Поводом для проверки рекомендаций там, где на первый взгляд они были необязательными, могут послужить:
· расхождения между записями в трудовой книжке, текстом резюме и рассказом кандидата;
· переизбыток дипломов и регалий;
· негативные отзывы кандидата о предыдущих местах работы, руководителях или коллегах.
Таблица 2 - Правила работы с рекомендациями
|
Письменным рекомендациям доверять нельзя |
Необходимо требовать от соискателя указывать Ф. И. О., должность, контактный телефон лица, которое может его рекомендовать лично. Отказ или обеспокоенность кандидата - признак того, что соискатель хочет скрыть какую-то информацию |
|
|
Не запрашивать рекомендации с последнего места работы, если кандидат еще на ней работает |
Если соискатель еще не уволился и не ставил на работе никого в известность о своем намерении, не стоит обращаться за рекомендациями на его последнее место работы |
|
|
Рекомендации должны давать люди, которые являются или были непосредственными руководителями кандидата |
Непосредственный руководитель знает сильные и слабые стороны соискателя, знает, какие задания он выполнял и другую информацию. Если же причиной увольнения является конфликт с непосредственным руководителем, то рекомендации следует брать у нескольких человек |
|
|
В качестве рекомендателей должны выступать минимум 2 лица |
Рекомендателей должно быть несколько - это увеличивает степень объективности оценки. Рекомендатели могут быть из разных компаний, где работал соискатель |
|
|
Следует использовать стандартный набор вопросов рекомендателю |
Вопросы могут быть следующими. * Как Вы можете охарактеризовать своего сотрудника? * Чем он в основном занимался в Вашей компании? * Как Вы считаете, каковы его сильные стороны? А слабые? * С какой работой он справлялся лучше всего? А какие задание, как Вы считаете, лучше ему не поручать? * Как Вы считаете, какова причина его ухода из компании? * Если не секрет, как оплачивалась его работа? * Если бы он пожелал вернуться обратно, Вы бы приняли его на работу? |
|
|
Формально можно проинформировать кандидата о том, что о нем собираются рекомендации |
Для усиления доверия кандидата, проверки его способности понимать ожидания компании от него, следует сообщать ему о том, что на него собираются рекомендации |
|
|
Наряду с указанными кандидатом, за рекомендациями следует обращаться и к лицам, которых кандидат не указал |
Это позволит минимизировать возможность получить искаженные данные и увеличить степень получения информации от незаинтересованного лица |
|
|
Негативные рекомендации важно перепроверять |
Следует найти другой контакт в этой же компании или запросить информацию из другой компании, в которой также работал кандидат, для перепроверки негативных рекомендаций |
|
|
Следует выделять эмоциональную составляющую рекомендаций |
При получении информации от рекомендателя следует различать эмоциональные высказывания рекомендателя и объективные данные о деятельности рекомендуемого |
|
|
Следует избегать эффекта социальной желательности |
Следует задавать рекомендателю вопросы, на которые нет правильных и неправильных ответов, чтобы получить достоверные данные |
Непосредственный руководитель знает сильные и слабые стороны соискателя, знает, какие задания он выполнял и другую информацию. Если же причиной увольнения является конфликт с непосредственным руководителем, то рекомендации следует брать у нескольких человек.
Сбор рекомендаций должен быть не спорадическим явлением (от случая к случаю) в компании, а технологическим процессом.
Для технологизации процесса сбора рекомендаций можно использовать следующие советы.
|
1 |
Составить и использовать бланк сбора рекомендаций |
Бланк нужен для сбора и точного сохранения полученной информации, а также для экономии времени на подбор перечня вопросов для рекомендателя |
|
|
2 |
Настроить рекомендателя на беседу |
* дать понять рекомендателю, что информация, которую он сообщит, имеет большое значение; * объяснить, что беседа носит конфиденциальный характер и все, что рекомендатель сообщит, не станет известно кандидату; * убедиться, что у рекомендателя есть время для беседы |
|
|
3 |
Обращаться к рекомендателю, обладающему и готовому делиться информацией |
Если человек, указанный в качестве рекомендателя, не может дать требуемую информацию, следует выяснить у него, кто такую информацию, по его мнению, дать может |
|
|
4 |
Уточнить формальные данные |
Важно убедиться, что кандидат указал верные сведения о себе -- должность, сроки работы, количество подчиненных, функционал. Если рекомендатель не может точно подтвердить даты, следует узнать, к кому обратиться по этому вопросу |
|
|
5 |
Задать вопросы о компетенциях и результатах работы |
Основная цель сбора рекомендаций -- получение достоверной информации о компетенциях соискателя, поэтому важно узнавать именно эту информации. Они должны быть открытыми и не содержать в себе возможных вариантов ответов |
|
|
6 |
Задать вопросы о результативности соискателя |
Уточнить, каковы были результаты работы кандидата, степень достижения им поставленных целей и готовность рекомендателя снова работать с кандидатом |
|
|
7 |
Правильно завершить контакт |
Контакт должен быть завершен на позитивной ноте. Важно подчеркнуть полезность и полноту полученной информации и оставить за собой возможность обратиться к рекомендателю снова за дополнительными данными |
При найме на ряд предприятий кандидат должен вместе с другими заявительными документами предъявить написанную от руки биографию или во время собеседования изложить на бумаге соображения по какой-либо теме для последующего проведения графологической экспертизы.
