По результатам аттестации сотруднику дается обратная связь по тому, как он оценил себя, и как его оценивают коллеги. Такая процедура способствует формированию адекватной самооценки и здоровой самокритики, а так же осознавание своих сильных и слабых сторон.
На фоне всего вышеописанного существует обратная сторона, которая указывает на то, что практически ничего на предприятии не меняется, и конкуренты догоняют нас по многим показателям, а по некоторым даже опережают. Связано это в первую очередь с тем, что у конкурентов больше производственные мощности и более благоустроенные помещения, в которых обслуживаются клиенты. В нашем случае невозможно расширить производственные мощности и единственное направление, в котором мы можем развиваться, это качество обслуживания клиентов.
На одном из совещаний руководителем была озвучена основная цель организации, и было предложено руководителям пройти коучинг со мной с целью поиска возможных путей, ведущих к воплощению намеченной цели руководителем предприятия.
Сама директор не желает принимать активного участия в реализации намеченных путей изменений и развития, ссылаясь на постоянную занятость. В ее отношении к процессу изменений я увидела сопротивление, и вспомнила слова Н.Лебедевой о том, что гештальт-консультанту важно помнить, что в любой системе существуют силы, направленные как на изменения, так и на поддержания постоянства, что делает сопротивления изменениям предсказуемым.[5, стр.131] Сопротивления рассматриваются не только как блокирование, но и как необходимое условие движения по циклу.
Намеченные нами цели носят долгосрочный характер, а так как я являюсь все же руководителем отдела персонала, то соответственно много времени занимает моя основная деятельность, да и у остальных сотрудников текущая работа находится в приоритете, поэтому для своей дипломной работы я решила взять только узкую тему - проведение коучинга.
В результате начатой работы, через несколько месяцев, я смогла выйти на то, что первые лица предприятия прошли большое количество персональных коучингов, а вместе с ними параллельно проходил коучинг персонал, непосредственно работающий с клиентами.
Коучинг с руководителем предприятия: описание практики
Моя работа началась с коучинга руководителя предприятия. К сожалению, записи первых двух работ я не делала. Поэтому представляю только одну работу со своим непосредственным руководителем.
При проведении коучинга с директором предприятия я сразу обнаружила свои первые ограничения, заключающиеся в том, что встречу (так как я всегда «под рукой») можно в любой момент передвинуть. Еще, я думаю, ее сопротивление выражалось не только в нехватке времени, но еще и в том, что на самой встрече руководителю необходимо было открываться, что собственно она и делала. По-видимому, по этому поводу переживания после встречи носили амбивалентный характер. С одной стороны, это удовлетворение от произошедших осознаваний, а с другой, переживание страха, что встреча может как-то обсуждаться или использоваться против нее, и что я как консультант не смогу сохранить обещанную конфиденциальность.
Пример. Я привожу маленький отрывок из коучинга, который на самом деле был посвящен тревоге руководителя по поводу плохо поставленного процесса контроля, осуществляемого в сервисном центре предприятия. Но отрывок про страх перед самораскрытием, чтобы информация не просочилась в коллектив и не начались сплетни.
Конс: О., что Вы хотите предпринять относительно начальника производства? (вопрос к Эго функции, проясню потребность)
К.: Я с удовольствием его уволила бы, (при этом лицо становится бледнее). Лена, только я тебя прошу - я тебе так раскрываюсь… Конечно же, я не буду увольнять его. Но мне очень этого хочется.
Конс.: О., я еще раз говорю, что все останется в этом кабинете… Конфиденциальность - это мой профессиональный стандарт номер один. Я заметила, что Вы как-то побледнели при словах о его увольнении. (возвращаю очевидное)
К.: Да, мне сложно тебе говорить об этом желании. Тем более я знаю, что вы с ним друзья.
Конс.: Да, у нас хорошие деловые отношения и не более. Расскажите мне о своих сложностях по поводу меня.
