Автореферат: Совершенствование использования аутсорсинга в области информационных технологий в промышленности России

Для предприятия-поставщика ИТ-услуг:

возможность фактического ухудшения условий оплаты и охраны труда персонала, выведенного на аутсорсинг: опасность уменьшения зарплат, увеличения объема сверхурочных работ, как с полной, так и с неполной оплатой;

опасность утраты работниками предприятия-аутсорсера социальных прав (ожиданий) при временном исполнении обязанностей на территории предприятия-заказчика или при переходе на постоянную работу на предприятие-заказчика после окончания договора аутсорсинга (при наличии такой возможности в договоре); ИТ-аутсорсер работает на территории заказчика, поэтому не может пользоваться социальными правами, предоставляемыми им своим работникам. К числу таких прав относятся: льготное питание на работе, пользование яслями и детским садом, льготное кредитование и т.п. В том случае, если работник ИТ-аутсорсера работает в организации-заказчике в другом регионе с более высокой стоимостью потребительской корзины, происходит неявное уменьшение уровня реальной зарплаты.

семейные риски: возможность внутрисемейных конфликтов из-за нежелания переезжать членов семьи работников ИТ-аутсорсера, меняющих регион трудовой деятельности;

риск повышения интенсивности труда работников ИТ-аутсорсера, во многих случаях вынужденных исполнять работу вместо специалистов, оказывающих ИТ-услуги предприятию-заказчику.

В главе выявлены этапы становления и развития ИТ-аутсорсинга:

Первый этап. Появление и развитие ИТ-аутсорсинга. (1960-ые - 1980-ые г.г.). Он характеризуется охватом аутсорсингом не только сферы промышленности, но и других отраслей народного хозяйства развитых стран, и появлением ИТ-аутсорсинга, ставшего возможным с появлением больших ЭВМ, использование которых позволяло одновременно удовлетворять потребности как аутсорсера, так и предприятия-заказчика ИТ-услуг. Первая сделка в области ИТ-аутсорсинга была заключена в 1967 году между компанией Electronic Data Systems (EDS) и General Motors (GM). Согласно сделке, EDS централизованно подводила баланс для GM, арендуя ночное время на больших ЭВМ (мейнфреймах). Год спустя, когда стало ясно, что подобная сделка принесла GM экономию в 4 млрд. долларов, EDS приняла на сопровождение все информационные потоки GM.

Второй этап. Формирование внутренних рынков аутсорсинговых услуг (1980-ые - 1990-ые г.г.). Появление в 1980 г. первого персонального компьютера (ПК) привело к удешевлению стоимости и доступности ИТ-услуг не только для крупных, но и для средних и мелких предприятий, поскольку ПК позволяли выполнять те же операции, что и большие (и на два порядка более дорогостоящие) ЭВМ, стандартизации программного и аппаратного обеспечения, резкому возрастанию спроса и предложения на разработку специализированного программного обеспечения и прочих ИТ-услуг, а также к повышению качества и скорости подготовки специалистов в области ИТ. Данное обстоятельство привело к формированию быстрыми темпами локальных рынков аутсорсинговых услуг. Именно в это период формируются будущие гиганты рынка аутсорсинговых услуг в области информационных технологий: Specialist Computer Centres (Великобритания) - основана в 1982 г., доход - 4110 млн. долл. США; Wipro (Индия) - основана в 1981 г., доход - 3400 млн. долл. США; Infosys (Индия) - основана в 1981 г., доход - 3100 млн. долл. США; Satyam (Индия) - основана в 1987 г., доход - 1000 млн. долл. США; Tech Mahindra (Индия) - основана в 1986 г., доход - 726 млн. долл. США; Kanbay (Индия) - основана в 1989 г., доход - 230 млн. долл. США; StarTek, Inc (США) - основана в 1987 г., доход - 216 млн. долл. США.

Третий этап. Формирование глобального рынка аутсорсинга (1990-ые г.г.). Для данного этапа характерно, во-первых, создание и быстрое распространение глобальных вычислительных сетей (Интернет), что привело к резкому упрощению передачи результатов деятельности на большое расстояние в режиме реального времени. Это позволяло более не зависеть от географических ограничений и использовать услуги не ближайшего, а наиболее подходящего по совокупности параметров поставщика ИТ-услуг. Во-вторых, появление на мировом рынке большого количества грамотных, хорошо обученных ИТ-специалистов из стран бывшего социалистического лагеря, соглашавшихся на гораздо меньшую оплату за свои услуги, нежели американские или западноевропейские.

