САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ИНСТИТУТ ГЕШТАЛЬТА
Дипломная работа
Ресурсы и ограничения
внутреннего консультанта организации
в процессе коучинга в гештальт-подходе
Выполнила
Волкова Елена Вячеславовна
Руководитель
кандидат психологических наук
Перепелицына Марина Юрьевна
Самара 2011
Содержание
Введение
Глава 1. Специфика коучинга в гештальт-подходе
.1 Коучинг с руководителем предприятия
.2 Коучинг с руководителями отделов
.3 Коучинг с «ключевыми» сотрудниками
.4 Проведение тренингов
.5 Отличия и сходства в проведении коучинга и терапии
Заключение
Список литературы
Приложение
Введение
Я работаю в организации уже пять лет в качестве руководителя отдела персонала. В «персональщики» я пришла 10 лет назад. В результате переезда из Украины в Россию я встала перед проблемой выбора профессии.
Придя в Центр занятости, я увидела объявление, с загадочным для меня тогда названием - «менеджер по персоналу». Я, не задумываясь, записалась на эти курсы, - сработало, по-видимому, бессознательное желание работать в сфере «человек-человек». Мои прежние места работы были всегда связаны со взаимодействием с людьми. И хотелось такого контакта в работе с персоналом, чтобы реализовать мое собственное видение построения отношений в рабочей среде между руководителем и подчиненными, между коллегами, между сотрудниками и клиентами.
Окончив курсы, я поняла, что мне не хватает психологических знаний, и я поступила в педагогический университет на психологический факультет и, закончив его, я расширила знания о человеке. Но все равно, через некоторое время я стала осознавать, что для практической деятельности мне не хватает знаний, практических умений и опыта, и тогда я пришла в Гештальт. На мой взгляд, этот подход дает огромные возможности в работе консультантом - как с конкретной личностью, так и с организацией в целом.
Я вижу в гештальт-подходе возможности, которые помогут организации выйти на новый уровень развития путем осознавания своих возможностей изменений, оказывая реальную и действенную помощь в развитии сотрудников, в проведении управленческих и командных тренингов - не в традиционных подходах (НЛП, поведенческий и др.), регламентирующих и отрабатывающих модели поведения. Гештальт обращается к ресурсам расширения видения реальности и ее горизонтов с помощью осознавания, принятия личной ответственности за свою деятельность в своей профессиональной сфере и разделению ее с другими.
Большой интерес у меня вызывает коучинг в гештальт-подходе, перспективы его применения в организации в работе внутреннего консультанта. Этому направлению я и хочу посвятить свою работу, рассмотрев в ней ресурсы и ограничения проведения коучинга с персоналом в своей организации.
Я работаю пять лет в одном из дилерских предприятий по продаже и сервисному обслуживанию автомобилей зарубежных марок, существующем на рынке семь лет. Я специально не привожу нашего точного названия, чтобы сохранить конфиденциальность как организации, так и ее сотрудников.
В коучинге персонала с применением гештальт-подхода я вижу возможности развития нового видения у руководителей, т.к. ранее проведенные тренинги с ними, не давали особо результата в усилении управленческого и лидерского потенциала каждого конкретного руководителя, работающего в нашей фирме. Наибольший эффект, на мой взгляд, состоял в усилении сплоченности коллектива с осознаванием общих целей и задач.
Как правило, руководителям не подходят форматы поведенческого обучения, т.к. они нацелены на развитие стандартных качеств и навыков, которые у руководителей уже есть. Кроме того людям, уже добившимся успеха в жизни и в бизнесе, крайне сложно поверить, что «кто-то может чему-то их научить». В такой ситуации коучинг - одна из немногих удачных альтернатив. Цель коучинга - не учить, а стимулировать самообучение. В процессе коучинга руководитель совершенствуется, осмысляя собственный опыт и личностные особенности. Коуч-консультант в этом случае выступает катализатором процесса рефлексии, способствует объективации и экстериоризации (вынесению во внешнюю реальность) внутреннего диалога руководителя с самим собой; он помогает руководителю осознать как собственные, так и организационные цели, подготовиться к решению конкретных задач путем развития определенных компетенций. [9]
Название организации я не привожу в своем дипломе, а все имена изменены и сокращены.
ГЛАВА 1. СПЕЦИФИКА КОУЧИНГА В ГЕШТАЛЬТ-ПОДХОДЕ
Описание практики в индивидуальном формате
В начале данной работы я хочу привести несколько определений понятия «коучинг», чтобы найти затем специфические особенности проведения коучинга в гештальт-подходе.
Тим Гэллвей [3 стр.17] определил сущность коучинга как раскрытие потенциала человека с целью максимального повышения его эффективности. Коучинг не учит, а помогает в изменениях и развитие.
