Материал: Управленческие роли в таможенной системе (по теории Г. Минцберга)

Следует уделить внимания коммуникациям между уровнями управления и подразделениями.

Такая коммуникация получила название межуровневой. К ней относятся: вертикальная коммуникация, или коммуникация по нисходящей и коммуникация по восходящей. Ее подвидами являются: коммуникация руководитель-подчиненный и коммуникация между руководителем и группой; горизонтальная коммуникация, или коммуникация между различными подразделениями.

Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень и это - вертикальная коммуникация. Она может идти сверху вниз и являться нисходящей. Примеры такой коммуникации - распоряжения вышестоящего руководства, цели для подразделений, информация об изменениях в деятельности (например, будет производиться выход на новый рынок). При рассмотрении вертикальной коммуникации отдельно выделяют коммуникацию руководитель-подчиненный, так как эти личностные взаимоотношения во многом являются ядром коммуникации. Она зависит не только от формально закрепленных правил, он и от неформального стиля отношений в организации. Решение многих задач будет зависеть от того, сколько подчиненных смогут и захотят понять руководителя. В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненными имеет место обмен между руководителем и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий группы. Коммуникация в этом случае будет зависеть не только от личностных характеристик, но и от лидерства в группе.

Кроме этого организация не может эффективно существовать без информации, идущей снизу, или восходящей коммуникации. В основном это оперативная информации о работе, ее сложностях, а также слухи. Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений, объяснительных и служебных записок. Передача такой информации заметно влияет на производительность и всю атмосферу в целом.

В обмене информацией по горизонтали часто участвуют комитеты или специалисты, например, совещание по производству нового товара или проблемам качества, в которых принимают участие не только начальники и специалисты производства, но и сбытовики, маркетологи, экономисты.

.2 Управленческие роли по Г. Минцбергу

Практика показывает, что управленческая работа по своей сути очень отличается от исполнительной. И действительно, работа начальника цеха любого уровня имеет гораздо больше общего с работой главы компании, чем с работой людей, которые находятся в его подчинение. Оно и понятно: одно дело указывать, другое - делать. Г. Минцберг обобщил ранние исследования и провел фундаментальное исследование по изучению труда пяти разных руководителей высшего эвена. Он отмечает в своей книге «Природа управленческого труда»:

«Почти всякая работа в обществе требует специализации и концентрации. Станочники, овладев техникой изготовления определенной детали на своем станке, могут потом в многие недели заниматься этой операцией, инженеры и программисты порой затрачивают месяцы на разработку какого-то сооружения или компьютерной программы, торговцы большую часть жизни проводят, продавая один и тот же вид продукции. А руководитель даже не может надеяться на подобную однородность в своей работе. Скорее характерным будет для него кратковременность, разнообразие и фрагментарность осуществляемой деятельности».

Рисунок № 1

Управленческие роли

На диаграмме связующие стрелки указывают преимущественные управляющие (входят в блок сверху) и рабочие (вход - слева, выход - справа) потоки информации между разными руководителями одного предприятия. Снизу блока выходит управляющая стрелка, а если она указывает на овальный блок - описывает деятельность конкретного менеджера.

Последовательность информационного потока:

Получатель информации производит ее поиск и сбор и передает ее связующему звену, который планирует деятельность предприятия, согласно указаниям главного руководителя. Далее от связующего информация обрабатывается распространителем и доносится до представителя, который занимается отчетностью и передает информацию о планах, нынешнем состоянии, результатах работы подразделений (организаций) внешним лицам и органам. Если нужно проводить важное взаимодействие с внешними организациями (заключение сделок, согласование и подпись контрактов), это поручается ведущему переговоры.

Вторая часть информационного потока - управленческая.

Начинается от главного руководителя. Он создает дисциплину и отдает стратегические распоряжения. Через лидера его указания в мотивированном виде доносятся до остальных менеджеров. В процессе обязательно появляются проблемы, вызванные внешними факторами. Инициатором их решения выступает предприниматель. Он может воздействовать на распределителя ресурсов и устранителя проблем, выступающего, в свою очередь, в роли стабилизатора при решении проблем. Распределение ресурсов подразумевает делегирование полномочий остальным участникам процесса управления.