Четвертый этап. Начало «агрессивного» аутсорсинга (2000 г. - наст. время), для которого характерно стремление аутсорсеров максимально расширить сферу оказания ИТ-услуг. Переход к последнему этапу связан с резким падением курса акций Интернет-компаний (индекса NASDAQ), произошедшее 10 марта 2001 года на Нью-Йоркской бирже, что привело не только к разорению большого числа Интернет-компаний, но и к потере привлекательности всей «Интернет-экономики». Впервые на рынке труда образовался избыток ИТ-предприятий, что привело к превышению предложения ИТ-услуг над их спросом и росту конкуренции между ИТ-аутсорсерами, что, в свою очередь, вело к существенному снижению стоимости ИТ-услуг и, соответственно, росту спроса на них. Так, в 2004 г. список компаний, использующих ИТ-аутсорсинг бизнес-процессов, пополнился такими крупными компаниями, как: Outokumpu Oyj (аутсорсер - Accenture), Slovnaft (аутсорсер - Accenture), Northern Arizona Helthcare (аутсорсер - Perot Systems), Graflech (аутсорсер - CGI), Olivetti Tecnost (аутсорсер - Accenture), Regions Bank (аутсорсер - Fiserv). General Motors Europe (аутсорсер - ACS), BT (аутсорсер - Xansa), Gateway (аутсорсер - ACS), Ingersoll Rand (аутсорсер - ACS), Allegeny Technologies (аутсорсер - ACS), Resort Condominium Internaional (аутсорсер - Accenture), Dairy Farm (аутсорсер - E&Y), Airgas (аутсорсер - Accenture), La Rinascentre (аутсорсер - Accenture), ThomasCook (аутсорсер - Accenture), Cable&Wireless (аутсорсер - Accenture), Comcast Cable com. (аутсорсер - Unisya), Magnet (аутсорсер - Liberata), Lucent Technologies (аутсорсер - Equitant), Exel (аутсорсер - Accenture).

Во второй главе «Практика аутсорсинга в области ИТ», во-первых, раскрыты главные причины широкого распространения в мире ИТ-аутсорсинга, имеющего достаточно выраженную тенденцию быстрого роста, которая явственно проявилась в конце XX - начале XXI в.в. (только за период 2004-2008 г.г. объем мирового рынка ИТ-аутсорсинга увеличился со 191 млрд. долл. США до 267 млрд. долл.): стремление предприятий-заказчиков сократить свои расходы на ИТ, повышение качества ИТ-услуг (чему в немалой степени способствует активное расширение использования ИТ-аутсорсерами таких стандартов в области ИТ, как ITIL, ITSM, BSC) и, соответственно, повышение продуктивности работы предприятий, что, в частности, подтверждают данные опроса 240 представителей предприятий-заказчиков, проведенного в 2002 г. авторитетной ИТ-организацией Cutter Consortium, США относительно результативности использования ИТ-аутсорсинга, приведенные в таблице 1.

Таблица 1 - Успешность компаний в использовании ИТ-аутсорсинга.

Источник: Э. Йордон. Аутсорсинг. - Пер с англ. - М.: «Лори». - 2006. - с. 129

Во-вторых, доказано различие в подходе американских и европейских предприятий-заказчиков к собственному (внутреннему) ИТ-персоналу. Для американских предприятий-заказчиков характерно замещение внутреннего ИТ-персонала внешним, главным образом, из стран Восточной Европы и Азии. Только за период с 2001 до 2006 г.г. было уволено более полумиллиона ИТ-специалистов Bureau of Labor Statistics - NAICS 51 - Information. - U. S. Department of Labor. - http://www.bls.gov/iag/information.htm, чему способствовали их слабая правовая защищенность и отсутствие профсоюзов в сфере ИТ. Для европейских предприятий-заказчиков является правилом перевод собственных ИТ-специалистов в штат ИТ-аутсорсера, главным образом, по причине большей защищенности ИТ-персонала с точки зрения занятости.

В-третьих, раскрыта такая особенность современной мировой практики ИТ-аутсорсинга, как активное использование аутсорсинга бизнес-процессов (Business-Processes Outsourcing, BPO). Так, по данным компании PriceWaterhauseCoopers, объем мирового рынка аутсорсинга бизнес-процессов вырос со 119 млрд. долл. США в 2000 г. до 234 млрд. долл. в 2005 г. и до 310 млрд. в 2008 г. The evolution of BPO in India. - PriceWaterhaouseCoopers. - http://www.pwc.com/extweb/pwcpublications.nsf/docid/244E23BB170A0B69CA25718100075183/$file/IACC_PwCBPOSurvey2005.pdf

В-четвертых, показано расширение практики выступления производителей программных систем на рынке ИТ-аутсорсинга в качестве поставщиков ИТ-услуг Согласно отчету Международной Ассоциации Аутсорсинговых Профессионалов (IAOP) за 2007 год первое и третье место в списке 10 ведущих аутсорсинговых компаний занимают производители программных систем (вендоры) - IBM и Hewlett-Packard соответственно., что содействует повышению их качества и, соответственно, оказывает положительное воздействие на предприятия-заказчиков их услуг.