Коучинг на протяжении долгих лет был средством мотивации и одобрения. Мы же являемся свидетелями распространения относительно новой формы помощи руководителю, получившей название «персональный коучинг». [1,стр.5]
Р.Марша [4,стр.3] в своей книге «Коучинг: эмоциональная компетентность» пишет об осознанности и ответственности, как ключевых функциях бизнесмена. Суть бизнес-коучинга в его понимании - в формировании у человека, работающего в системе любой органиации, осознанного понимания необходимости выполнения определенных функций и принятия ответственности за результаты своего участия в достижении системных целей. Осознанность и ответственность, которые появляются в процессе коучинга, результаты, которых достигают клиенты, поражают качеством и масштабом. Этими причинами во многом и объясняется наблюдающийся сейчас лавинообразный рост популярности коучинга в мире, том числе и в нашей стране.
Любопытно, что Дж.Уитмор [2,стр.173], разделяя базовые принципы Гештальта, подчеркивает, что ключевыми элементами коучинга являются осознавание и ответственность (вспомним гештальтистскую триаду - актуальность, осознанность и ответственность). Он настаивает на значимости чувств, внимании к языку тела, паралингвистических характеристиках речи. Также он использует фокусирование на будущих возможностях, которые в «здесь и теперь» осознает, а не на его прошлых ошибках; разделяет оптимистический взгляд на человеческую природу и, утверждая, что суть коучинга состоит в раскрытии потенциала личности для максимализации собственной эффективности.
В целом коучинг помогает своему клиенту развивать способности для нахождения эффективных профессиональных решений, их принятии и реализации, а так же помогая повысить качество жизни клиента. Опирается он при этом на принципы, близкие к принципам Гештальта, и следует некой общей стратегии работы: расстановка целей, осознание реальности, создание и поиск ресурсов, формирование плана и претворение его в жизнь.
Предшественниками коучинга традиционно считаются:
.Гуманистический подход в психотерапии;
.Работы Д.Гоулмена в области эмоционального интеллекта;
.Сократовские методы диалога;
.Методы работы с командами успешных спортивных тренеров.
Есть основания полагать, что в зависимости от приверженности тому или иному предшественнику, коучинг может различаться в подходах. Насколько известно, наиболее распространены версии коучинга, проводимые в бихевиоральном, когнитивно-рациональном или гуманистическом ключе. Первая из них обычно напоминает специфический индивидуальный вариант СПТ с его очевидной бихевиоральной направленностью, при этом может быть использована видеотехника. Во второй версии чаще используется разговорный жанр без привлечения каких-либо проигрываний профессиональных ситуаций. Коучи, применяющие данный подход, часто прибегают к инструментам НЛП. Гешталь-подход является разновидностью третьей версии, которая может быть реализована как с использованием видеотехники, так и без нее. [2,стр.176]
Индивидуальная работа касается интерперсональных границ одного человека. Она ведется в обычном гештальтистском ключе и направлена на повышение осознавания - чувств, фантазий, намерений отдельного члена организации, на изменение его отношения к собственному опыту и его взаимодействию с другими, на проработку его внутренних диалогов, на рост его способности к принятию ответственности и т.д. На этом уровне гешталь-консультант будет касаться «слепых пятен» личности и ее потенциальных возможностей: потребностей, устремлений и способов достижения желаемого результата. Более конкретно - речь идет о развитии лидерского потенциала члена организации, его поддержке в определении зон собственной ответственности и делегировании полномочий, помощи в разрешении напряженных отношений с другими людьми, преодолении тревоги перед публичным выступлением, сопровождении в подготовке к публичным переговорам и пр. [2,стр 121]
Индивидуальный коучинг - это сложная, точечная, можно сказать - «ювелирная» и, как следствие, дорогостоящая работа. Оправданной она является только в отношении ключевых для организации людей (тех, от чьей персональной эффективности зависит успех всего бизнеса). Как правило, это собственники бизнеса, первые лица компании, члены топ-команды, в ряде случаев также высокопотенциальные сотрудники, в отношении которых планируются скорые назначения на руководящие позиции.[7]
Я бы еще добавила к списку сотрудников ключевых людей, тех сотрудников, которые не планируют для себя роста в руководящие позиции, а хотели бы развития в своей настоящей профессии, но имеющие «слепые» пятна, не видящие, что им мешает идти дальше (например, для продавца, нарабатывать больше клиентов и оформлять сделки). В моей практике есть такие сотрудники, чей опыт в работе велик и наполнен взлетами и падениями, и у них есть желание найти путь к более стабильному течению их профессиональной деятельности. Ниже я рассматриваю такие случаи из практики.
