В-третьих, для оценки эффективности производственного процесса, помимо уровня затрат и производительности фондов, следует включить срок реализации заявки, так называемую длительность полного производственного цикла. Короткие сроки реализации заявок облегчают управление предприятием и способствуют росту конкурентоспособности благодаря возможности гибкого реагирования на изменения внешних условий.
Указанные предпосылки приводят к требованию максимального сокращения продолжительности производственного цикла, что достигается за счет:
- снижения запасов оборотных средств и поточного производства;
- сокращения объема производственных и транспортируемых партий;
- надлежащего размещения рабочих мест и транспортных путей;
- изменений конструкций станков и оборудования и подготовки персонала с целью максимального сокращения сроков технического перевооружения производства.
Производственным процессом при применении метода «Точно в срок» рассматривается логистическая цепь, представляющая собой прохождение материального потока от поставщиков к потребителям через очередные стадии обработки.
В противоположность традиционным методам управления, в соответствии с которыми центральное звено планирования производства выдает производственные задания всем отделам и промышленным подразделениям, при методе «Точно в срок» централизованное планирование касается только после звена логистической цепи, т.е. склада готовой продукции. Все другие производственные и снабженческие единицы получают распоряжения непосредственно от очередного (находящегося ближе к концу) звена логистической цепи. К примеру, склад готовых изделий дал заявку, что равнозначно выдаче производственного задания на определенное число изделий в монтажный цех, монтажный цех отдает распоряжение об изготовлении деталей цехам обработки и отделу кооперирования и т.д. (Рис. 1.1).
Рис. 1.1. Управление производством: а) в традиционной системе; б) системе «Точно в срок»
Производственное задание всегда выдается подразделению, использующему (или обрабатывающему) данную деталь. Тем самым материальный поток от «источника» к «потребителю» предваряется потоком информации в обратном направлении. Производству «Точно в срок» предшествует информация «точно в срок».
Элементами, соединяющими потоки материалов и информации в промежуточных звеньях, являются карты-указатели. Если в традиционных системах управления одна и та же карта-указатель сопровождает контейнер с деталями при прохождении через очередные звенья логистической цепи, то при системе «Точно в срок» каждое промежуточное звено имеет в своем распоряжении целый комплекс карт, число которых равно числу контейнеров. Пересылка от «потребителя» к «источнику» карты, содержащей необходимую информацию, равнозначна выдаче производственного задания, которое в полной мере обязывает «источник» приступить к его выполнению в соответствии с данными, содержащимися в карте.
Поскольку в системе «Точно в срок» роль централизованного планирования ограничена, то значение производственного задания от «потребителя» к «источнику» чрезвычайно возрастает. Это практически означает то, что выполнение плановых заданий (касающихся готовой продукции) проводится очень точно, иногда даже за счет сверхурочного времени.
Практика показывает, что для эффективного внедрения стратегии «Точно в срок» необходимо изменение способа мышления целого коллектива, занимающегося, вопросами производства и сбыта. Традиционный стереотип мышления типа «чем больше, тем лучше» должен быть заменен схемой «чем меньше, тем лучше», если речь идет об уровне запасов, использовании производственного цикла или о величине партии продукции.
Важные задачи стоят также перед руководящими кадрами фирм, которые, с одной стороны, сами должны быть убеждены в преимуществах внедрения системы «Точно в срок», а с другой стороны, должны суметь убедить в этом руководящий персонал нижнего звена управления. Это довольно трудная задача, т.к. обычно при внедрении системы «Точно в срок» значительно возрастают требования к дисциплине труда всех работников.
Поскольку внедрение концепции «Точно в срок» нарушает существенную информационную систему, то предприятия или фирмы связывают внедрение этой концепции с разработкой и внедрением новой системы сбора производственных данных в оборотах документации, в которой, как правило, отказывают (частично или полностью) от бумажных носителей информации в пользу открытой мониторной связи.
Результаты подробного анализа, проведенного по внедрению концепции «Точно в срок» на западноевропейских предприятиях, впечатляют. Запасы незавершенного производства сократились более чем на 80%; запасы готовой продукции - примерно на 33%. Объем производственных запасов (материалов и кооперированных деталей) колеблются от 4 часов до 2 дней по сравнению с 5-15 днями до внедрения метода «Точно в срок». Производительность производственного цикла (срок реализации заданий всей логистической цепи) снизилась примерно на 40%; производственные издержки - на 10-20%. Значительно повысилась гибкость производства.
Затраты, связанные с подготовкой и внедрением, и использованием стратегии «Точно в срок» относительно не велики и они окупаются, как правило, уже несколько месяцев спустя при грамотном функционировании системы.
Использование стратегии «Точно в срок» дает и другие выгоды, в том числе неэкономического характера. Например, создание прозрачной структуры материальных потоков в виде промежуточных звеньев способствует широкому внедрению технологии типа СИМ.
Использование принципов системы «Точно в срок» оказывает также положительное влияние на долгосрочную инвестиционную политику предприятия, которая в данном случае отдает предпочтение машинам и оборудованию, связанным с гибкой автоматизацией производственных, транспортных и контрольных процессов.
Фирмы часто используют математические модели для выбора уровня запасов путем балансирования затрат на подготовительные операции или расходов на выполнение заказа и составления затрат при дефиците запасов с затратами на хранение запасов. Затраты на хранение запасов включают в себя не только затраты на содержание запасов на складе, издержки вследствие порчи продукции и стоимость морального износа, но и издержки капитала. Иными словами, норму прибыли, которую можно было бы получить путем использования других возможностей инвестиции при эквивалентном риске.
В настоящее время широко применяются системы управления запасами, как системы заказа MRP-1, MRP-2, и ОРТ, Kanban.
Коротко о них можно сказать следующие.