В главе комплексно охарактеризованы особенности использования ИТ-аутсорсинга в российской промышленности. Особенность первая. С самого начала использования ИТ-аутсорсинга в России основными заказчиками ИТ-услуг являются предприятия экспортно-ориентированных отраслей промышленности. Так, индекс ИТ-активности Отношение доли ИТ-активных предприятий отрасли в общем количестве ИТ-заказчиков к доле предприятий отрасли в общем количестве предприятий в экономике. для экономики в целом в 2006 г. составлял 2,7, а для добывающей промышленности - 4,8. Особенность вторая. Использование предприятием-заказчиком ИТ-аутсорсера для модернизации собственной ИТ-архитектуры в отличие от зарубежного опыта, когда предприятие-заказчик обновляет свою ИТ-архитектуру без использования услуг аутсорсера. Главный побудительный мотив - подавляющее большинство российских предприятий-заказчиков не обладает подобного рода архитектурой. Особенность третья. Основная задача отечественных ИТ-аутсорсеров - внедрение на предприятиях-заказчиках промышленных информационных систем (подобного рода системы требуют высокого уровня квалификации ИТ-персонала, которым, как правило, обладают ИТ-аутсорсеры), а не заказная разработка программного обеспечения, как это имеет место в зарубежной практике ИТ-аутсорсинга.

Диссертантом также комплексно охарактеризованы основные специфические российские проблемы, препятствующие эффективному управлению использованием ИТ-аутсорсинга в промышленности:

а) предприятий-заказчиков:

(1) Несоответствие в большинстве случаев ИТ-архитектуры предприятия-заказчика требованиям использования ИТ-аутсорсинга. Главные причины (помимо острого дефицита наработок комплексного характера в этой области). Первая причина. Слабое осознание большей частью руководителей предприятий-заказчиков необходимости и целесообразности такого рода ИТ-архитектуры, а также рисков от ее отсутствия (опасность передачи на аутсорсинг ключевых ИТ-функций, например, передачи в условиях современной России функции обработки и хранения конфиденциальной информации). Вторая причина. Острый дефицит квалифицированных специалистов в области организации ИТ-архитектуры как внутри предприятия, так и во внешних компаниях. Третья причина. Опасения, во многом небезосновательные, потери контроля над жизненно важными процессами деятельности предприятия при замене старой архитектуры новой, которая может позволить ИТ-аутсорсеру получить доступ к конфиденциальной информации предприятия-заказчика.

(2) Использование типа ИТ-аутсорсинга, не соответствующего уровню развития предприятия-заказчика в области ИТ, что снижает эффективность использования услуг ИТ-аутсорсера.

(3) Решение об использовании ИТ-аутсорсинга принимается до выбора поставщика услуг, что заранее исключает из конкурса внутреннее ИТ-подразделение предприятия-заказчика (это, как правило, приводит к началу распада внутреннего ИТ-подразделения). Кроме того, процесс использования ИТ-аутсорсинга не предусматривает непрерывной оценки результатов работы ИТ-аутсорсера предприятием-заказчиком.

(4) Слабое использование стандартов в области ИТ при использовании ИТ-аутсорсинга. Главная причина - отсутствие понимания большей частью руководителей предприятий-заказчиков преимуществ применения данных стандартов.

(5) Опасность возникновения социальных конфликтов между «внутренним» и «внешним» персоналом по причине несовпадения их интересов («внутренний» ИТ-персонал предприятия-заказчика заинтересован, главным образом, в сохранении своих рабочих мест, улучшении оплаты и условий труда, а «внешний» персонал - в своевременной и в полном объеме оплате выполненной работы предприятием-аутсорсером, во временном ограничении периода пребывания на одном и том же предприятии-заказчике из-за опасений утратить свои конкурентные качества в области ИТ в связи с исполнением узкоспециализированных функций в компании-заказчике и др.).

(6) Риск утраты предприятием-заказчиком финансовой и экономической состоятельности в случае использования предприятием-захватчиком ИТ-аутсорсера, выполняющего жизненно важные для предприятия ИТ-функции, со всеми негативными социальными последствиями для персонала предприятия-заказчика, в первую очередь - лишением рабочих мест не только ИТ-персонала, но и персонала в целом.

(7) Сложность определения допустимых границ доступа ИТ-аутсорсера к информации предприятия-заказчика: возможность получения доступа ИТ-аутсорсера к информации, являющейся, во-первых, источником конкурентных преимуществ предприятия-заказчика, которая может быть разглашена либо передана конкуренту предприятия-заказчика, во-вторых, информации «теневого характера» (в том случае, если в деятельности предприятия-заказчика присутствует теневая составляющая).

(8) Существующие на большинстве промышленных предприятий России системы информационной безопасности были созданы в условиях СССР и ориентированы, главным образом, на защиту сведений для служебного пользования и государственной тайны и слабо приспособлены к защите предприятия-заказчика от недобросовестного ИТ-аутсорсера.