Материал: Sb95804
4.Каждому последствию присвойте рейтинг, соответствующий его серьезности (от 1 до 10, при этом 10 - рейтинг самых худших последствий). Если команда не может прийти к согласию относительно рейтинга, проведите голосование.
5.Для каждого последствия оцените рейтинг вероятности его возникновения. Соберите данные об отказах в изделиях ваших конкурентов. Используя эту информацию, а также свои данные, определите, насколько вероятно наступление этого отказа, и присвойте ему соответствующий рейтинг по шкале от 1 до 10, где 10 - рейтинг того, что вероятность возникновения данного отказа очень велика.
6.Каждому отказу и его последствиям присвойте рейтинг обнаружения. Составьте список всех фактически применяемых мер контроля для предотвращения возникновения каждого последствия и оцените рейтинг, характеризующий возможность предотвращения этого последствия (от 1 до 10, где 10 - рейтинг ситуации, когда последствия предотвратить практически невозможно).
7.Для каждого последствия вычислите показатель риска (Risk Priority Number - RPN). Для этого перемножьте рейтинги тяжести последствия, вероятности возникновения и обнаружения.
8.Выберите отказы, над которыми вы будете работать. Определите, над чем вы будете работать в первую очередь. Например, если оказалось, что RPN варьирует от 50 до 500, вы можете решить, что будете сначала работать над теми отказами, RPN которых равен 200 и выше.
9.Примите меры для устранения или сокращения отказов с высоким показателем риска. Решите, какие действия нужно предпринять для таких отказов, и назначьте человека, ответственного за проведение этих мер.
10.Рассчитайте новый RPN после реализации разработанных мероприятий. После проведения мер по исправлению сбоев снова соберите команду и рассчитайте новый RPN для каждого выбранного отказа. После этого вы можете решить, достаточно ли предпринятых мер и следует ли заняться другими видами отказов.
5.2.Порядок проведения занятия
1.Ознакомиться с основными этапами применения метода FMEA.
16
2.Провести анализ конкретного изделия и составить список рассматриваемых отказов.
3.Присвоить каждому отказу рейтинги по вероятностям появления и обнаружения и тяжести его последствий.
4.Обсудить «в команде» полученные значения RPN критичности рассмотренных отказов и предложить мероприятия по его снижению.
5.Провести презентацию полученных результатов.
Занятие 6. ПОСТРОЕНИЕ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Цель занятия: ознакомление с методом развертывания политики и стратегии организации по основным направлениям деятельности
6.1. Общие сведения Сбалансированная система показателей (ССП) была предложена в
1992 г. двумя американцами Д. Нортоном и Р. Капланом, которые при создании данной системы использовали следующий тезис: «Базирование
методики оценки эффективности деятельности предприятия исключительно на финансовых показателях не обеспечивает роста экономической ценности организации в будущем».
Основной целью использования ССП является доведение разработанной стратегии организации до уровня исполнителей на понятном для них языке. В качестве инструмента доведения стратегии предлагается использовать так называемую стратегическую карту (BSC-карта), которая должна быть разработана в целом для компании, а также при необходимости для соответствующего уровня руководства (уровень структурного подразделения). Общий вид стратегической карты представлен в таблице.
Перспективы Цели ПричинноПоказатели Целевые Стратегические следственные значения мероприятия
связи
Финансы
Потребитель
Внутренние
процессы Обучение и рост
17
Рассмотрим более подробно основные элементы стратегической карты. Перспективы. При использовании методологии ССП стратегия компании может быть структурирована в соответствии с четырьмя
направлениями деятельности (перспективами) организации:
•финансы;
•потребитель;
•внутренние процессы;
•обучение и рост.
Под перспективами авторы ССП понимают - компоненты, при помощи которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации. Отметим, что это лишь рекомендуемые перспективы ССП, которые могут быть дополнены организацией в соответствии с ее особенностями и пожеланиями. В качестве дополнительных перспектив могут быть рассмотрены экологические и социальные аспекты, гарантии качества и т. д.
Финансы.
Данная перспектива находится в верхней части счетной карты и, как правило, именно финансовые (экономические) цели представляют вершину дерева целей.
