К. С., как ты будешь идти к этой цели? (конкретизирую шаги к цели)
С. Материально, то есть буду увеличивать кол-во проданных автомобилей
К. Да, вот сегодня 13 мая.
С. Каждого 10-го числа, днем зарплаты
К. Тогда следующая зарплата, какую сумму должна составлять
С. 30 тысяч
К. С. Наш следующий этап рассмотреть, что есть на сегодня?
С. Сегодня ср. з/п 25 тысяч, кол-во автомобилей 20 штук
К. Кто прямо или косвенно вовлечен в твой результат?
С. Никто, только я.
К. Что на сегодняшний момент у тебя сделано, чтобы уйти от цифры 20 автомобилей, какие действия уже предприняты
С. Я пришел к Вам на занятие
К. К каким результатам тебя это привело?
С. Мы с вами позанимались 1 раз за неделю до конца месяца, и за ту неделю продал 11 автомобилей, а за три недели до этого 10, вот и результат
К. Что ты еще можешь сделать для того, чтобы достичь желаемых результатов?
С. перестать лениться
К. Твоя лень, это про что?
С. Стоишь ты в зале, идеальный вариант, когда к тебе подходят: « С.отпусти автомобиль», вот это лучший вариант. А иногда стоишь, подходит клиент, а мне и разговаривать неохота.
К. И как часто это бывает?
С. Часто. Я даже заметил, вот клиент подходит, а я смотрю на него. А про себя думаю, отвали, правда, потом он меня раскачивает, и все классно становиться.
К. С., когда ты сейчас рассказываешь, выходит, что раскачивает на продажу клиент? (обращаюсь к ответственности)
С. Ага.
К. Тогда пусть клиент и получает от тебя скидку в 30-40 тысяч, ведь это его работа, а не твоя. Он тебя раскачал, сам себе продал.
С. Нет, я так не хочу. Хочу сам деньги получать.
К. Что ты можешь для этого сделать?
С. Я так прикидываю сейчас, что кидаться на каждого клиента, да нет, не вариант. А давайте поговорим об этом в следующий раз, мне надо понаблюдать за собой, что я буду делать и проанализировать свои действия.
К. Давай. Что для тебя было самое важное в работе? (посконтакт)
С. Внутренний подъем. Осознание цели.(ассимиляция)
В Ведущее сопротивление - дефлексия. Это сопротивление часто замечаю в наблюдении за его работой, особенно, при возникновении неприятных ситуаций, пытается все засмеять, «зашутить». В данном сеансе моя гипотеза такова: при помощи дефлексии пытается уйти от ответственности в постановке и достижении цели, не верит в то , что может добиться высоких результатов. Я постоянно пытаюсь в ходе работы вернуть его к намеченной цели, но С. несколько раз уходит от обсуждения темы. После сеанса, я пришла к мнению, что нужно было исследовать, что защищает своим поведением С. Если адаптировать треугольник Алин Дагу (Т-К-С) к коучинговой работе, то основная часть сеанса была проведена по осям «консультант-содержание».
.4 Проведение тренингов
Также, мною были проведены несколько тренингов с использованием гештальт-подхода по темам: «Активные продажи», «Телефонные переговоры», «Конфликты и способы их преодоления».
Проведение тренингов не является темой написания моего диплома, но я хочу описать этот опыт, т.к.он кажется мне чрезвычайно интересным. Ранее я проводила тренинги в традиционном бихевиоральный подходе, они давали свой результат, но гештальт-подход помог расширить возможности проводимых мною тренингов и дать участникам, опишу словами Лебедевой Н.М. и Лебедевой А., «опору на чувственный опыт, принятие ответственности, возможность проигрывания, обращения друг к другу напрямую; делать челноки из «здесь и теперь» в «там и тогда» (что повышает рост осознавания)».
Опишу свой опыт проведения тренинга продаж с продавцами автомобилей. коучинг гештальт тренинг
Проводим отработку навыка выявления потребности во время продажи автомобиля. Продавец П. - стажер, работает в автосалоне 2 недели, до этого служил офицером в Российской Армии. Возраст 27 лет. Очень отрывистая речь, слова растянуты, извиняющийся тон, смотрит в пол.
М.: Павел, мне сейчас было некомфортно с тобой. Я не совсем понимала, что ты говоришь, мне приходилось постоянно переспрашивать, причем, ты на меня совсем не смотрел, все время отворачивался.
