Практическая значимость диссертационного исследования заключается в том, что его основные положения и выводы могут быть использованы:
- в практической деятельности российских промышленных предприятий, использующих ИТ-аутсорсинг;
- в системе подготовки специалистов в области ИТ-аутсорсинга, а также менеджеров промышленных предприятий страны его эффективному использованию;
- в преподавании ряда экономических и управленческих дисциплин в высшей школе (экономическая теория, теория управления экономическими системами, менеджмент организации, экономика предприятия, антикризисное управление, информатика);
- при внесении изменений и дополнений в действующее гражданское и трудовое законодательство РФ, а также во внутренние нормативные документы промышленных предприятий, использующих ИТ-аутсорсинг.
Апробация результатов исследования. Результаты диссертационного исследования были использованы:
при разработке методических материалов по совершенствованию управления использованием аутсорсинга в ИТ на промышленных предприятиях России по заказу КБ «Ренессанс Капитал» (г. Москва);
в рекомендациях научно-практических конференций: «Актуальные проблемы современной экономики» (Московская Финансово-Юридическая Академия, май 2006 г., г. Москва); «ИТ-аутсорсинг» (AHConferences, октябрь 2007 г., г. Москва); «ИТ-аутсорсинг» (AHConferences, март 2008 г., г. Москва);
в учебном процессе в КБ «Ренессанс Капитал» (г. Москва) для менеджеров промышленных предприятий (2005 - 2009 г.г.).
По теме диссертации опубликованы 3 работы, общим объемом 1,5 п.л., в изданиях, содержащихся в перечне ведущих рецензируемых научных журналов и изданий, рекомендованном ВАК РФ.
Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и одного приложения.
Оглавление диссертационного исследования выглядит следующим образом:
Введение
Глава 1. Концептуальные основы аутсорсинга.
1.1. Типология аутсорсинга.
1.2. Теории аутсорсинга.
1.3. Теоретические аргументы «за» и «против» аутсорсинга.
1.4. Этапы формирования ИТ-аутсорсинга.
Глава 2. Практика аутсорсинга в области ИТ
2.1. Зарубежная практика.
2.2. Особенности и проблемы становления ИТ-аутсорсинга на российских промышленных предприятиях.
Глава 3. Основные направления совершенствования управления аутсорсингом в области ИТ.
3.1. Совершенствование использования ИТ-аутсорсинга предприятием-заказчиком и аутсорсером.
3.2. Макроэкономическая подсистема обеспечения эффективного использования аутсорсинга в области ИТ.
II. Основное содержание диссертации
Во введении раскрывается актуальность исследуемой темы, необходимость ее научной разработки, степень научной изученности проблемы исследования, определены научная новизна, практическая значимость полученных результатов и их апробация.
В первой главе «Концептуальные основы аутсорсинга», во-первых, дана авторская версия классификации видов аутсорсинга.
По критерию предмета аутсорсинга были выделены: ресурсный аутсорсинг (термин введен диссертантом) - аутсорсер предоставляет предприятию-заказчику ресурсы (например, ИТ-персонал), необходимые для выполнения какой-либо бизнес-функции предприятия-заказчика; аутсорсинг сервисов (функциональный аутсорсинг) - аутсорсер получает контроль над какой-либо бизнес-функцией предприятия-заказчика, которое контролирует только вход и выход данной бизнес-функции, а не ход ее реализации; аутсорсинг бизнес-процессов - аутсорсер получает контроль над рядом бизнес-функций, преследующих единую цель, а предприятие-заказчик оценивает результативность бизнес-функций, отданных аутсорсеру.
По критерию объекта аутсорсинга были выделены: аутсорсинг в области производства и аутсорсинг в сфере услуг.
По критерию месторасположения поставщика и заказчика услуг были выделены: стандартный аутсорсинг - поставщик услуг и их заказчик расположены в одной стране; оффшорный аутсорсинг - поставщик услуг и их заказчик расположены в различных странах.
Во-вторых, определены и охарактеризованы концептуальные основы использования аутсорсинга и ИТ-аутсорсинга в частности.
1. Авторы неоклассической теории (О. Уильямсон, М. Фридмен, Д. Бьюкенен, А. Лаффер, Р. Лукас и др.) обосновывают целесообразность его использования возможностью минимизации издержек предприятия-заказчика посредством использования внешнего поставщика необходимой ему продукции или услуг, способного предоставить услуги по более низким затратам (ценам), нежели внутреннее подразделение предприятия-заказчика.