К любой из приведенных управленческих ролей справедливы такие требования к профессиональной компетенции (6).

Первая группа: знания и умения выполнять профессиональную работу в управлении. Состоит из: умения обосновывать и принимать решения в ситуациях, с высокой динамичностью и неопределенностью; информированность в вопросах развития отрасли, в которой работает предприятие: научные исследования, техника, технологии, конкуренция, спрос на продукцию; способности управлять материальными ресурсами, прогнозировать и планировать работу предприятия, владение способами и знание методик повышения эффективности управления; умения использовать современные информационные технологии, средства телекоммуникации и связи.

Вторая группа требований связана со способностью менеджеров работать с людьми и с самими собой. Менеджеры должны иметь личностные качества, которые вызывают доверие и уважение со стороны других, такие как: высокое чувство долга и преданность делу; честность в отношениях и доверие к партнерам; умение четко выражать свои мысли и убеждать других; уважение к людям вне зависимости от их положения в организационной иерархии; способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы; критически оценивать и повышать эффективность собственной деятельности.

в условиях проблемного взаимодействия внутри компании могут появляться так называемые «сотрудники-фильтры», которые контролируют основные коммуникации внутри компании и с помощью которых происходит взаимодействие рядовых работников с руководителем. Они представляют собой дополнительные «фильтры» поступающей информации. Появление таких сотрудников, как правило, характерно для компаний, которыми управляют инфантильные руководители, интроверты, те, кто неуверен в себе, или, наоборот, авторитарные руководители, которые слишком высоко ценят личную преданность себе.

Таким образом, ключевое понятие в существующих проблемах - это «выгода» (причем для обеих сторон: как для топ-менеджеров, так и для персонала).

Часто сотрудники компании не понимают, как их работа может повлиять на деятельность компании в целом в условиях сложившихся трудностей, связанных с взаимодействием.

По мнению автора, решение подобных проблем может быть достигнуто с помощью следующих мер: регламентация бизнеса; обеспечение открытости и прозрачности внутрифирменных отношений; управленческий контроль.

В данном случае речь идет о построении регулярного менеджмента в компании, о формировании системы обратной связи, об открытости и прозрачности принятия управленческих решений.

Можно представить инструменты внутренней коммуникации, которые могут использовать менеджеры в своей работе.

Информационные средства: доски объявлений; система вопросов и предложений; корпоративные бюллетени; адресно-информационные издания; распоряжения руководства; различные виды отчетности; пресс-клипинг.

Технологические средства: телефон; Интранет, электронная почта; интернет-клипинг; веб-сайт компании; центр самообучения; информационные стенды; видео демонстрации.

Коммуникативные средства: взаимодействие сотрудников; собрания; мероприятия, проводимые подразделениями; семинары, программы обучения; корпоративные праздники; внутренние экскурсии; распространение слухов.

Таким образом, для формирования внутренних коммуникаций можно использовать системные или организационные инструменты, а также инструменты личной эффективности руководителя.

Итак, По определению Г. Минцберга, в каждой функциональной сфере менеджер выполняет свои особые роли. Так, например, в сфере межличностных отношений он - главная фигура, лидер, связной. Информационные роли менеджера - это обслуживание жизненно важных точек пересечения информации, отбор информации и ее передача. В сфере принятия решений менеджер - инициатор перемен, распределитель ресурсов, он устраняет нарушения и ведет переговоры.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОММУНИКАТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРИМЕРЕ БАЛТИЙСКОЙ ТАМОЖНИ

2.1 Информация о Балтийской таможне

Приведем структуру Балтийской таможни. В состав Балтийской таможни входят следующие подразделения:

отдел контроля таможенной стоимости;

отдел таможенной статистики;

отдел валютного контроля;

отдел применения системы управления рисками;

отдел контроля таможенным транзитом;

отдел товарной номенклатуры и происхождения товаров;

отдел торговых ограничений и экспортного контроля;

отдел таможенных платежей;

группа возвратов;

группа обеспечения уплаты таможенных платежей;

банковская группа.