П.: Да, я это заметил. Я не могу смотреть в глаза.
Я : Паша, скажи, а что тебе мешает смотреть в глаза?
П.: Мне однажды сказали, что у меня очень тяжелый взгляд. И с тех пор, я стараюсь не смотреть в глаза.(подозреваю интроект)
Я: Паша, как тебе, что ты не смотришь в глаза? Тебе это помогает в жизни?( исследую ситуацию клиента)
П.: Не знаю, как помогает, но стараюсь этого не делать.
Я: А как мешает?
П: Но вот так и мешает, я боюсь смотреть, боюсь, что это не понравиться тому кому буду смотреть в глаза.
Я: Паша, а ты хочешь сейчас посмотреть в глаза своим товарищам? Я тебе предлагаю посмотреть в глаза каждому в группе, по очереди (группа из 8 человек)
Охотно соглашается на эксперимент. Смотрит каждому в глаза.
Я: П. А теперь выбери троих человек из группы и спроси, как им было оттого, что ты встречался, с ними глазами. Какие у них были чувства?
Выбирает Марину, Диму и меня.
М: Паша, мне твой взгляд вовсе не показался тяжелым, наоборот, я увидела твои глаза и ты мне стал ближе (П. работает всего 2 недели, и не успел сблизиться с ребятами)
Д.: Я поддерживаю М., ничего тяжелого я в твоем взгляде не увидел. Все нормально.
Я: Паша, мне твой взгляд, наоборот, показался живым и теплым, тяжести я там точно не увидела.
П.: Улыбается. Спасибо Вам большое. Я до этой работы служил в армии, и нас там учили все по команде, по порядку, по уставу, а я так свободу люблю, придумывать люблю, не люблю, чтобы по уставу. Спасибо, для меня это очень много значит, то, что вы сказали.
М.: Паша, я про себя хочу сказать, ты вот про свободу говоришь, для меня тоже это важно в работе, это свободное общение с клиентами, и я сейчас понимаю, что мне нравится в работе в нашем автосалоне, это коллектив, клиенты и свобода.
Далее Лебедева Н.М. и Лебедева А. пишут: «Мы помогаем участникам наших тренинговых групп овладеть техниками активного слушания. Только упор мы делаем не на техниках, а на том, чтобы участники применяли их с учетом особенностей ситуации, для чего необходимо предшествующее осознавание и мобилизация энергии. Конечно, в сравнение с тренерами, работающими в бихевеоральном ключе, уделяя больше внимания фразам, и предшествующим действию, мы вынуждены сокращать время на отработку навыков. В наших группах участники не оттачивают техники активного слушания в течении нескольких часов в парах и тройках….Вместе с тем есть основания полагать, что работа с опорой на принципы Гештальта и технологичных тренингах приносят свои плоды».
1.5 Отличия и сходства в проведении коучинга и терапии
Также, я хотела бы остановиться на отличиях и сходствах в проведении коучинга и терапии.
Сходства на мой взгляд заключаются в следующих моментах:
Конфиденциальность. И в терапии, и в коучинге, мы обязаны хранить тайну клиента.
Гештальт- подход опирается на три основных принципа: актуальность, ответственность и осознанность: они соблюдаются как в коучинге, так и в терапии.
Классические техники Гештальта («пустой стул», «возвращение очевидного», «амплификация» и т.п.) могут использованы как при работе с организацией, так и в терапевтическом сеансе.
Отличия заключаются в следующем:
В коучинге запрос поступает от заказчика, руководителя предприятия, однако, работа может проходить не только с ним, но и с другими сотрудниками организации. В терапии - клиент сам приходит к терапевту. Отсюда вытекает следующее отличие: мотивация клиента к работе в терапии несколько выше, так как клиент сам осознает свою проблему и находит терапевта, для того, чтобы облегчить свои страдания. В коучинге, все наоборот, заказчик говорит о том, что надо работать с консультантом, а сам клиент, может и вовсе этого не желать.
Также, в коучинге цели у клиента конкретнее, объективнее, материальнее, в терапии они более субъективные. Например, запрос на коучинг «я хочу, чтобы мой персонал приносил мне прибыль, а не приводил организацию к банкротству». Запрос в терапии: «я хочу чувствовать себя более расслабленной, меньше тревожиться».
