Курсовая работа (т): Стратегическое управление организацией

3.2 Цели организации

Цели - это желаемое состояние определенных характеристик организации. Их воплощение в жизнь и является основой деятельности организации.

Значимость целей для организации невозможно переоценить. Ведь цели выступают как исходная точка планирования; используемая в организации система построения мотивирования основывается на целях; цели являются эталоном, с которым сравнивается нынешнее состояние.

В практике имеют место быть следующие виды целей:

стратегические или долгосрочные (цели, которые планируется достигнуть в течении пяти и более лет);

среднесрочные (от года до пяти);

тактические или краткосрочные (до одного года)

Краткосрочным и среднесрочным целям присуща гораздо большая, чем тактическим, конкретизация и детализация в отношении того, как кто, что и когда должен сделать.

Цели, в основном, формируются в следующих четырех сферах:

·        доходы организации;

·        работа с клиентами;

·        потребности и благосостояние сотрудников;

·        социальная ответственность.

Краткосрочные цели следуют из долгосрочных, являясь как бы конкретизацией и детализацией долгосрочных целей. Достижение краткосрочных целей продвигает организацию в направлении долгосрочных целей.

В крупных организациях имеет место быть такое определение как иерархия целей. Она выступает в роли декомпозиции целей от более высокого уровня цели в более низкий уровень. При правильном построении иерархии целей каждое подразделение, достигая поставленных перед собой целей вносит вклад в обще дело.

Трудно переоценить важность таких целей для стратегического управления организацией, как цели роста. Данные цели характеризуют такие данные, как соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли организации, темпа изменения объема продаж и прибыли на рынке в целом. В зависимости от этого соотношения, организации может иметь:

·        быстрый темп роста;

·        стабильный темп роста

·        сокращение роста.

Самой желаемой для достижения является цель быстрого роста, но также эта цель является самой сложной. Поэтому стремиться к этой цели целесообразно, если организация имеет все необходимые предпосылки для ее достижения.

Цель стабильного роста заключается в сохранении неизменными размера своей прибыли и доли рынка.

К цель сокращения организация стремиться тогда, когда она планирует развиваться более медленными темпами, чем отрасль в целом. Наличие такой цели не означает, что для организации наступил кризис. необходимость постановки такой цели может возникнуть после быстрого роста.

Все описанные выше цели роста являются совершенно различными по своей направленности, но, как не странно это звучит, они могут спокойно, последовательно сочетаться во времени, сменяя друг друга причем в любой последовательности.

Чтобы поставить правильные цели, которые выведут организацию на ведущие положения на рынке, необходимо следовать следующим принципам:

) Принцип достижимости целей. Конечно цели не должны быть слишком простыми, ведь в них должен быть заключен некий вызов. Но и нереальные цели демoтивируют сотрудников. В некоторых сферах рынка с этим высказыванием можно поспорить. Например в цифровых технологиях. Ни для кого ни секрет, что основатель Apple Inc Стив Джопс за время своей жизни ни раз переворачивал представление человечества о возможностях технологий. Мотивацией для его команды служила безоговорочная вера в своего лидера, который верил в, казалось бы, невоплотимые в жизнь проекты.

) Принцип гибкости целей. Этот принцип подразумевает, что цели следует формировать таким образом, чтобы было место для маневра, чтобы цели можно было изменить, ведь внешняя и внутренняя среда организации изменчива и очень динамична.

) Принцип измеримости цели. Здесь иметься в виду, что цели должны быть сформулированы так, чтобы их можно было количественно измерить. Неизмеримые цели порождают разные толкования, усложняют процесс оценки результатов деятельности;

) Принцип конкретности целей. Это означает, что цели должны однозначно определять, в каком направлении должно осуществляться функционирование организации. Она должна однозначно обуславливать, чего необходимо добиться в результате деятельности, сколько есть на выполнение времени, кто несет ответственность за выполнение. Чем больше конкретики в цели, тем проще создать стратегию по ее достижению.

) Принцип совместимости целей подразумевает, что по оценке временной составляющей долгосрочные цели вытекают из миссии, а краткосрочные цели вытекают из долгосрочных. Но временная составляющая не является исчерпывающим направлением определения совместимости целей.

) Принцип приемлемости целей, в первую очередь для тех, кто будет их достигать. Конечно, при составлении целей трудно угодить всем субъектам, участвующим в жизни организации. Владельцы ждут прибыль и выгоду, сотрудникам необходима высокая зарплата и достойные условия труда, клиенты не хотят переплачивать за продукцию, общество требует от организации обеспечить безопасность в экологическом плане.

