Как видно из данных таблицы 1, выделено значительное количество типов управленческих решений. Понимание сути и типов управленческих решений позволит повысить качество работы менеджера.
Итак, проанализированы мнения отечественных и зарубежных ученых и сформулировано собственное определение понятия управленческого решения - это направление развития и действий в определенной сфере работы предприятия, выбранный из альтернативных, который позволяет достичь менеджменту предприятия поставленных перед ними целей.
Реализация управленческих решений - это важное звено технологии управления. Пока решение не воплощено в жизнь - это не решение, а только намерение.
Нужна большая организационная работа, чтобы достичь его реализации. Часто дело осложняется тем, что люди своей деятельностью могут вносить существенные коррективы в первоначальный вариант решения (улучшать его или ухудшать), и в основном это вызывает дополнительные «шумы» в системе, которые нужно преодолевать. Поэтому в технологической цепи управленческих операций, направленных на решение проблем, сложным и ответственным является этап выполнение принятых решений.
Исполнение решения предусматривает осуществление следующих операций:
определение календарных сроков (конечных и промежуточных) исполнения решения;
назначение ответственного исполнителя или нескольких исполнителей, доведение решения до исполнителей, а в случае необходимости - до всего коллектива;
инструктаж исполнителей, разъяснения каждому из них его места в общем трудовом процессе, конкретизация задач и ответственности;
материально-техническое обеспечение процесса труда, в т. ч. обоснованное распределение ресурсов;
проведение инструктивного совещания, разъяснение целей и задач;
координация действий исполнителей;
корректировки ранее принятого решения;
мотивация деятельности исполнителей;
учет и контроль исполнения.
Распределяя задачи среди исполнителей, целесообразно исходить из следующих соображений:
четкое определение круга обязанностей работника сделает невозможным отказ от выполнения определенных работ, связанных с реализацией решения;
разработанные показатели и стандарты на выполнение работ должны точно отражать степень достижения цели, а также качество осуществляемых операций;
подчиненным целесообразно предоставлять всю необходимую для выполнения задач информацию и делегировать достаточные полномочия для корректировки процесса реализации решений.
Успешное руководство реализацией решений требует не только рационального распределения работ между подчиненными, но и способности настраивать их на выполнения задач, способствовать инициативности. Для этого рекомендуют использовать все формы внешнего воздействия на работника, чтобы он выполнял задание скорее собственными мотивами, чем под влиянием формальных инструкций.
Существует классическая мысль, что мотивация в сфере исполнения конкретных управленческих решений тем сильнее, чем весомее участие в принятии решений непосредственных участников выполнения задач. Важная роль в процессе реализации управленческих решений принадлежит контролю, с помощью которого обеспечивается налаживание обратной связи.
Это особенно важно для реализации решения, которые осуществляются в несколько этапов. Обратная связь позволяет своевременно получать информацию для корректировки решений, при необходимости вносить изменения в ходе их выполнения.
Функции управления (планирование, организация, мотивация, контроль и мониторинг) характерны также управлению реализацией управленческих решений, но они имеют некоторые особенности, соответствующие этапам реализации управленческих решений.
1. Функция планирования предполагает, во-первых, выяснения управленческого решения в соответствии с возможностью его реализации, сроков выполнения; во-вторых, определение наличия условий для реализации, наличия организационных технологий и административных действий для формирования взаимоотношений, необходимых для выполнения управленческих решений; в-третьих, проведение детализации принятого решения и разработка плана его выполнения предусматривает выделение составных частей управленческих решений, определение возможных вариантов организации его выполнения и составление заключительного организационного плана реализации управленческого решения.
2. В функции организации процесса реализации решений целесообразно отнести, во-первых, обоснование выбора исполнителей. На этом этапе реализации управленческих решений следует четко представлять индивидуальные особенности, знания и навыки, профессиональный опыт, квалификацию исполнителя, которому руководитель делегирует выполнение решения. В случае, когда исполнение решения требует командного сотрудничества, менеджер должен учитывать взаимоотношения между лицами, реализующими управленческие решения.
Следующим этапом, который относится к организационной функции, является доведение принятого решения до исполнителей. На этом этапе целесообразно просмотреть информацию с целью установления ее адекватности, понятности, удобства в использовании, возможности использования соответствующих форм решений (приказ, распоряжение, письмо, сообщение), а также провести инструктаж персонала по плану реализации решения.
В некоторых случаях возникает необходимость пересмотра должностных инструкций и их корректировки, предоставление определенным исполнителям более широких полномочий.
Следующим этапом процесса реализации стратегии является определение наличия ресурсного обеспечения, поэтому необходимо в соответствии с планом реализационных мероприятий выявить наличие каждого из необходимых видов ресурсов для каждого этапа плана реализации управленческого решения. При несоответствии условиям ресурсного обеспечения выполнения задания решение передается на повторное выяснение, и только в случае наличия или возможности получения в определенные сроки необходимых ресурсов принимается окончательное решение о начале реализации управленческих решений.
3. Функция мотивации в механизме управления реализацией управленческих решений направлена на побуждение подчиненных к выполнению задач, соответствующих им квалификационным полномочиям и разработанным в соответствии с планом выполнения решения.
Мотивация исполнителей является главной составляющей успеха в реализации управленческих решений и главным условием эффективной реализации функциональной и корпоративной стратегии. Поэтому она, с одной стороны, может создавать условия, при которых каждый из исполнителей сможет удовлетворять индивидуальные потребности, а с другой - быть направленной на достижение стратегических целей.