К.: Я волнуюсь, что Вы можете рассказать о моем отношении к нему, ему или его сотрудникам. (проекция) Мне неудобно, что Вы вообще оказались в курсе моих внутренних дел.
Конс.: Что я могу сделать для укрепления Вашего доверия?
К.: Ну не знаю даже, может, просто слово дай, что он про это не узнает ни за что. А вообще я понимаю сейчас, что у меня какое-то фатальное недоверие ко всем вокруг. (пауза) Я вот думаю, а кому я могу открыться на работе? Да никому!
Конс.: Я рада, что хотя бы сейчас Вы открываетесь мне. А что это за «фатальное недоверие»? Можете о нем чуть подробней? (хочу работать на взращивание ее доверия на работе)
К.: Да знаешь, как-то у меня сидит внутри, что на работе ни с кем, ни о чем, меньше знают - крепче спят. Не знаю что это… (у меня есть гипотеза про интроект, но я больше хочу поработать на осознавание про недоверие)
Конс.: И все-таки, что с Вами, когда Вы не доверяете? Мне, например, или еще кому-то.
К.: Ну что болтать будут между собой, сплетни начнутся…
Конс. (перебиваю): Это все Ваши мысли, Вы сейчас фантазируете о том, чего пока нет. А какое переживание, что сплетни будут? (работаю на осознавание чувства и проекции)
К.: Никакие это ни фантазии. Можно подумать, что ты не знаешь, какие люди! Да они сожрут своими сплетнями… Да боюсь я этого, мне проблемы ни к чему!
Конс.: Я правильно Вас понимаю, что это страх перед сплетнями на предприятии?
К.: Ужасный. Я сколько работала в организациях, - везде такие сплетни гуляли о начальстве. Так мы им кости мыли. (ну, вот теперь понятно, что проекция зеркальная).
(далее мы работали с фигурой страха, раскрывали проекцию и выработали решение о необходимости «фильтра» - что коллективу необходимо знать о своем руководителе, а что - точно нет.)
Этот короткий эпизод сессии говорит о том, что страх раскрыться перед внутренним консультантом велик, и он имеет свои основания, так как будучи подчиненной руководитель сама испытывала желание посплетничать о «начальстве», отсюда ее проекция, что «все делают так же»
Андрей Королихин, генеральный директор Русской Школы Коучинга «Восток-Запад», бизнес-коуч, в одной из своих статей писал о том, что важно отметить, что внутренний коуч в иерархии организации работает не выше уровня своего начальника. Именно поэтому для первых лиц организации и топ-менеджеров, как правило, заказывают услуги внештатных коучей. Коучинг в организации присутствует в разных формах в соответствии с иерархией. Акционеры и топ-менеджмент пользуются услугами внешних коучей для соблюдения своей конфиденциальности. С внутренним коучем руководитель не будет обсуждать задачи высшего уровня управления [14]
Мне было остаточно сложно объяснять и делом доказывать руководству, что я не посягаю на место вые их.
Еще в одном источнике в статье Н.Васильевой «Коучинг» я встретилась с точкой зрения по поводу выбора первым лицом консультанта: внешнем человеке «со стороны» или внутреннем, «своем»? Вопрос не праздный. Общение с консультантом подразумевает определенный кредит доверия. В договоре о сотрудничестве с внешним консультантом прописывается пункт о конфиденциальности, но все равно может присутствовать некоторый дискомфорт: а вдруг он про нас что-то такое узнает…То ли дело консультант внутренний: это практически всегда человек проверенный, которого руководитель не первый год знает, иногда с ним связывают узы дружбы, родства, иного свойства. И советы, которые от него поступают - советы человека компетентного, знающего ситуации в компании изнутри, со всеми ее скрытыми течениями, болотами и водоворотами. Да и его личную заинтересованность в том, чтобы в фирме все было хорошо - ведь он в отличии от внешнего консультанта собирается и дальше здесь работать - нельзя сбрасывать со счетов.[16]
В коучинге не идет речь о раздаче советов, но происходит постоянное самораскрытие и, соответственно, поднимается вопрос о доверии консультанту. Я думаю, что вопросы доверия в каждом конкретном случае, складываются по своему, в зависимости от личности консультанта, от личности руководителя и от того, как выстроены из отношения. И так же со стороны линейных руководителей очень важен вопрос доверия, у них так же могут возникать сомнения, не передаст ли информацию при нажиме со стороны директора, консультант. В моем конкретном случае такое недоверие и тревожность были только у одного руководителя, выражались они в отказе на просьбу записать встречу на диктофон.
