Статья: Управление мотивацией и стимулированием труда и его влияние на эффективность финансовой деятельности предприятия

Процесс мотивации согласно теории ожиданий схематически представлен на рисунке.

Таким образом, основные положения теории ожиданий состоят в следующем: данная теория подчинена идее поиска ответа на вопрос, как ожидания влияют на мотивацию работника и как сама мотивация влияет на результаты трудовой деятельности каждого конкретного работника.

Также утверждается, что мотивация (В. Врум говорит о силе мотивации) задается произведением трех факторов: ожиданий первого уровня (усилия - результат), ожиданий второго уровня (результаты - вознаграждение) и валентности результатов второго уровня.

В теории социальной мотивации необходимо подчеркнуть положение, связанное с системой человеческих потребностей как главными источниками активности личности.

На динамическую и направляющую функции мотивации указывают в своих работах К. Мадсен и Дж. Аткинсон. Первая функция выражается в придании динамизма и силы поведению, а вторая - в его организации.

С позиции социальной детерминации рассматривают мотивацию Г. Мэрфи и Ф. Олпорт. В частности, рассматривая мотивацию как совокупность мотивов, их систему, Г. Мэрфи отмечает, что она зависит от многих социальных факторов. К ним ученый относит верность группе, боязнь быть смешным, стремление поддержать свой престиж, потребность в общественном порядке, а также учение.

В процессе учения индивид приобретает путем усвоения такие мотивы, как желание быть понятым, стремление быть лидером, вести за собой других лиц, быть ведомым, руководимым и пр.

В мотивационной структуре Г. Мэрфи выделяет три наиболее мощных мотива, подчиняющие себе другие побудители: стремление к материальным благам, к власти, к престижу. Эти мотивы, порождаемые типичными условиями буржуазного общества, являются, по его утверждению, определяющими в социальной мотивации поведения, от них, главным образом, зависит мотивационная сфера личности.

Сделаем выводы. Ммотивация является результатом сложного комплекса потребностей, которые постоянно меняются.

Позитивная мотивация активирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная же мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению поставленных целей.

Для создания реальной и эффективной мотивации для своих сотрудников, руководителю следует определить, каковы на самом деле эти потребности, и найти эффективный способ их удовлетворения.

. Основные методы мотивации и стимулирования труда персонала на предприятии

Основу методов управления мотивацией составляют управленческие (регулирующие) воздействия. По характеру влияния на поведение людей все воздействия можно разделить на две группы: первая группа - определяет пассивные воздействия, непосредственно не оказывающее влияние на работников, а созданные в виде условий регулирующих поведение в коллективе (нормы, правила, поведение и т.д.); вторая группа - активные воздействия на конкретных сотрудников и коллектив в целом. На рис. 1.2 представлена классификация методов мотивации [3, c. 112].

Рис. 2. Классификация методов мотивации

Источник: Веснин В.Р. Менеджмент: учебник / В.Р. Веснин. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Проспект, 2012.

Рассмотрим, что можно отнести к каждой из классификационных групп.

Экономические методы мотивации опираются на то, что люди в результате их применения получают определенные выгоды (прямые или косвенные), которые повышают их материальное положение.

Прямая экономическая мотивации имеет следующие формы:

основная оплата труда (денежный измеритель стоимости рабочей силы);

дополнительная оплата труда (с учетом сложности и квалификации труда, совмещения профессий, сверхнормативной работы, социальных гарантий предприятия);

вознаграждение (определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды);

премия (связывает результаты труда каждого структурного подразделения организации и работника с главным критерием успешной деятельности предприятия - прибылью);

различные виды выплат (например, оплата проезда к месту работы и по городу; прогрессивные выплаты за выслугу лет; выплаты нескольких должностных окладов при выходе работника на пенсию и т.д.) [15].

Косвенная экономическая мотивация включает в себя:

предоставление в пользование служебного автомобиля;

пользование социальными учреждениями организации;

пользование домами отдыха, детскими оздоровительными лагерями (для детей сотрудников) по льготным путевкам;

предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях; приобретение продукции, производимой организацией, по ценам ниже отпускной и т.д.

