Хотя обычно партнерский стиль успешно применим в творческих коллективах, в Балтийской таможне он существует благодаря наличию высокого, неоспоримого авторитета руководителя, который держится в своем коллективе не как начальник, а как партнер, соратник, а сотрудники выступают в качестве единомышленников.
Также в Балтийской таможне можно выделить стиль руководства, направленный на достижение общего успеха. В последнее десятилетие наметилось осознанное стремление крупных руководителей на достижение общего успеха и проявление лидеров новой формации - стратегических. Для таких руководителей характерно проявление сильного желания заниматься своей работой с целью улучшения сферы таможенных услуг, а не удовлетворения своих личных амбиций.
Руководитель, имеющий ориентацию на достижение общего успеха, принципиально иначе проявляет себя на работе и строит отношения с подчиненными - он более демократичен. В своих сотрудниках он ценит в первую очередь их профессиональные и деловые качества, подчеркивает свое уважение к ним. Такой руководитель умеет угадывать дальнюю перспективу и выявлять общие закономерности в развитии событий, определять необходимые новшества, которые могут принести в будущем принципиальное улучшение деятельности учреждения, разрабатывать проект и программу нововведений, четко планировать конкретные задачи (11).
Устанавливая цели и составляя планы, менеджеры получают представление о том, чего стремится добиться организация, а значит, принимают такие решения, которые нацеливают внутреннюю политику, роли, деятельность, структуры, продукты и расходы на получение желаемого результата. Решения, принимаемые на всех уровнях организации, должны соответствовать принятому плану.
Эффективный руководитель обязан знать стили управления персоналом, уметь выбирать их в зависимости от ситуации, индивидуальных особенностей персонала, своего характера, а также грамотно ими пользоваться. Кроме того, он должен быть гибким, способным применять комбинированные стили с элементами жесткости, мягкости и партнерства, умеющим чувствовать стремления коллег и подчиненных и не должен бояться менять стиль управления, формировать ситуацию через подбор кадров, изменять организационные структуры и организацию труда в соответствии с потребностями самого учреждения, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.
И только в этом случае цель кадровой политики учреждения - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров - будет достигнута.
Концептуальная база управления Балтийской таможни охватывает все уровни и аспекты деятельности эффективности учреждения - от финансовой стратегии до управления персоналом. Из всех его ценностей самой важной является отношения учреждения к своему персоналу.
Поэтому именно Балтийская таможня, который можно отнести к учреждениям типа Z, имеет определенное преимущество перед учреждениями с другими принципами и стилями управления, поскольку Балтийская таможня предлагает своим сотрудникам социальную среду, в которой же смогут найти свое место и получить поддержку в борьбе с трудностями текущей жизни и заложить основы будущей.
В Балтийской таможне умеют балансировать социальные взаимоотношения и эффективность, потому что эти два момента всегда тесно связаны. Эффективная таможенная организация - это не только экономическая, но и социальная единица. В ней существует тонкая форма координации действий отдельных личностей. Каждый сотрудник или группа сотрудников внутри Балтийской таможни действуют как различные органы тела.
Если нарушаются координирующие механизмы между действиями глаз и рук, их общая производительность не повысится даже при условии затраты дополнительных усилий. Нет нужды ни управляющему, ни операционно-кассовому работнику затрачивать большие усилия, а нужно лишь настроить координирующий их действия механизм на тонкие и чуткие взаимоотношения с ними, что совершенно необходимо для повышения продуктивности их общего труда.
Много лет эталоном руководства является тип управления с краткосрочным, контрактным наймом, быстрым продвижением, специализированной деятельностью, с формальными количественными механизмами контроля, индивидуальным принятием решений и индивидуальной ответственностью, с второстепенным отношением к «человеческому фактору».
В тоже время мы не должны забывать, что организации сходны с биологическими организациями не во всем. Они, естественно, являются агрегациями значительно более сложных единиц. Основные свойства «носителей бизнеса и организаций» существенно измениться не могут - они будут по-прежнему ориентированы на собственные интересы. Организациям не удастся переделать своих сотрудников, следовательно, они должны изменить свою внутреннюю социальную структуру таким образом, чтобы новая интегрированная форма обеспечивала одновременно и поддержание конкурентоспособности, и удовлетворение отдельной личностью своих собственных нужд.
Анализ практики деятельности ряда отечественных учреждений подсказывает, что в условиях экономической нестабильности в стране эффективность системы задействования персонала непосредственно зависит и от самого структурного построения организации - учреждения. Прежде всего это касается: разделения задач и обязанностей среди работников; распределения задач и сотрудников по подразделениям; определения вертикальных и горизонтальных информационных потоков и отношений сотрудничества; мер по координации.
Все это предназначается только для одного - стабилизации системы таможенного управления в предкризисных (кризисных) условиях.
Отечественный опыт подсказывает, что минимизировать затраты в этой сферы деятельности можно только за счет четкого разделения полномочий, зон ответственности между сотрудниками, организации четкой системы контроллинга и, конечно, изучение деловых качеств работников.
Об этом свидетельствует и практика зарубежного антикризисного управления.