4. Стратегия фирмы

Фундаментов стратегического управления является стратегия. Ее выбор и воплощение в жизнь составляют центральную часть стратегического управления. Стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели. [4, с. 44] Стратегия характеризует как, с помощью чего организация достигнет поставленных целей, помогает двигаться в направлении задуманного результата, сохраняя свободу выбора способов, что очень важно в условиях постоянно меняющейся окружающей среды.

4.1 Эталонные стратегии бизнеса

Наиболее надежные, осуществимые и популярные типы стратегий в бизнесе называются базисными или эталонными. Они делятся на четыре категории, отличающиеся друг от друга подходами к росту фирмы.

Категория №1 включает в себя стратегии концентрированного роста. Такое название имеют стратегии, изменяющие продукт и (или) рынок.

Конкретными типами стратегий концентрированного роста являются следующие:

·        стратегия укрепления на рынке, при которой организацией делается все чтобы захватить весь рынок;

·        стратегия развития рынка, содержит в себе способы нахождения новых рынков для своего продукта;

·        стратегия развития продукта, включает себя способы модернизации продукта и продажи его уже на знакомом рынке.

Категория №2 включает в себя предполагающие расширение фирмы за счет добавления новых структур (стратегии интегрированного роста).

Различают два главных вида стратегий интегрированного роста:

·        первый вид включает стратегии, увеличивающие контроль над поставщиками;

·        второй вид включает стратегии усиливающие контроль над системами оптовой и розничной продажи. Это очень выгодно, при высоких запросах посредников и (или) их малом профессионализме.

Третья категория эталонных стратегий развития бизнеса применяется в тех случаях, когда организация больше не может получать достаточную прибыль в данном сегменте рынка (стратегии диверсифицированного роста).

Стратегии сокращения являются четвертым типом эталонных стратегий. Стратегии такого типа применяются в тех случаях, когда после длительного роста или из-за снижения эффективности организация нуждается в перегруппировке. Существует четыре типа стратегий сокращения. Крайней мерой является стратегия ликвидации, применяемая в случае, когда организация не может вести бизнес. Следующая стратегия применяется к убыточному в долгой перспективе бизнесу, который не принесет больших дивидендов после продажи, но может принести доходы во время так называемого «сбора урожая». Данная стратегия рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении бизнеса до нуля получить максимальную прибыль от уже имеющейся продукции. Следующая стратегия подразумевает, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений не являющихся перспективными в долгосрочном периоде. И последней является стратегия подразумевающая уменьшение расходов. Основным ее смыслом является нахождение способов снижения издержек. Многие фирмы применяют сразу несколько стратегий для достижения лучшего результата.

4.2 Разработка стратегии фирмы

4.2.1 Шаги определения стратегии

Разработка стратегии объединяет в себе: осмысление нынешней стратегии; исследование выпускаемой продукции; выбор новой стратегии фирмы и оценку новой стратегии.

Нельзя разрабатывать новую стратегию без четкого понимания нынешней. Существует огромное множество схем уяснения нынешней стратегии. Рассмотрим одну из них, а именно схему Томпсона и Стрикланда. Следуя данной схеме следует начинать с изучения пяти внешних и внутренних факторов, влияющих на фирму.

К внешним факторам относятся:

·        масштабы деятельности организации и степень ограниченности ее продукции;

·        степень получения прибыли организацией в данном сегменте рынка;

·        недавние покупки и продажи совершенные организацией;

·        структура и характер деятельности в последнее время;

·        последние поставленные цели; наличие внешних угроз.

Внутренние факторы включают в себя:

·        цели фирмы;

·        принципы разделения ресурсов и сформировавшаяся схема вложений капитала в продукцию;

·        взгляд на риски в финансовом плане;

·        величина и уровень сосредоточения усилий в сфере научно-исследовательских работ;

·        тактика некоторых функциональных областей (маркетинг, производство, люди, финансы).

Исследование выпускаемой продукции. С помощью исследования выпускаемой продукции отлаживается взаимодействие таких существенных факторов, как риск, зачисление денег, обновление.

Выделяются следующие шаги проведения исследования выпускаемой продукции:

·        определение уровней в организации для исследования продукции. иерархия уровней исследования должна начинаться с отдельного продукта и заканчиваться на верхнем уровне организаций.