2. Разработчики теории транзакционных издержек (Р. Коуз, А. Алчиан, Г. Демсец, О. Уильямсон и др.) обосновывают в принципиальном плане целесообразность аутсорсинга (ИТ-аутсорсинга) снижением производственных издержек предприятия-заказчика при его использовании и одновременно необходимость ограничения круга функций (ИТ-функций), передаваемых на аутсорсинг. Согласно данной теории, нежелательна передача функций (ИТ-функций) на аутсорсинг в том случае, когда транзакционные издержки такой операции «нивелируют» положительный эффект аутсорсинга по критерию «цена-качество».
3. Авторы теории ключевой компетенции (К. Прахалад, Г. Хамель, Д. Леонард-Бартон, Дж. Б. Куинн и др.) полагают, что все компетенции предприятия, которые не относятся к числу «ключевых», могут быть переданы аутсорсеру, для которого они являются «ключевыми».
4. Сторонники теории зависимости от ресурсов (Б. Вернерфельт, Дж. Б. Барни, Дж. Т. Махони, Дж. Р. Пандиан, К. Р. Коннер и др.) обосновывают аутсорсинг (включая ИТ-аутсорсинг) стремлением предприятия-заказчика получить в свое распоряжение редкий, ценный, трудно воспроизводимый, отсутствующий у него ресурс, который необходим для успешной конкуренции, а также стремлением аутсорсера получить прибыль за счет предоставления ресурса, искомого предприятием-заказчиком.
5. Авторы теории альянсов и партнерства (М. Олсон, Р. Зекхаузер, Т. Дэс и др.) считают основным движущим мотивом использования аутсорсинга (ИТ-аутсорсинга) стремление предприятия-заказчика и аутсорсера добиться максимального положительного результата для каждого из них, достижимого только при установлении партнерских отношений между ними.
Диссертантом также были выявлены теории, дающие концептуальное обоснование отдельных, наиболее важных элементов ИТ-аутсорсинга, а также его проблем.
1. Авторы теории договорных отношений (И. Макнейл, М. Айзенберг, Дж. Файнман, Э. Познер, Р. Скотт и др.) увязывают эффективность ИТ-аутсорсинга с установлением отношений сотрудничества его сторон.
2. Разработчики теории агентских отношений (А. Берли, Г. Минз, У. Меклинг и др.) при обосновании ИТ-аутсорсинга акцентируют внимание на необходимости решения проблемы асимметрии информации, которой располагают предприятие-заказчик и аутсорсер при их взаимодействии.
3. Сторонники теории отношений обмена (И. Макнейл, М. Грановеттер, Дж. Джарилло и др.) делают особый акцент на необходимости строгого соблюдения норм взаимодействия предприятия-заказчика и ИТ-аутсорсера.
4. Авторы теории заинтересованных сторон (Э. Фримен, Т. Дональдсон, Л. Престон, Р. К. Митчелл, Б. Р. Эгл и др.) в качестве обязательного условия эффективности ИТ-аутсорсинга выделяют решение проблемы его моральной составляющей (уважение независимости партнера, непричинение вреда всем заинтересованным сторонам и др.), а также учета интересов сторон аутсорсинга.
В работе также были выявлены теоретические аргументы в пользу использования ИТ-аутсорсинга:
1. Реализация ИТ-функций с применением функционального аутсорсинга обеспечивает лучшее соотношение «цена-качество», нежели при самостоятельной реализации ИТ-функции самим предприятием-заказчиком, поскольку в этом случае издержки включают в себя как издержки на организацию выполнения бизнес-функции (одноразовые издержки), так и издержки в ходе выполнения бизнес-функции:
где - издержки непосредственно на выполнение функции в течение месяца, - разовые издержки на создание и организацию выполнения функции, - период устаревания функции.
Для предприятия-заказчика выгодно передать определенную бизнес-функцию аутсорсеру, если стоимость издержек за тот же самый период времени составляет сумму , для которой выполнено условие:
Кроме того, в расчет должна быть принята разница в качестве ИТ-услуг, оказываемых «внешними» и «внутренними» специалистами. В том случае, если качество «внешней» реализации функции - q1 - выше, чем качество «внутренней» реализации - q, то должно выполняться условие:
Экономические выгоды функционального ИТ-аутсорсинга для поставщика ИТ-услуг. При выполнении им некой бизнес-функции, он также несет издержки, равные . Максимальная прибыль поставщика определяется разностью:
где - размер издержек на непосредственное выполнение функции самим заказчиком для каждого из заказчиков, - размер издержек на организацию выполнения функции для каждого из заказчиков.
