Дипломная работа: Управление внутрифирменными коммуникациями в компании: министерство экономики республики Татарстан
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
19
что они работают в условиях недостатка информации, добивались более
высоких результатов, но были менее удовлетворены своим трудом, чем те, кто
работал в условиях информационной перегрузки. В последнем случае
результаты были ниже, а удовлетворенность трудом оценивалась выше. В
зависимости от того, что считается в организации более важным — результаты
или отношение работников к труду, следует “дозировать”, если это возможно,
объем предоставляемой информации. Более популярна точка зрения, что для
организации важнее забота об удовлетворенности трудом. Также следует
учитывать и характер информации.
Исследования Виссема Х. показали связь между объемом информации и
величиной влияния подразделения в организации. Факторы влияния, связанные
с интенсивностью и содержанием коммуникаций подразделения, — это
устранение неопределенности (снижение уровня непредсказуемости,
определяемого отсутствием информации о будущих событиях), незаменимость
(обладание уникальными информационными и производственными
возможностями) и распространенность (количество и интенсивность связей с
другими подразделениями). Чем меньше неопределенность, выше
незаменимость и распространенность, тем большее влияние имеет
подразделение.
Также, исследуя процессы внутрифирменные коммуникации, важно
учесть проблемы этического характера.
Э. Шейн в своём труде «Организационная культура и лидерство»
13
, в
частности, пишет:
“Преподавателям приходится то и дело сталкиваться с таинственным
явлением, состоящем в том, что различные аудитории слушателей ведут себя
совершенно неодинаково, несмотря на то что излагаемый материал и стиль
преподавания не претерпевают заметных изменений. Работник,
13
Шейн Э. Организационная культура и лидерство. - СПб.: Питр, 2015. - 546 с.
20
устраивающийся на новую работу, прекрасно понимает, что подходы и позиции
различных предприятий, принадлежащих к одной отрасли и находящихся в
одной территориальной зоне, могут очень сильно не походить друг на друга.
Мы чувствуем эту разницу, едва переступив порог таких организаций, как
рестораны, банки и магазины. Концепция культуры помогает объяснить все
подобные феномены и “нормализовать” их. Если нам понятна динамика
культуры, нас вряд ли озадачит, огорчит или встревожит встреча с незнакомой
и внешне иррациональной моделью поведения людей в организациях. Мы
сможем глубже понять не только причины отличия некоторых групп людей и
организаций, но также и основания их сопротивления тем или иным
преобразованиям.
Более глубокое осознание культурных аспектов групп и организаций
необходимо не только для понимания происходящего в них, но, — что
представляется еще более важным, — для определения основных задач лидеров
и лидерства. Организационная культура создается также и усилиями лидеров, и
одна из очевидных функций руководства должна состоять в создании культуры,
в управлении ею или даже в ее уничтожении. Ни культура, ни руководство не
могут быть поняты сами по себе, в отрыве друг от друга”.
Применительно к предмету нашей работы добавим: ни культура, ни
руководство не могут быть корректно описаны без понимания сути
коммуникаций в организации.
Кроме таких элементов корпоративной культуры, как коммуникативная,
управления, личная, к бизнес-коммуникациям может иметь отношение
практически любой другой элемент. К примеру, у многих организаций основой
технологического процесса и предметом труда является информация, а
средства труда — это средства обработки информации и коммуникативные
средства.
В современном мире почти вся коллективная деятельность организаций
строится на коммуникативных процессах с использованием средств
21
телекоммуникаций.
Специфика коммуникативных процессов в процессе принятия решений,
степень участия в них работников, построение взаимоотношений (формальных
и неформальных) между работниками по горизонтали и вертикали, с учетом
восходящих и нисходящих потоков информации, соотношение и
взаимовлияние неформальных и формальных коммуникаций, а также все
элементы кадровой политики (подбор, адаптация, обучение, оценка
результатов, вознаграждение, продвижение, отношения “власть – подчинение”
и др.) связаны как с материальной культурой (уровень обеспечения
коммуникативных процессов современными техническими средствами), так и с
культурой управления корпорации, с культурой работников, руководителей и с
культурой отношений с субъектами внешней среды.