Как показывает В.В. Стадник, проведенные в России исследования специфики использования мотивации на отечественных предприятиях указывают на то, что наиболее действенной является система санкций, а не поощрений, несмотря на то, что перечень вознаграждений значительно шире перечня наказаний. Поэтому система вознаграждений должна соответствовать целям и стратегиям предприятия и обеспечивать полное использование трудового потенциала.
4. Функция мониторинга и контроля является одной из основных функций управления, поскольку определяет правильность принятых решений, поставленных задач, разработанных стратегий. В системе механизма реализации управленческих решений мониторинг и контроль предусматривают цикл этапов завершающего процесса реализации управленческих решений в узком смысле, и определения эффективности реализации базовой стратегии предприятия - в широком.
С помощью контроля и мониторинга отклонений от нормативных значений показателей, корректировки решений и осуществления оперативного управления обеспечивается процесс достижения стратегических целей и реализации стратегии предприятия, функция мониторинга и контроля предусматривает выполнение завершающих этапов механизма реализации управленческих решений.
На этапе оперативного управления осуществляется контроль соблюдения основных характеристик решения, реализуются корректировки решений при выявлении расхождения между нормативными и фактическими значениями полученных результатов, определяется периодичность проведения контрольных оценок интегральных показателей реализации функциональных стратегий предприятия.
Выбор критериев оценки реализованного решения должен осуществляться один раз в год, когда предприятие имеет возможность получения наиболее полной информации о конкурентах, ситуации на рынке и на основании этих данных осуществляет просмотр и корректировку нормативных значений интегральных показателей реализации корпоративной и функциональной стратегий, а при необходимости - корректировка самых стратегий.
Мониторинг влияния факторов внешней и внутренней среды целесообразно проводить с помощью GAP-анализа, который позволяет выявить разрыв между нормативными и фактическими значениями показателей реализации стратегии.
1.3 Теоретические подходы к оценке эффективности управленческих решений
В зависимости от стиля управления, который используется при реализации решений, и степени вовлечения работников в управление изменениями целесообразно рассматривать такие подходы к управлению: директивный, нормативный, контролирующий, подход сотрудничества, компромиссный и чемпионский.
При осуществлении управления реализацией УР целесообразно придерживаться таких принципов, которые позволяют эффективно выполнить поставленные задачи:
основой реализации решений должна стать выбранная стратегия и организационная структура, которая ей соответствует;
наличие горизонтальной и вертикальной согласованности;
количество целей, на которых сосредоточено внимание должно быть ограниченным;
наличие межцелевых связей;
разработка критериев, по которым анализируются результаты;
соответствие управленческих решений имеющейся организационной структуре управления предприятием;
возможность командной работы.
Методы реализации управленческих решений, которые являются одним из важных элементов механизма выполнения управленческих решений на предприятии, целесообразно разделить на три группы: организационные, мотивационные и методы оценки эффективности.
Первые две группы методов относятся непосредственно к классическому менеджменту. С позиций экономики наибольший интерес вызывают методы, которые оценивают эффективность реализации принятых управленческих решений, среди которых наиболее распространенными являются косвенный метод, методы определения по конечным результатам и определения по непосредственным результатам. В основу этих методов положено утверждение о том, что эффективность достигается за счет получения максимальных результатов при минимальных затратах.
Косвенный метод предполагает анализ рыночной стоимости УР и затрат на его реализацию за счет анализа вариантов УР объекта - аналога, которые реализованы в одинаковых условиях.
Метод определения по конечным результатам основан на расчете эффективности производства в целом и выделении фиксированной части, которая составляет от 20 до 30%.
То есть фактически этот метод - это скорректированное определение эффективности хозяйственной деятельности, на которую влияет значительное количество факторов, а эффективно реализованное управленческое решение - только один из них.
Наиболее целесообразным является метод определения эффективности по непосредственным результатам, так как в основу расчета за этим методом положено отношение стандарта использования ресурсов для реализации УР и фактических ресурсных затрат. Сложность его применения заключается в наличии проблем, связанных с определением самых стандартов.
Использование методики интегральной оценки управленческих решений, предложенной М.П. Политыло, также является дискуссионным. Значительное количество расчетов основано на бальных оценках (выполнение целей управленческого решения, согласованность управленческих решений с другими управленческими решениями, оценка изменения конфликтности и коэффициенты весомости составляющих интегрального показателя) ставит под сомнение достоверность полученных расчетов.
Имеет определенные преимущества системный метод В.В. Томиловой, который эффективность реализации управленских решений определяет суммой полученных эффектов от реализации функциональных стратегий.
Недостатком этого метода является расчет составляющих по полученной прибыли.
Таким образом, ни один из проанализированных методов оценки реализации управленческого решения не может быть использован для оценки эффективности выполнения решений, связанных с реализацией стратегии, а вопрос оценки эффективности реализации управленческих решений в это время еще нуждаются в доработке.
В экономической литературе выделяют два аспекта методов оценки эффективности реализации управленческих решений - целевой и затратный. Целевой аспект отражает степень достижения предприятием поставленных целей, а затратный - экономичность способов преобразования ресурсов в результаты деятельности.
Поскольку определение целей и методов их достижения является стратегической задачей предприятия, справедливо целевую эффективность трактовать как стратегическую.
| Итоговое сочинение |
| Карта СРС |
| Метрология как прикладная наука |