В коучинге работа более структурированная, в терапии - нет.
Заключение
В заключении в своей работе мне хотелось бы затронуть вопрос маргинальности ролей, который очень тщательно рассматривает Э. Невис.
В ходе своей работы, я также задалась этим вопросом, в частности 3 вопросами, которые описаны в книге «Организационное консультирование: гештальт-подход»:
.Если кто-то привык ощущать себя одним целым с организацией, следует ли ему в целях усиления индивидуальности, отколоться и начать работать самостоятельно?
В результате своей работы, мне стала приходить в голову мысль о том, что я хотела бы попробовать работать внешним консультантом, ввиду того, что много идей и мыслей я не могу высказать вслух, работая в организации, так как существуют большие ограничения для этого. Сложившийся стиль авторитарного руководства не позволяет полностью раскрыться и принести более значительный вклад в процесс повышения эффективности деятельности команды. Это связано со стереотипом уже сложившихся отношений между мной и руководителем. Я беру много рисков на себя, доказывая руководителю необходимость проведения различных мероприятий (корпоративных праздников, проведения тренингов и т.д.), хотя его отказы чаще всего связаны с экономией денег. И мне жаль, что до сих пор, руководство так и не увидело целесообразность внесения этой статьи расходов в бюджет предприятия.
Выше я указывала на то, что первоначальной целью было внесение изменений в принципы работы предприятия, желание развить большую ответственность каждого сотрудника за качество проводимой работы. Руководитель, наоборот, в ходе работы и ввиду некоторых изменений в организации, укрепила границы авторитарного правления. Что проявляется, например, такими случаями: регулярно проводятся собрания продавцов, руководит собранием директор. На собраниях говорит тоже только директор, речь обычно идет о тот, как она стала руководителем, сколько сил было этому отдано, и указанию того, что они (продавцы) не способны дальше расти и двигаться, так как «они безответственны и у них нет никаких амбициозных целей». Примерно в таком же ключе проходят и собрания с руководителями, на которых выслушиваются все по мере приятности информации, если информации неприятна и содержит положительные отзывы о работе сотрудников, похвалы в их адрес, такая информация отвергается, и принимается словами: «Зачем вы мне все это говорите, нечего их расхваливать» и далее следует приведение случаев ошибок сотрудников.
Из вышеописанного я делаю вывод, что директор, закрыла свои границы перед сотрудникам на замок, обесценила их труд. При этом хочу отметить, что мы находимся на самом высоком уровне по обслуживанию клиентов среди дилерских предприятий в нашем городе. За 2010 год наше предприятие удостоено награды в виде диплома «Лучший дилер в сфере послепродажного обслуживания по Х региону». Диплом был привезен с конференции и небрежно брошен на стол, мы его увидели случайно.
Такое поведение со стороны директора имеет свою положительную сторону, в постоянном доказательстве того, что мы (это руководители, к которым я причисляю и себя) на что-то способны, мы постигаем все большие рубежи, нами руководит страх потерять рабочее место, так как оплата труда для местного рынка выше среднего, а самое большое значение имеет сложившаяся годами, еще до прихода нынешнего директора, дружеская атмосфера в коллективе и лояльность непосредственных руководителей к сотрудникам.
Так вот для меня, было бы намного эффективнее, если бы я входила в организацию со стороны, как присланного учредителями фирмы консультанта. Опыт такого входа у меня перед глазами, в данный момент в организации работает оптимизационная группа, занимающееся программным обеспечением работы организации, их работа не во всех случаях является целесообразной, но все принимается как должное, так как их прислали учредители бизнеса.
А, с другой стороны, я понимаю, что нахождение в рамках маргинальной роли, это то, что мне действительно нравится. Э. Невис пишет «…Однако для всякого, кто действует в рамках маргинальной роли, нарушение или проверка на прочность status qvo чреваты опасностями и затруднениями. Необходимо справляться с отвержениями, возникающими тогда, когда ваши вопросы игнорируют или прямо высказывают по поводу них свое неодобрение, особенно если это происходит часто. Тяжело раз за разом встречать отпор и оставаться связанным с системой, в которой ты состоишь лишь маргинальным членом. Естественно, что консультанты, сталкивающиеся с таким сопротивлением, начинают подвергать сомнению свое влияние на систему и спрашивать себя, что же с этим делать. Следует ли снова и снова заручиться желаемым вниманием клиента? Следует ли сделать еще одну две попытки и затем двигаться дальше, оптимистически предполагая, что реакции клиента только лишний раз подтверждает текущую оценку готовности к изменениям».
