маркетинговые и финансовые цели. Также определяются покупательские группы и их потребности, которые будут удовлетворяться с помощью товарных предложений. Затем менеджер определяет конкурентную позицию товарной линии, на основании которой составляется план действий по достижению намеченных целей. Все это делается при содействии различных служб компании: отдела материально-технического снабжения, производства, сбыта, финансового отдела, отдела кадров. Менеджер должен быть уверен в том, что компания способна обеспечить эффективную реализацию плана. В маркетинговой стратегии должно содержаться четкое описание предлагаемой стратегии брендинга и стратегии работы с покупателями.
♦ Финансовые прогнозы. Финансовые прогнозы включают прогноз объема продаж (выручки от реализации), прогноз расходов и анализ безубыточности. В графе доходов показывается прогнозируемый объем продаж по месяцам и товарным категориям. В графе расходов указываются ожидаемые затраты на маркетинг с разбивкой по категориям. Анализ безубыточности показывает, сколько единиц товара необходимо продавать в месяц, чтобы покрыть месячные постоянные затраты и средние переменные затраты в расчете на единицу продукции.
♦ Контроль внедрения. В последнем разделе маркетингового
плана определяются мероприятия по контролю выполнения плана: мониторингу его
состояния и внесению изменений. Как правило, цели и бюджет планируются на
каждый месяц или квартал. Руководство компании ежемесячно или ежеквартально
подводит итоги выполнения плана и при необходимости предпринимает
корректирующие меры. Оценка прогресса и внесения в план изменений может
включать ряд мероприятий внутреннего и внешнего характера. Некоторые компании
включают в разделы, посвященные контролю, план действий на случай чрезвычайных
обстоятельств. План на случай чрезвычайных непредвиденных обстоятельств
определяет действия руководства в случае возникновения определенных
неблагоприятных ситуаций, например таких, как ценовая война или забастовка.
Список литературы
1. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов 3-е изд. / Под общ. Ред. Г.Л. Багиева. - СПб.: Питер, 2006. - 736 с.
. Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. 3-е изд. / Пер. С англ. Под науч. ред. С.Г. Жильцова.- СПб.: Питер, 2007. - 480 с.
. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебник / Под ред. проф. В.А. Алексунина. - 3-е изд., - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К", 2009. - 716 с.
. Маслова Т.Д., Божук С.Г., Ковалик Л.Н. Маркетинг. - СПб.: Питер, 2006.- 400 с.
. Портер Майкл. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Майкл Портер; Пер. с анлг. - 3-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 453 с.
. Соловьев
Б.А. Маркетинг.: Учебник - М.: М.: ИНФРА-М, 2007. - 383 с.