Графология, как один из наиболее древних методов познания человека исходит из того, что любому человеку присущ при письме личный, только ему принадлежащий почерк, в котором закодированы многие распознаваемые специалистом качества личности, в том числе характеризующие степень пригодности к определенному месту работы.
Важность медицинской экспертизы при найме обусловлена несколькими причинами.
Причина первая - логическая увязка успешности работника и состояния его здоровья. Главными факторами трудоспособности, по мнению специалистов, являются предпосылки дееспособности и готовность к работе.
Фотография на этапе бесконтактного отбора, с одной стороны, демонстрирует свою полезность, позволяя получить непосредственное впечатление о кандидате.
Представляя кандидату различную степень свободы в выборе собственной фотографии, специалисты кадровых служб, тем не менее, ожидают, что она будет паспортного формата или несколько уменьшенная цветная или черно-белая, в случае необходимости «для физиогномической экспертизы анфас и в профиль»
2. Технология отбора персонала
Объективное решение о выборе основывается на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, а также его личностных и профессиональных качествах. Приоритет значимости указанных характеристик зависит от ряда обстоятельств, в частности - от специфики работы.
Эффективный отбор кадров - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов. На сегодняшний день наиболее часто применяемыми подходами являются скрининг и рекрутинг.
Скрининг- это «поверхностный подбор», который проводится на основе формальных признаков (образования, возраста, пола, примерного опыта предыдущей работы).
Рекрутинг является «углубленным подбором», учитывающим личностные особенности и деловые качества претендента.
Набор персонала по формальным признакам представляет собой, по сути, заполнение штата, а не обеспечение организацию квалифицированными специалистами. В этой связи, скрининг персонала является оперативным подходом к подбору персонала, который заключается в "просеивании" резюме из общего потока на основе формальных признаков, что исключает исследование мотивации и личностных качеств кандидатов. Применение подобного подхода допустимо лишь при наборе персонала младшего звена.
|
Первичный отбор по резюме/анкете |
На этом этапе происходит первичный отбор кандидатов по резюме. Прежде чем перейти к отбору резюме, следует определить критерии отбора. В качестве критериев могут быть как формальные требования, которые указаны в заявке на подбор, так и специфические критерии, разработанные специалистами по подбору. В качестве таких критериев могут быть: * грамотность заполнения резюме; * декларируемые цели кандидата; * желание обучаться и развиваться; * готовность к командировкам, устойчивость к стрессам и т.п. Часто для того, чтобы не тратить время на отсев неподходящих резюме, специалисты по подбору разрабатывают специальную анкету, которую просят заполнить кандидатов (в качестве приложения к резюме) в объявлении о вакансии. В эту анкету могут включаться специфические вопросы, проясняющие психологический профиль человека или его профессиональный уровень. Поступившие резюме делятся на 3 группы (группировка предложена Пьером Морнелем). * Группа А -- кандидаты, которые определенно достойны ответного телефонного звонка из организации, поскольку их резюме или анкеты достаточно интересны. * Группа В -- резюме кандидатов, которые, возможно, тоже будут удостоены ответного звонка, но в последнюю очередь. * Группа С -- все остальные резюме и анкеты, в которых есть грамматические ошибки и описки. Кроме того, в группу С попадают резюме кандидатов, имеющих недостаточную квалификацию или недостаточно подготовленных для работы, на которую претендуют |
|
|
Проведение интервью |
С кандидатами, отобранными на основании данных резюме (анкеты), следует провести первичное интервью по телефону. Задача телефонного интервью -- уменьшить количество человек, которые будут приглашены на очное собеседование. Цель телефонного интервью: * оценить степень готовности кандидата сменить место работы; * прояснить ожидания кандидата в отношении новой работы; * уточнить важные для данной должности детали опыта и квалификации, которые недостаточно ясно отражены в резюме; * получить предварительное общее впечатление о человеке, в том числе о его манере общения. Если оценка кандидата по ключевым критериям соответствует корпоративным требованиям, он проходит очное собеседование: * с HR-специалистом -- для определения соответствия личных качеств кандидата профилю компетенций; * с руководителем подразделения и другими ответственными лицами -- для определения соответствия корпоративным требованиям профессиональных качеств, а также оценки потенциала для дальнейшего профессионального развития. При проведении интервью с целью выяснения всей нужной информации специалист по подбору использует следующие методы: * вопросы: открытые, закрытые, альтернативные, повторные, уточняющие, последовательно уточняющие; * просьбы привести примеры из личного опыта; * анализ и разбор конкретных ситуаций; * ролевые игры; * встроенные в собеседование тесты и профессиональные задания; * письменные задания; * провокации; * предложение кандидату задавать встречные вопросы и т.п. |