Я являюсь внутренним консультантом в своей организации, и соответственно, мне важно изучить и проанализировать мои преимущества и ограничения в работе с коллегами, персоналом, а так же руководителем предприятия. Я вхожу в управленческий состав предприятия, участвую в оперативках, и все вопросы, связанные с движением персонала, решаются через меня, и мое слово имеет большой вес в решении таких вопросов. В связи с этим я определила себя как члена рабочей группы, опираясь на предложенное ниже описание.
Э.Невис в своей работе «Организационное консультирование» рассматривает типы границ при работе организационного консультанта следующим образом: «Вмешательство, включает в себя действия, утверждающие изменение границ между системой и ее окружением. Отсюда следует, что акт вмешательства может проводиться субъектом, находящимся вне границ системы-объекта вмешательства, и некоторым образом присоединяющимся, соприкасающимся с ней. Классическим примером является найм консалтинговой фирмы, произведенный с целью воспользоваться услугами «внешних консультантов».[15,стр 58]
Моя ситуация специфична тем, что как специалист, я нахожусь с системой и подсистемой-организацией в особых отношениях и играю определенную роль в этой системе, выполняя определенные обязанности, функционал которых определяло руководство при приеме меня на работу. Эта модель (по Нэвису) относится и ко мне, как сотруднику корпорации, который наделен как-бы, «пунктирной» ответственностью за проводимые операции, и высвечивает относительную роль меня как «внутреннего» консультанта. Данная модель так же относится ко мне, как к индивиду, который временно берет на себя выполнение особого задания, нацеленного на внесение определенных перемен в организацию.
И, наконец, я включенная в категорию «актов вмешательства» как член рабочей группы провожу в жизнь план и программу изменений. О таких случаях Э.Нэвис пишет, что «интервент» четко занимает позицию внутри обычных границ системы, но, вместе с тем завышает себя до принятия особой роли. Хотя это может рассматриваться как нормальное рабочее поведение, стоит обозначить его как вмешательство.[15, стр. 59]
Моя работа началась с коучинга директора предприятия. Вдохновленная семинаром Д.Грожана (Франция) в г.Таганроге, я сразу предложила директору построить план развития предприятия на ближайшие два года, на что она дала согласие, и мы провели первую сессию коучинга по постановке целей. В результате были намечена основная цель - это увеличение прибыли предприятия через два года за счет улучшения качества обслуживания клиентов, и соответственно, первый этап движения к этой цели запланирован как работа с первыми лицами предприятия. И в дальнейшем после коучинга со всеми руководителями, выйти на совместный семинар с командой по принятию целей. Как одна из задач претворения плана в жизнь - последующая работа со всем персоналом предприятия на построение миссии и идеологии.
Наше предприятие существует семь лет. Когда оно появилось на рынке, то было единственным продающим автомобили конкретных марок, в настоящий момент в городе есть еще два дилера продающие автомобили этих же марок, и в соседнем городе так же существует два дилерских центра. В связи с этим наметился некоторый отток клиентов, и я вижу возможности для введения в организационное развитие элементов гештальт-подхода для улучшения качества работы сотрудников и, таким образом, сохранить и увеличить приток клиентов. В первую очередь, что хотелось бы сделать, это поднять энергию руководителей для более эффективного управленческого контакта с сотрудниками предприятия и включения их в реализацию намеченной цели и задач.
Такими элементами гештальт-подхода, на мой взгляд, могут быть:
коучинга и консультирование руководителей предприятия на расширение осознавания для лучшего видения задач и целей предприятия, стратегий развития и обнаружения своего сопротивления изменениям, а также в целях улучшения контакта с внешней и внутренней средой;
групповой коучинг сотрудников с целью осознавания своих ресурсов на рабочем месте, развития лояльности к организации и принятию на себя ответственности за ее цели.
На сегодняшний день в организации есть очень хорошие предпосылки для дальнейших изменений и развития: дружный коллектив, царит атмосфера поддержки и взаимовыручки. Увольнения сотрудников бывают крайне редкими. Многие члены коллектива воспринимают работу на предприятии как очень важный момент их жизни. Такое отношение сложилось в результате многолетней, достаточно успешной деятельности руководителей предприятия, направленной на открытость и прозрачность всех процессов, происходящих в стенах предприятия.
На предприятии введена система адаптации, обучения и аттестации сотрудников. В результате аттестаций каждому сотруднику присваивается разряд по разработанной разрядной сетки по каждой профессии, критериями которого являются показатели деятельности, профессиональные знания и оценка его компетенций коллегами по методу «360%». В оценке каждого принимают участия все сотрудники, взаимодействующие с ним в процессе работы, также учитывается и самооценка самого работника.