К организационным методам мотивации относят:

мотивацию целями (интересные цели);

мотивацию обогащением содержания работы (предоставление интересной, разнообразной и социально значимой работы, с широкими перспективами профессионального и должностного роста, повышающими самостоятельность и ответственность работника);

мотивацию участием в делах организации (предоставление работникам права голоса при решении ряда проблем, вовлечение их в процесс коллективного творчества, реальное делегирование им прав и ответственности) [15].

Морально-психологические методы стимулирования включают следующие основные элементы.

создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональное удовлетворение за причастность к порученной работе, личную ответственность за ее результаты.

присутствие "вызова", т.е. обеспечение возможности каждому на своем рабочем месте показать свои личные способности, лучше справиться с заданием, ощутить свою значимость. Для этого задание должно содержать порой оптимальную долю риска и шанс добиться успеха.

признание авторства результата. Так отличившиеся работники могут получать право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие.

высокая оценка, которая может быть как личной и так и публичной. Смысл личной оценки состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах руководства организации, представляются ему, персонально поздравляются руководством по случаю праздников и семейных дат. Публичная оценка предполагает возможность объявления благодарности, награждения ценными подарками, почетными грамотами, нагрудными знаками, занесения в Книгу почета и на Доску почета, присвоения почетных званий, званий лучших по профессии и т.п.

В современном менеджменте все больше внимания уделяется корпоративной культуре предприятия как одному из важнейших мотивационных стимулов персонала.

Корпоративная (организационная) культура - это совокупность идей, взглядов, ценностей, разделяемых всеми членами одной организации, которая задает людям ориентиры их поведения и действий. На ее формирование влияет несколько факторов. Как правило, именно характер и взгляды директора предприятия определяют стиль отношений между сотрудниками. В организационной культуре руководство предприятия больше всего интересует механизм ее влияния на поведение и работу членов организации [19, c. 167].

Последние исследования в области менеджмента показывают, что организации с ярко выраженной корпоративной культурой достигают больших результатов в области использования человеческого капитала. Одна из главных задач менеджера - управлять процессом мотивации так, чтобы его поведение способствовало достижению целей фирмы.

Руководители всегда должны осознавать, что необходимо постоянно побуждать людей работать на фирму, однако при этом нередко считают, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Иногда такая политика бывает успешной, но в сущности она не верна.

Люди, трудящиеся в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспечены, потребности их выше, в сравнении с прошлым, потому мотивы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия. Нет единого рецепта выработки механизма эффективной мотивации работников к труду. Эффективность мотивации, как и другие проблемы в менеджменте, всегда связана с конкретной ситуацией.

Отметим, что постоянно необходимо иметь в виду, что перечисленные организационные и морально-психологические методы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, и после 5 лет ни один из них уже может не обеспечивать мотивацию в должной мере, и удовлетворенность работой падает.

На основе обобщения опыта практической деятельности в области мотивации определен ряд требований к организации стимулирования труда:

) Комплексность - подразумевает единство моральных и материальных коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций организаций.

) Дифференцированность - означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников.

) Гибкость и оперативность - проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

) Доступность - предполагает, что каждый стимул должен быть досту-пен для всех работников.

) Ощутимость, то есть наличие порога действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах.

) Постепенность - предполагает, что материальные стимулы постоянно подвергаются коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать.

) Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой (например, еженедельная оплата труда, введение системы авансов).

Далее рассмотрим наиболее методы стимулирования персонала на предприятиях. Стимул можно определить как выражение целенаправленного внешнего воздействия, определяющее побуждение к определенному поведению. Под термином "выражение" понимается определенное материальное или нематериальное образование, с помощью которого оказывается внешнее влияние. На основе критического рассмотрения предлагаемых в литературе группировок стимулов предлагается классификация, представленная на рис. 3 [14].

Рис. 3. Классификация стимулов

Понятие "стимулирование" характеризует непосредственное применение стимулов. Стимулирование определяется как целенаправленное внешнее воздействие на мотивационный процесс работника, усиливающее побуждение к поведению, соответствующему целям субъекта управления.

Стимулирование труда эффективно только тогда, когда управленцы умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. "Цель стимулирования - не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше то, что обусловлено трудовыми отношениями" [32].

Для построения систем мотивации, пригодных для практического использования руководителями, можно предложить следующие элементы: материальное стимулирование; карьерный и профессиональный рост; признание достижений; оптимизация корпоративной культуры. Уровень оплаты труда (включая премирование и социальный пакет) - наиболее важный для сотрудников фактор, который влияет на производительность и лояльность людей. На предприятиях пищевой промышленности используются следующие виды материального стимулирования:

. Заработная плата.