Следующие два вопроса: 2. Может ли внутренний консультант добиться такой маргинальности, которая позволяла бы ему стать действительно эффективным? 3. Какая из двух ролей, внутренняя или внешняя сулит большее личное счастье? В какой из них человек может достичь лучшего самовыражения? Остаются для меня, по-видимому, зоной ближайшего развития, зоной моего дальнейшего роста.
Библиография
1. Гингер С. Гештальт: искусство контакта - М., 2010. - 191 с.
. Булюбаш И.Д. Руководство по гештальт-терапии / Сер.: Золотой фонд психотерапии. - М.: Изд-во Института психотерапии, 2004. - 768 с.
. Координаты «Я»: Передача эстафеты. Альманах 5 / Ред.-сост. Е.А.Иванова, Н.М.Лебедева, А.Л.Яковлев. - СПб, 2006.
. Лебедева Н.М., Иванова Е.А. Путешествие в Гештальт: теория и практика. СПб.: Речь, 2004. - 560 с.
. Лебедева Н.М., Лебедева А.А. Организационное консультирование: гештальт-подход. - Спб.:Речь, 2009. - 256 с.
. Перлз Ф. Практика гештальттерапии - М., 2005 - 480 с.
. Перлз Ф. Эго, голод и агрессия. - М., 2000. - 358 с.
. Эл. Журнал, статья «Артманаже.ru»
. Робин Ж.-М. Быть в присутствии другого: этюды по психотерапии. - М., 2008. - 288 с.
. Энрайт Д. Гештальт, ведущий к просветлению / Электронный ресурс. - Режим доступа: www. coob.ru
. Добротворский И. «Коучинг-личная тренировка: помощь в решении самых запутаннх проблем в управлении, бизнесе и карьере» - М., 2006 - 34 стр.
. Джон Уитмор «Коучинг высокой эффективности» - М., МАК, 2005-168 стр.
Рейнольдс Марша «Коучинг: эмоциональная компетентность» - Пер. с англ. Центра поддержки корпоративного управления и бизнеса - Центр поддержки корпоративного управления и бизнеса, 2003, 112 с.
Статья , журнал «T&D Director» Андрей Королихин, генеральный директорРусской Школы Коучинга «Восток-Запад», бизнес-коу
. Невис Э. «Организационное консультирование». СПб.: «Издательство Пирожкова» 2002.- 224 стр
Приложение 1
Работа, представляемая к защите
Работа в группе взята мною из семинара Даниэля Грожана. Направлена она на присвоение тех положительных черт личности, которые мы замечаем в других людях, но не можем увидеть в себе.
Работа может проводиться в рамках группового коучинга с целью раскрытия человеком своих сильных сторон. Наиболее эффективна, мне кажется, на начальном этапе развития предприятия, при создании рабочих групп, так как поднимает самооценку участников.
Описание работы:
Для работы каждому члену группы нужно будет выбрать 8 человек , которыми он восхищается.
Человека- политика
мужчину
женщину
.Человека из шоу-бизнеса
мужчину
женщину
.Человека из своего окружения
мужчину
женщину
Участнику нужно выписать те черты характера или внешности, манеры поведения, которые его восхищают в этом человеке
2 шаг: После того как обсуждение закончено, я говорю о том, что все те черты которые вы нашли в ваших кумирах, есть и в вас и какие-то из них более развиты, какие-то находятся в зоне вашего развития.
Посвящаю группы о наличие в каждом человеке мужского и женского начала, что нам дает каждое из начал, как проявляется в нашей трудовой деятельности. Выдержки из семинара Грожана
3 шаг: Я предлагаю участникам от языка «Я» озвучить те черты которые они записали
ШЕРИНГ:
вопросы:
Что помогало или что мешало проговаривать от языка я положительные характеристики личности
Какая новизна была сейчас для вас в этой работе
Как вам помогут обнаруженные черты личности в работе
Для чего вам в работе та или иная черта личности
В случае сомнения в голосе. Что заставляет сомневаться?