Преимущество функционального ИТ-аутсорсинга перед ресурсным - возможность поставщика ИТ-услуг самостоятельно определять набор ресурсов, необходимых для выполнения ИТ-функции, что может привести к тому, что итоговые издержки поставщика ИТ-услуг могут быть меньше издержек отдельных заказчиков при самостоятельной реализации ими ИТ-функций, то есть .
2. Ответственность ИТ-аутсорсера при функциональном ИТ-аутсорсинге за качество оказываемых услуг, поскольку организация и выполнение ИТ-функции, переданной ИТ-аутсорсеру, переходит из области компетенции и ответственности предприятия-заказчика в область компетенции и ответственности предприятия-поставщика ИТ-услуг.
3. Использование предприятием-заказчиком более квалифицированного ИТ-персонала (по отношению к собственному) для выполнения определенных бизнес-функций.
Другие преимущества использования ИТ-аутсорсинга для предприятия-заказчика:
- оплата привлекаемым специалистам «по факту» оказанных услуг, что может быть существенно ниже (по крайней мере, в теории) оплаты труда штатного персонала предприятия-заказчика в форме повременной заработной платы;
- возможность снижения стоимости услуг аутсорсера за счет использования труда его специалистов, проживающих на территории с более низкой стоимостью рабочей силы и оказывающих услуги предприятию-заказчику с использованием дистанционных технологий (экономия на оплате помещения, электроэнергии, отопления и т.д.).
Выгоды для аутсорсера:
- получение прибыли от услуг, осуществляемых его работниками;
- возможность учета и использования опыта предприятий-заказчиков при выполнении договоров с другими заказчиками ИТ-услуг.
В работе выявлены реальные или потенциальные издержки (риски) использования тех или иных видов ИТ-аутсорсинга.
Для предприятия-заказчика:
возможность возникновения так называемого «паралича согласования»;
возможность оказаться в так называемой «аутсорсинговой ловушке» - ситуация, когда предприятие-заказчик, передав аутсорсеру часть бизнес-функций (бизнес-процессов), рискует из-за конкуренции предприятий-заказчиков одного и того же поставщика ИТ-услуг ухудшением показателя «цена-качество», поскольку у аутсорсера появляется соблазн перераспределить ИТ-ресурсы в пользу другого предприятия-заказчика в ущерб первоначальному клиенту;
риск утраты предприятием-заказчиком финансовой и экономической состоятельности в случае использования предприятием-захватчиком аутсорсера, выполняющего жизненно важные для предприятия ИТ-функции (в отдельных случаях предприятие-аутсорсер и предприятие-захватчик могут выступать в одном лице), со всеми негативными экономическими последствиями, а также социальными последствиями для персонала предприятия-заказчика, в первую очередь - лишением рабочих мест;
возможность давления со стороны аутсорсера на руководство предприятия-заказчика в том случае, если ИТ-аутсорсер получает контроль над ключевыми информационными системами предприятия-заказчика (требование увеличения суммы контракта за выполнение ИТ-функции, сокращение числа «внутренних» специалистов в пользу «внешних» и др.) В случае отказа предприятия-заказчика от выполнения требований аутсорсера возможен выход из строя систем, обслуживаемых аутсорсером, по его умыслу, а также большие убытки из-за их простоя.;
дополнительные издержки, связанные с финансовыми и временными затратами на формализацию обмена информацией между предприятием-заказчиком и внешним поставщиком ИТ-услуг (такие затраты отсутствуют в том случае, когда ИТ-услуги предоставляются внутренним подразделением предприятия);
дополнительные издержки, связанные с необходимостью «стыковки» ИТ-технологий предприятия-заказчика и аутсорсера;
риск расхождения между ожидаемой и фактической реализацией переданной части бизнес-функций (бизнес-процессов);
социальные риски (опасность сокращения «внутреннего» персонала предприятия-заказчика, включая менеджеров, возникновения социальных конфликтов между «внутренним» и «внешним» персоналом по причине несовпадения их интересов и др.).