Пример коучинга с руководителем.
О. А. - директор предприятия, 35 лет. Работает 2,5 года. Была назначена на должность учредителями компании. Целеустремленная личность, обладающая импульсивным характером, склонна к быстрому пересмотру и изменению решений, сильно подвержена влиянию внешнего мнения. Ведущее сопротивление - девалидизация. Обладает достаточно высокой гибкостью в подходе к людям. До данного сеанса мы проводили 2 встречи. После первой работы, директор попросила проводить коучинг 2 раза в неделю, но поскольку ее основной механизм сопротивления - девалидизация, уже через неделю запал прошел, и сроки стали переноситься. В итоге, описанная мною работа, на сегодняшний день - последняя.
К.1.: Забегает и сходу начинает говорить про то, как ей хорошо от того, что из декрета вышла девушка начальник отдела маркетинга
Конс.1: Я вижу Ваше возбуждение и понимаю, что это действительно хорошо для организации.
К.2: Мне хорошо, спокойно, я теперь знаю, что будет отчетность по акциям, а то работаем, эти акции придумываем, а отчетности никакой. Эта К. (сотрудница, замещающая начальника отдела маркетинг во время декрета) ни на что не способна, я ей что ни скажу - она все делает не так, обо всем забывает. Да, а еще сейчас приезжал М. (сотрудник управляющей компании) и сказал, что мы лучшие в продвижении новых процессов, и вот от всего этого мне хорошо. (Преконтакт)
Конс.2.: Отлично, это правда классные новости. Но давайте перейдем к нашей встрече. И сейчас я хочу предложить Вам эксперимент, а потом мы поговорим зачем. Нарисуйте «Мандалу» нашего предприятия (рассказываю, что такое Мандала и даю подробную инструкцию). Она выбирает три цвета - красный - пылать, оранжевый- радость, зеленый - приложение. Рисует круг красного цвета, сегментарно разделенный на три части: красная часть - отдел сервиса - 60 %, оранжевая - отдел продаж - 30%, зеленая - отдел тюнинга - 10%.
Моя потребность - меньше задавать вопросов с учетом того, что это мой руководитель и направить ее возбужденную энергию Id в рабочее русло. Именно поэтому я предлагаю работу с «Мандалой». Мне эмоционально откликается большое количество красного цвета на ее рисунке. Помимо большого сегмента, все цифры написаны красным цветом. Но отсутствие людей и цифры, ранжирующие отделы по значимости, делает рисунок похожим на график.
К.3.: Для меня красное - это сервис, это самое важное, туда больше всего внимания уходит. У меня больше всего забот там; продажи - это так, туда только 30 процентов, поэтому и внимания меньше. Что там - поулыбались и продали автомобиль. А зеленое - это тюнинг, они вообще без продаж не могут быть; это так - есть они, нет их - не столь важно. Вот Лена, согласись, не было человека в отделе маркетинга, как нам тяжело работать было. Никакой отчетности и т.д. (Долгий рассказ о том, как плохо без постоянных срезов отдела маркетинга и какой это важный человек. Очень быстрая, запутанная речь, в которой много негатива на остальных сотрудников, на лице выражено недовольство.)
Конс.3: О., а что для тебя предприятие, если сказать о нем метафорически?
(Ввожу метафору, чтобы вернуть в работу и вывести из эбаута.)
К.4: Надежность и стабильность… (пауза) Вот все, больше никак не могу сказать. И оно у нас такое и есть.