Выход из предкризисного (кризисного) состояния составляет с повышением на 60 % ( от 100 % теоретически возможного ) эффективности деятельности реально возможен и практически осуществим, если высшее руководство учреждения акцентирует свое внимание не только на финансовом аспекте стабилизации, но и начнет оптимизировать систему функционального взаимодействия между сотрудниками на основе более полного учета их деловых качеств.
К сожалению, не все руководители осознали важность внедрения подхода к управлению типа z. А ведь это один из « кирпичиков фундамента» для создания конкурентного преимущества - основного элемента организационного совершенствования в условиях, когда таможни активно должны конкурировать друг с другом (6).
Итак, в настоящее время таможенная сфера ждет прихода нового типа руководителя, который умеет быть жестким в деле, но мягким в отношениях с людьми. Эффективность такого руководителя в российских учреждениях очень высока. Лидер данного профиля требователен и строг со своими подчиненными, но всегда стремится проявить заботу по отношению к ним в психологическом и финансовом планах.
На основании опыта Балтийской таможни, логично сделать вывод, что в современных условиях в таможенной сфере наиболее эффективны: лидер с жесткой ориентацией на содержательно деловые стороны работы и мягкой ориентацией на взаимодействие с коллегами и подчиненными и лидер, имеющий стратегическую ориентацию на успех общего дела и умеющий предпочесть общие цели своим личным потребностям.
.3 Выводы и предложения по совершенствованию
внутренних коммуникаций Балтийской таможни
Первое предложение - разработка «Кодекса корпоративного поведения».
Основные принципы деятельности коллектива, система ценностей работников Балтийской таможне, порядок взаимоотношений руководителей со своими подчиненными, нормы поведения сотрудников должны быть определены в «Кодексе корпоративного поведения». Это даст возможность определить этические нормы и ценности в коллективе, сформулировать требования, предъявляемые к работникам, повысить чувство личной ответственности каждого за общие результаты труда.
Кодекс корпоративного поведения Балтийской таможни, может содержать следующие разделы:
. Введение управление таможня коммуникация корпоративный
. Общие принципы корпоративного поведения
.1. Соблюдение сотрудниками компании законов и правил деловой этики и поведения
.2. Этические стандарты поведения
.3. Политика в отношении конфликта интересов
. Система управления Балтийской таможней
. Поведение на рабочем месте.
. Политика раскрытия информации
. Политика в отношении безопасности труда, охраны здоровья и защиты окружающей среды
. Взаимоотношения с клиентами
Заключительные положения
В Приложении представлены выдержки из потенциального Кодекса корпоративного поведения Балтийской таможне.
Второе предложение - коррекция стиля руководства. С помощью работников Балтийской таможне на нижних уровнях управления был выявлен факт авторитарного руководства.
Как известно, оно требует постоянного наблюдения, жесткого контроля, исполнения властных функций и в итоге оставляет руководителя наедине с ответственностью. Ведь это он выдавал предписания, предусматривающие все до мелочей. Он и ответственен за все неудачи. Такой подход заставляет работника потерять чувство ответственности за выполняемую работу, потерять интерес к работе, отсюда снижение производительности труда и расхолаживание работников.
Цель организации заключается в том, чтобы предоставить каждому работнику возможность участвовать в принятии решений, изменить свое положение из объекта в субъект производственных и управленческих процессов. Одно из основных требований нашего времени - переход к демократическому алгоритму управления. Это является одним из самых трудновыполнимых обязанностей и включает в себя: перед принятием решения стоит советоваться с подчиненными. Никто не оспаривает право руководителя принимать решения, но иногда квалифицированный сотрудник может дать хороший совет; не сосредотачивать всю ответственность на себе, нужно распределять ее между подчиненными; всегда нужно поощрять и давать дорогу инициативе работников; всегда нужно быть на высоте, повышая свою квалификацию; нужно научиться воспринимать правильно критику; нужно всегда контролировать свое настроение и поведение; быть сторонником разумной дисциплины; использовать постоянные виды стимулов (7).
Переход в данной организации к демократическому стилю управления будет одной из самых важных и сложных задач управленческого аппарата, но тем не менее он позитивным образом скажется на формирование организационной культуры.
Обязательным направлением также можно считать и рекомендовать изменение процесса контроля. Контроль должен включать текущее наблюдение за ходом работы и определением ее результатов. Иначе нельзя обеспечить качественное выполнение целей и задач, стоящих перед агентством.
Контроль при демократическом управлении не должен основываться на подозрительности. Он должен определяться предупредительностью, заботой и исходить из понимания того, что ошибки свойственны всем людям и что при разумно организованном контроле большинство людей способны добиться хороших результатов.
В этой связи, одна из самых интересных и благоприятных форм контроля - беседа. Во время беседы руководитель должен дать возможность подчиненному проверить, правильно ли он выполняет свою работу и нужно ли вносить в нее какие-нибудь коррективы. Во время беседы нужно устранить неопределенность, которая может быть источником напряжений и конфликтов.
В результате сотрудники впоследствии будут сами стремиться к контакту с руководителем, особенно если беседы и контакты протекают в виде взаимного уважения (7).
Необходимо учитывать, что контроль подчеркивает значимость выполняемых действий, а его отсутствие - малозначимость работы.