Система MRP-1 (Material Requirements Planning). Производство планируется исходя из потребностей в конечном продукте. Эта система базируется на простом принципе: исходная точка - это предсказуемый (прогнозируемый) или известный спрос на конечную продукцию.
При этом учитывается:
- наличный запас;
- заказанные закупаемые полуфабрикаты, комплектующие (уже запланированное производство полуфабрикатов);
- предназначенный для производства серии предыдущей продукции заказ (предназначенный для чего-либо другого).
Рассчитывается время на производство полуфабрикатов и время поставок закупаемых комплектующих.
Эта система позволяет согласовать и оперативно корректировать действия снабженческих, производственных и сбытовых структур фирмы с учетом возникающих изменений, имея мощное информационное обеспечение. Принятие решений в системе производится с применением различных методов исследования операций. Поставленные задачи по расчету потребности в сырье, материалах, комплектующих, полуфабрикатах; по формированию графика производства и т.д. решаются с использованием математических моделей, информационного и программного обеспечения.
Наибольшая эффективность функционирования системы достигается с использованием компьютеров.
Эта система принимается в управлении запасами:
- полуфабрикатов, комплектующих, запчастей, потребность которых напрямую зависит от спроса на конечную продукцию;
- товаров из штучного списка, требующих компьютерной обработки.
Система MRP-1 требует значительных затрат на подготовку первичных данных и предъявляет повышенные требования к степени их точности.
Главным недостатком этой системы является то, что не обеспечивается достаточно полно набор данных о других факторах производственного процесса.
Система MRP - 2 (Manufacturing Resources Planning). Эта новая система позволяет расширять сферу использования за счет учета обеспечения возможности стратегического планирования и учета необходимых мощностей (автоматизированное проектирование, управление технологическими процессами и др.).
Решение задач прогнозирования осуществляется разработка прогноза потребности в сырье, материалах, комплектующих раздельно по приоритетным и неприоритетным заказам (анализ возможных сроков выполнения заказов, уровней запасов осуществляется с учетом затрат на формирование и хранение запасов).
При управлении запасами в этой системе осуществляется обработка и корректировка всей информации о приходе, движении и расходе сырья и материалов, учет запасов, выбор индивидуальной стратегии контроля и наполнения запасов по каждой номенклатуре.
В этой системе широкое применение получили методы имитационного моделирования. В программное обеспечение этой системы входят:
- планирование средств поставок производства;
- расчет графика производства;
- контроль деятельности производственных структур;
- управление сбытом готовой продукции и закупками сырья;
- функции прогнозирования, электронного обмена данными, получения финансовой отчетности.
У этой системы более короткий срок окупаемости, а также срок внедрения по сравнению с MRP - 1.
При работе по системе Kanban предприятие-изготовитель не имеет законченного плана производства и графика его выполнения. Конкретный заказ предприятия-потребителя оптимизирует работу предприятия-изготовителя в пределах этого заказа. Система функционирует по принципу прямого пополнения запаса, но при очень небольшом размере серии запаса. График производства формируется обращением карточек Kanban. Система функционирует как заказ-купон на продукцию и позволяет наиболее полно реализовать принцип «точно вовремя».
При территориальном удалении поставщиков карточка заказа заменена сообщение по интегрированной информационной системе. Данный принцип предъявляет высокие требования к цепочке «потребитель-поставщик» и к логистической системе поставщика. При этой системе особые требования предъявляются поставщику - гарантия поставки «точно вовремя». При этом количество поставщиков сокращается в два или более, с поставщиками устанавливаются длительные связи. Главной фирмой оказывается помощь поставщикам, особенно по повышению качества поставляемой ими продукции.
Система Kanban применяется при управлении запасами:
- с коротким периодом поставок (производства), вывоз которых отличается большой гибкостью по качеству и компоновке (высокие требования по надежности сроков поставок или производства);
- небольшого размера, запасы кладут в контейнеры как промежуточный запас на рабочем месте.
Для организации производства и снабжения предназначена система OPT (Optimized Production Technology). Фактически это компьютерный вариант системы Kanban, позволяющий предотвращать возникновение узких мест в цепи «снабжение - производство - сбыт».
В основу системы ОРТ положен принцип выявления в производстве узких мест, называемых критическими ресурсами. В качестве критических ресурсов могут выступать запасы сырья и материалов; машины и оборудование; технологические процессы и персонал. От эффективности их использования зависит эффективность экономической системы в целом.
Эффект этой системы заключается в увеличении выхода готовой продукции, снижении затрат на транспортировку и производство, уменьшен запасов незавершенного производства, сокращении производственного цикла, сокращении потребности в складских и производственных площадях и т.д.
Система заказа применяется в системе управления запасами:
- товаров, на которые невозможно определить текущий спрос, но наличие запасов, которых имеет значение (запасные части для механизмов станков и т.д.; конечная продукция в условиях непредсказуемости рынка при очень коротких сроках поставок ит. д.);
- дешевых универсальных товаров, затраты на хранение запасов которых сравнительно низкие (невысокая рента, небольшой риск и не требует большого пространства для хранения);
- товаров, потребности в которых сложно определить (товары с непостоянным процентом списания ит. д.).
Управление запасами заключается в решении двух основных задач:
- определение размера необходимого запаса (нормы запаса);
- создание системы контроля над фактическим размером запаса и своевременным его пополнением в соответствии с нормой.
Международная практика управления запасами приводит данные, что темп роста запасов должен немного отставать от роста спроса, т.е.:
где Тз - темп роста товарных запасов;
То - темп роста спроса.
Планирование заказов может быть оперативным, тактическим, стратегическим. Для определения необходимых размеров заказов используется методы:
- пошаговое планирование - осуществляется покрытие конкретной потребности в заказах на ограниченном отрезке времени;