(Сказанное мало похоже на метафору, но я принимаю ее слова, опять же из-за тревоги, что если буду на чем- то настаивать - от коучинга откажется).
Конс.4: А где это изображено на Вашем рисунке? (возвращение к рисунку)
К.5 : Здесь этого нет.
Конс.5 : А Вы хотите дорисовать?(Предложение внести изменения)
К6.: Хочу зеленым. Но не могу, так как у нас это уже нарисовано - отдел «тюнинга» зеленым.
Конс.6: Вы можете взять другой цвет?
К.7: (Берет темно-зеленый и рисует в верхней части круга зеленую линию.) Вот это надежность и стабильность (Покраснела, задумалась, говорить стала медленно, фигура - надежность и стабильность предприятия.Контактинг. )
Конс.7 : О., а кто создает стабильность? (не вернула феноменологию, обращение к person.)
К.8: Как кто? люди создают. (И дорисовывает точки над прямой стабильности, говоря о том, что это люди. Улыбается, говорит тише, мягче)
Конс.8: О., Вы говорили, что не было начальника маркетинга год и тут же говорите, что предприятие стабильно стоит на ногах. То есть, как мне видится, стабильность предприятия не упала с уходом специалиста в декрет?
(Попытка произвести связь между сказанным ранее. Проецирую, проверяю на креативность)
К.9 : Нет, конечно, не упала, но я ж тебе говорю, нам бы приятнее было, если бы мы видели отчеты вовремя. (При этом виновато улыбается, говорит заискивающе, понимая, что я тоже отношусь к той части людей, которые создают стабильность - то есть к точкам)
Конс.9: О., Вы сейчас уже долгое время говорите про начальника маркетинга. Как Вам то, что в ее отсутствие, со стабильностью ничего не случилось? (Возврат сказанного)
К.10: Мне это откликается тем, что я и сказала, что люди это создают. (говорит пренебрежительным тоном и ухмылкой; а чувствую, что начинаю раздражаться)
Конс.10: А люди - это кто? Кто созидатель нашей стабильности?
К.11: Да какая разница! Все работают, созидают, как ты говоришь. Вот пусть и созидают, на то их на работу и взяли.
Конс.11: Я слышу Вашу интонацию и не очень понимаю Ваших чувств. Вы цените свой коллектив? Я вижу, что Вы их рисуете точками, говорите о них как-то пренебрежительно.
К.12: Да нет, я ценю людей и моих начальников - это моя опора.
Конс.12: Как то получается так, что ценность человека видна только при потери его, как с начальником отдела маркетинга? (Моя проекция, и я проверяю ее на креативность)
К.13: Да, так и получается, вот ее не было, и я ощутила (пауза).Так и получается когда теряешь, то больше ценишь. Я сейчас понимаю, что мало внимания уделяю своим непосредственным подчиненным, хотя всех их ценю. У меня все чувства к ним в душе. Я их люблю, но этого ведь нельзя показывать. (Проекция оказалось творческой, подозреваю наличие интроекта, но никак это не проверяю)
Конс.13: А что произойдет, если Вы будете иногда показывать свои чувства к подчиненным, их ценность для Вас? (работаю на осознавание ценности коллектива и каждого в нем, а также на проявление позитива к ним)
К.14 Я подумаю над этим. Давай заканчивать, мне надо уже бежать. Из этой встречи я возьму то, что я увидела сейчас ценность своих подчиненных. Как они мне дороги, все вместе и каждый по отдельности - и начальник сервиса , и начальник склада, «тюнинга». Как они все стараются…(улыбается )Анализ.
Моя гипотеза о том, что руководитель обесценивает труд своих подчиненных, возводя в ранг «усердно работающих» только одного человека - начальника отдела маркетинга. Моя гипотеза построена не только из сеанса, а из-за постоянного взаимодействия (что, кстати, очень мешает работать, т.к. все время «фонит» - что я знаю вообще, а не только из встречи). Руководитель отличается обесцениванием людей, их труда, времени, квалификации - и я это знаю и понимаю давно, еще до коучинга.