|
|
Оценка кандидата |
Оценка кандидата - это комплексный процесс. Для более эффективной оценки кандидата следует придерживаться следующих принципов. * Объективность - независимость от частных мнений. * Надежность - отсутствие влияния ситуативных факторов. * Достоверность - оценка реального уровня профессиональных качеств кандидата, а не заявлений и деклараций. * Прогностичность - оценка должна формировать представление о перспективах сотрудника. * Открытость - процесс оценки, ее критерии должны быть понятны всем участникам оценки, включая оцениваемого. * Системность - оценка кандидата должна учитывать все многообразие процессов управления персоналом и функционирования работника в компании |
|
|
Принятие решения |
Принятие решения - это коллегиальный этап, на котором все заинтересованные стороны (менеджер по персоналу, руководитель отбора персонала, руководитель подразделения и т.д.) высказывают свое мнение о кандидате и принимают решение о найме кандидата. К этому этапу следует собрать рекомендации с предыдущих мест работы. Как правило, решение о найме принимается, если за кандидата голосуют все заинтересованные стороны |
|
|
Предложение о выходе на работу |
Если положительные решения прияли все заинтересованные стороны, оформляется Подтверждение трудоустройства. Руководитель департамента по управлению персоналом согласовывает уровень оплаты труда, время выхода на работу, а также основные моменты, связанные с выполнением должностных обязанностей. Он же сообщает соискателю об окончательном решении - озвучивает предложение о выходе на работу |
Ответственность участников подбора
Сотрудник по подбору персонала отвечает за:
· организацию процесса поиска и подбора кадров в соответствии с указанными в заявке требованиями;
· выбор наиболее эффективных методов поиска и подбора персонала;
· определение способностей и личностных характеристик кандидатов (включая особенности мотивации и т.д.).
Здесь следует отметить, что конкретное содержание этапа отбора во многом зависит от традиций и специфики организации, от характера вакантной должности.
Перед встречей с кандидатом менеджер изучает представленные соискателем документы, выделяет темы, требующие особого внимания, вопросы, которые планирует задать кандидату. К прохождению дальнейших отборочных процедур в первую очередь привлекаются кандидаты, чьи данные и характеристики максимально соответствуют требованиям должности. Именно их приглашают на первичное собеседование.
На первичном собеседовании проверяется достоверность представленных кандидатом сведений (образование, предыдущий опыт работы), выясняет причины желания кандидата смены места работы. По результатам первичного собеседования кандидаты приглашаются на отборочное интервью.
Отборочное интервью проводит непосредственный руководитель будущего сотрудника с целью определения уровня квалификации кандидата, степени его соответствия требованиям вакансии, мотивации к работе в данной должности и в данной компании, информирования кандидата о его будущей работе.
Сегодня при отборе персонала все большую популярность приобретают психологические тесты, позволяющие оценить уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость, внимание к деталям.
Однако при применении тестовых форм отбора следует учитывать их результаты лишь в совокупности с уже имеющимися сведениями о кандидате, поскольку излишняя категоричность и конкретность психологических рекомендаций могут быть опасны.
При проведении тестирования особенно важно учитывать, что для каждой конкретной должности следует составить индивидуальный набор тестов, соответствующий требованиям к знаниям и психологическим качествам сотрудника. Тем самым, тесты должны проводиться исключительно профессионалами, способными верно интерпретировать результаты тестирования.
В современных организациях процесс подбора персонала является стандартизированным процессом. Он может быть наполнен различными методами и действиями, притом его общая структура сохраняется.