·        вычисление переменных матриц исследования выпускаемой продукции. Данный шаг необходим для внесения однозначности в отношении сбора нужной информации, и для выбора переменных, по которым будет осуществляться анализ продукции.

.2.2 Выбор стратегии

Ответственность за принятие новой стратегии фирмы берет на себя руководство фирмы. Решение принимается по результатам исследования главных моментов, описывающих состояние фирмы.

При выборе стратегии особое внимание должно быть уделено следующим ключевым моментам:

При выборе стратегий роста фирмы сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы играют определяющую успех роль. Могущественным фирмам тактически правильно максимально использовать возможности, которые им открываются в следствии их лидирующих позиций для упрочнения этих позиций. Но не стоит забывать о том, что к упадку может придти сегмент рынка, в котором лидирует фирма, поэтому очень важно изыскивать потенциал для построения бизнеса в несвойственных для фирмы перспективных для роста сегментах рыках.

Другие решения должны принимать слабые фирмы. Необходимо увеличивать их силу, изыскивая для этого подходящие стратегии. В случае отсутствия таких стратегий целесообразнее покинуть данную отрасль.

Томпсон и Стрикланд [2, c.83-84] предложили такую матрицу выбора стратегии которая учитывает динамику роста рынка и конкурентные возможности фирмы. Данная матрица представлена на рисунке 2.

Рисунок 2. Матрица Томпсона и Стрикланда [2, c.231]

4.2.3 Оценка выбранной стратегии

Главный вопрос, на который должна ответить оценка выбранной стратегии это: достигнет ли фирма поставленных перед собой целей с помощью этой стратегии. Если это так, производится более глубокая оценка.

В первую очередь проверяется степень согласованности новой стратегии с требованиями субъектов среды, в которой находится фирма. Проверяется учтены ли факторы динамического развития рынка и принесет ли данная стратегия новые преимущества.

Далее оценивается то, насколько отвечают возможности персонала данной стратегии, способна ли существующая структура благополучно воплотить в жизнь новую стратегию, согласована ли программа реализации стратегии во времени.

И в заключении проводится оценка оправданности риска. Исследуется риск по 3м направлениям:

·        реалистичность исходных данных, по которым и выбиралась стратегия;

·        какие ожидаются последствия в случае провала стратегии;

·        покрывает ли ожидаемы результат все возможные риски.

4.3 Выполнение стратегии

Выполнение стратегии это активное приведение ее в жизнь, а не рутинная работа. Интересен тот факт, что даже при правильном выборе стратегии, но неправильном, вялом воплощении ее в жизнь организация определенно получит меньшие результаты, чем при активном исполнении неправильной стратегии. Безукоризненное воплощение стратегии в реальность имеет способность сглаживания негативных результатов, которые могут возникать из-за имеющихся у стратегии или из-за возникновения в среде непредсказуемых изменений.

4.3.1 Стадии выполнения стратегии

При воплощении новой стратегии в жизнь в фирме возникают условия, необходимые для осуществления мероприятий, которые требует выбранная стратегия. Необходимость и глубина преобразований зависят от готовности организации к эффективному воплощению стратегии. Существует 4 типа преобразований:

) Перестройка организации. Она подразумевает крупномасштабные изменения, затрагивающие, в некоторых особо тяжелых случаях, ее миссию. Обычно перестройка имеет место при смене отрасли и, соответственно, производимой продукции и рынка. При перестройке возникают самые большие затруднения со следованием стратегии.

) Радикальное преобразование организации. Применяется в случае больших изменений, явившихся следствием, например, слиянием со схожей организацией. Здесь особое внимание уделяется организационной структуре.

) Умеренное преобразование. Применяется в случае предоставления организацией нового продукта, с целью увеличения интереса покупателей к продукту. Изменения претерпевает производственный процесс и маркетинг.

) Обычные изменения. Такие изменения малосущественны, подразумевают преобразования в маркетинге, целью которых является поддержания интереса к продукту.

) Неизменяемое функционирование организации. Имеет место при неизменной стратегии. Здесь очень важно следить за динамикой внешней среды организации.

.1 Основные понятия

Кроссфит - это система тренировок, включающая в себя постоянно варьируемые функциональные движения, выполняемые с высокой интенсивностью.

Функциональные движения это те движения, которые используют универсальные шаблоны моторного рекрутирования и позволяют развить большую мощность.

Сертификация (в кроссфит) - это официальное обучение тренера методике данной системы с целью повышения его профессионального уровня и предоставления ему права на открытие аффилиата.