В приказе ФТС России № 1200 от 6 июня 2011 года «Об утверждении Инструкции о действиях должностных лиц таможенных органов при подготовке и рассмотрении проектов профилей рисков, применении профилей рисков при таможенном контроле, их актуализации и отмене», зафиксированы действия должностных лиц таможенных органов, проводящих таможенный контроль в процессе применения мер по минимизации согласно профилям рисков.

2.2 Исследование управленческих ролей на примере Балтийской таможни

В психологической литературе и в таможенной практике имеется большое разнообразие стилей руководства, которые возможно классифицировать по различным основаниям.

При неком стирании индивидуальных различий, можно выделить два основания, по которым классифицируются стили руководства в таможенной сфере: по стремлению к доминированию (жесткий, мягкий, партнерский); по направленности (на достижение общего успеха, на личное самоутверждение).

В Балтийской таможне сочетаются жесткий партнерский стиль управления.

Жесткий стиль управления (автократический, директивный, административный) - это волевой, самовластный стиль руководства. Руководитель с жестким стилем склонен к административным способам управления, бывает резким с подчиненными, не воспринимает мнения, которое отличается от его точки зрения. Такой руководитель принимает решения единолично и осуществляет постоянный контроль выполнениея работы (3).

Жесткий стиль эффективен в сложных и стрессовых ситуациях, в которых необходимо проявить власть и подчинение. Он результативен в организациях с четкой дисциплиной и строгой иерархией, а также при значительном разрыве в уровне профессионализма руководителя и подчиненных, т.е. подходит для таможенной сферы.. Жесткий стиль неэффективен в коллективах, в которых от сотрудников требуются определенная свобода и творчество, в работе с молодыми специалистами и людьми чувствительными, щепетильными, неуверенными в своих деловых качествах. При обсуждении спорных проблем, когда необходимо найти нестандартное решение, жесткий стиль лучше не применять, поскольку любое давление руководителя на подчиненных может исключить из продуктивного поиска большинство участников дискуссии. В таких случаях недопустимы указания на личные недостатки людей, особенно тех, кто, по мнению руководителя, сделал неудачные предположения. Такой шаг со стороны руководителя мгновенно сковывает инициативу всего работающего коллектива.

При излишне жестком стиле существует опасность возникновения конфликтов в коллективе и повышенной текучести кадров, даже в условиях имеющихся свободных рук на рынке труда. В коллективе заметно уменьшается активность подчиненных, формируется пассивное, безразличное подчинение или, наоборот, могут вспыхивать «коллективные бунты» - сопротивление, протест и отказ от работы. От жесткого руководителя часто уходят наиболее творческие сотрудники, не признающие излишнего контроля за своей деятельностью. Существует и еще одна опасность: при единоличном принятии решения возможен односторонний учет факторов и грубые ошибки в прогнозировании последствий.

Мягкий стиль управления (либеральный, свободный) неприменим в Балтийской таможне, поскольку проявляется в том, что руководитель предоставляет полную свободу своим подчиненным, они сами выбирают направление работы, формулируют производственные задачи и находят способы их решения. Такой стиль применим исключительно в коллективах с высоким творческим потенциалом. При неумелом применении мягкого стиля управления возможны полный развал работы и распад коллектива. Иногда в таких случаях коллектив как саморегулирующая система выдвигает своего лидера - жесткого и волевого, способного осуществить реальное руководство.

Партнерский стиль управления (демократический, коллективный) в Балтийской таможне применяется при управлении топ-менеджерами. Это стиль руководства, при котором руководитель реализует преимущественно коллегиальное управление, принятие решения осуществляется «снизу вверх» - сначала собираются мнения руководителей звеньев, а затем вырабатывается решение руководителем. Руководитель эффективно использует механизмы самоуправления в своем коллективе и, как правило, опирается на неформального лидера в работающей группе. Руководитель такого склада предпочитает формулировать задания в виде постановки общей задачи, при этом сам подчиненный составляет перечень конкретных задач и выбирает методы и способы их решения.