А) Основная часть - фиксированный оклад (выплачивается в полном объеме при условии отсутствия грубых нарушений трудовых обязанностей).

Б) Дополнительная часть, которая включает: ежемесячные премии; надбавки за профессиональное мастерство; доплаты (за работу в ночное время, в выходные и праздничные дни, за сверхурочную работу); оплата совместительства; доплаты кормящим матерям; доплаты за руководство отделом/бригадой; компенсация неиспользованного отпуска; доплаты молодым специалистам; доплаты за использование личного автотранспорта и т.д.

. Бонусы - разовые выплаты, размер которых (10-50% от основного оклада) зависят от: стажа работы; размера оклада; общих результатов работы отдела; личного вклада каждого сотрудника.

Кроме выше сказанного, применяются следующие виды бонусов: годовой, за отсутствие прогулов, за индивидуальные заслуги, за выслугу лет и целевые. К целевым бонусам относятся выплаты за отказ от курения, отсутствие больничных, постоянные занятия спортом и т.п.

. Участие в прибыли - этот вид поощрения, который распространяется на топ-менеджеров и специалистов по продажам (поскольку их работа оказывает влияние на прибыльность предприятия в целом). В зависимости от финансовых успехов предприятия, формируется целевой фонд (в который отчисляется процент от прибыли). Размер вознаграждения (устанавливается в процентах от основной заработной платы) зависит от уровня, который эти сотрудники занимают в иерархии компании.

. Дополнительные выплаты для персонала отделов продаж и сбыта -инструмент, который призван стимулировать сотрудников к поиску новых рынков сбыта продукции компании, путей максимизации прибыли. К ним относятся выплаты, компенсирующие личные расходы сотрудников, лишь косвенно связанные с трудовой деятельностью. Например, в некоторых компаниях возмещают командировочные расходы, не только для самого работника, но и для его супруга или супруги [21. с. 257].

Интересен опыт японских пищевых предприятий. Оплата труда в Японии зависит от трех факторов: трудового стажа работника, его возраста ("жизненных пиков") и результатов деятельности организации. Учет этих факторов актуален и для российского рынка труда [21, c. 324]:

. Дополнительные выплаты за стаж работы (10-35% от установленного оклада). Предполагается, что проработав в организации более двух лет, люди начинают трудиться гораздо эффективнее, принося значительную прибыль.

Решение о повышении заработной платы сотрудника принимает его непосредственный руководитель (важным условием является - отсутствие дисциплинарных взысканий).

. Привязка уровня оплаты труда к "жизненным пикам" работника (например, окончание университета, поступление на работу, свадьба, рождение ребенка, аренда или покупка жилья и др.). Каждое значимое событие в жизни человека, как правило, сопровождается ростом затрат. Если при этом его расходы существенно превышают доход, это может привести к снижению производительности труда, что, в свою очередь, отрицательно скажется на финансовых результатах деятельности организации. HR-специалистам необходимо тщательно отслеживают все "пики" в жизни каждого работника.

Решение о дополнительных стимулирующих выплатах в связи с изменившимися жизненными обстоятельствами принимают непосредственный руководитель совместно с сотрудниками отдела кадров.

. Учет финансовых результатов деятельности организации при определении уровня вознаграждения работника. В некоторых подразделениях российских компаний используется система так называемых "плавающих окладов" (привязанных к финансовому результату) В этом случае, оклад руководителей отдельных подразделений зависит от показателей, на выполнение которых они могут оказывать влияние: динамика себестоимости продукции, объем производства, номенклатура и др.

Применяя с традиционными российскими видами стимулирования элементы японского подхода, можно добиваться следующих результатов:

максимальной загрузки производственных мощностей;

интенсификация работы по поиску и привлечению новых заказчиков;

повышение личной ответственности каждого сотрудника за результат своего труда.

Так как в организациях работают сотрудники разного возраста и квалификации, находящиеся на различных этапах карьеры, необходимо чтобы система мотивации включала в себя комплекс различных инструментов. Например: конструктора в большей степени интересует высокое качество и технологичность разрабатываемого им продукта или технологии; топ-менеджера - престиж организации, ее положение на рынке и его участие в прибыли предприятия и т.д.