Содержание и организация коммуникативных процессов, используемые
средства коммуникации — это и объективный, достаточно хорошо
фиксируемый источник информации о корпоративной культуре, и показатель,
индикатор этой культуры.
Приведем парадигмы двух организаций, условно названных Action и
Multi, успешно работающих в сфере бизнеса, но резко отличающихся по части
параметров корпоративной культуры:
Парадигма Action Company.
1. Источником всех хороших идей является отдельная личность.
2. Мы — единая семья, и мы заботимся друг о друге.
3. Истина может быть найдена в ходе дебатов и проверок (“выкупа”)
(имеется в виду длительный и бурный процесс защиты, отстаивания своей
идеи).
4. Каждый индивид должен думать сам за себя и “делать правильные
дела, вещи”.
Парадигма Multi Company.
1. К истине и к хорошим идеям можно прийти в ходе научных
22
исследований.
2. Миссия компании заключается в построении лучшего мира путем
развития науки и производства “важных” продуктов.
3. Чем образованнее и опытнее человек, тем он мудрее и ближе к истине.
4. Сила организации определяется уровнем квалификации каждого ее
работника, решающего конкретные задачи. Каждый специалист должен
заниматься своим собственным делом.
5. Мы — единая семья и заботимся друг о друге, однако любая семья
представляет собой иерархию, и дети должны повиноваться родителям.
6. Времени достаточно. Качество, точность и истинность гораздо ценнее,
нежели скорость.
7. Индивидуальная и организационная независимость является ключом к
успеху, если при этом индивид сохраняет достаточную близость к своим
“родителям”.
Суть культурных различий в значительной степени определяется точкой
зрения на организацию коммуникаций в процессе поиска истины (дебаты в
Action и научные изыскания в Multi), на отношения между индивидом и
организацией (и в одной, и в другой организации — семейные, но в первой —
равноправные, а во второй — патерналистские). Отсюда вытекают различия в
коммуникациях в процессе работы: преобладание в содержании труда
работников первой компании формальных и неформальных контактов и
преобладание индивидуальной работы, научных изысканий, размышлений во
второй. С этим связаны и принципы построения коммуникаций по вертикали:
неформальные и оперативные, зачастую спонтанные в Action и плановые,
регламентированные, хорошо подготовленные, “зарегулированные” в Multi.
Повторим еще раз: специфика коммуникаций является одним из
элементов базовых культурных представлений организации, и в то же время —
индикатором, показателем, выразителем глубинных и проявляемых элементов
культуры.
23
На каждом давно работающем предприятии существует множество
субкультур, являющихся результатом различного вида дифференциаций в
коллективе. Перед руководством организации всегда стоит проблема
обеспечения конструктивного взаимодействия людей, представляющих
различные субкультуры этой организации, а также создания препятствий на
пути превращения последних в контркультуры. Успешное разрешение этой
проблемы способно привести организацию к расцвету, к обогащению и
развитию общей культуры за счет “подпитки” от субкультур. Неуспех чреват
распадом организации, нарушением взаимодействия, конфликтами, имеющими
деструктивный характер.
“Субкультуры отделов сбыта/маркетинга и отдела разработок и
исследований часто настолько не соответствуют друг другу, что организации
приходится создавать оперативные группы или проектные команды,
занимающиеся согласованием всех функций разработки изделия. Однако, как
показывает исследование Д.Бернета
14
, даже этого недостаточно для
гарантированного преодоления барьеров между различными субкультурами.
Организации должны разрабатывать процессы таким образом, чтобы, прежде
всего, учитывать проблему кроссфункциональной коммуникации и
способствовать взаимопониманию представителей различных организационных
субкультур”.
Таким образом, можно сказать, что необходимость учёта культурных
особенностей организации при формировании системы управления персоналом
тесно связана с коммуникативными процессами.
14
Бернет Д., Мориарти С. Маркетинговые коммуникации: интегрированный подход: Пер. с анг./Под
ред. С.Г.Бежук. СПб: Питер, 2015. - 213 с.
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/1578