Потребители.
Вданную перспективу могут входить цели, направленные на повышение степени их удовлетворенности. К таким целям могут относиться: выполнение определенного вида работ в установленный срок и в рамках бюджета, расширение спектра предоставляемых услуг, оперативное реагирование на запросы и ожидания потребителей и т. д.
Внутренние процессы.
Вэту перспективу входит описание конкурентных преимуществ организации по сравнению с другими, побуждающие потребителей обращаться именно в эту организацию. К таким конкурентным преимуществам относится прежде всего внутренняя организация процессов/видов деятельности. Данная перспектива имеет прямое отношение
кдвум из восьми принципов менеджмента качества - процессному и системному подходам.
Это будут соответствующие группы процессов и процессы, необходимые для управленческой деятельности высшего руководства, обеспечения ресурсами, производства продукции/оказания услуг и
18
проведения измерений. Целями данной перспективы могут быть: оптимизация и упорядочение процессов учета и планирования, информирования и коммуникации внутри коллектива, процессов жизненного цикла продукции (НИР, ОКР, производство, оказание услуг и др.), системы документооборота и т. д.
Обучение и рост.
Инновации (формализованные и неформализованные знания) и научнотехнический персонал, носитель знаний, составляют основой капитал организаций. Приумножение и развитие этой составляющей деятельности является приоритетной задачей для организаций. Поэтому в качестве цели перспективы может рассматриваться совершенствование системы управления людскими ресурсами.
Рост и развитие организаций неразрывно связаны с созданием и использованием инноваций. Они - результат инновационной деятельности, инновационных процессов, управление и оптимизация которых рассматривается в перспективе «внутренние процессы». Использование организационных и управленческих инноваций (новые методы, подходы, технологии, оборудование) при улучшении системы управления организаций является предметом рассмотрения перспективы «обучение и рост».
Цели. Стратегические цели организации в соответствии с перспективами представлены во второй колонке стратегической карты. Кратко они были обсуждены при рассмотрении перспектив ССП. Измеримость целей в ССП достигается путем формирования «показателей» и соответствующих им целевых значений.
Причинно-следственные связи, отражение которых в третьей колонке стратегической карты позволяет обеспечить наглядность зависимостей стратегических целей между собой. Причинно-следственные связи могут быть построены как для целей, так и для выбранных в соответствии с перспективами показателей. Таким образом, связи указывают конкретный путь достижения успеха в реализации стратегии и описывают способ создания стоимости, благодаря сочетанию целей и показателей. Как правило, причинно-следственные связи изображаются в виде отдельной диаграммы - дерева целей, диаграммы связей (один из инструментов TQM) и т. д. по принципу «если - то». Использование этих инструментов позволяет значительно упростить процедуру анализа (путем их визуализации) в процессе принятия управленческих решений.
19
Показатели представляют собой количественный или качественный критерии, на основании анализа которых можно говорить о степени достижения цели. Каждая цель, обозначенная в стратегической карте, может иметь от одного до нескольких показателей. Такими показателями в организациях в зависимости от поставленных целей могут быть: объем выработки на одного сотрудника, число опубликованных статей, количество зарегистрированных патентов и т. д.
Целевые значения показателей - количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель. Целевые показатели могут задаваться при помощи формул, объектов измерения, источников данных, периодов предоставления отчетности, плановых дат достижения целевых показателей и т. п. Целевыми значениями показателей могут являться непосредственные значения показателей в соответствующей размерности - тыс. р./сотрудника, шт. и т. д.
Стратегические мероприятия - это проекты или программы, которые способствуют достижению стратегических целей. В этой колонке могут отмечаться конкретные действия либо делаться ссылки на соответствующие документы: планы, программы, приказы, распоряжения и т. д.
Рассмотренные элементы стратегической карты являются в достаточной степени универсальными, но ее общий вид для конкретной организации может отличаться от типовой, предложенной Д. Нортоном и Р. Капланом.
6.2.Порядок проведения занятия
1.Ознакомиться с описанием ССП.
2.Для конкретного предприятия предложить для каждой перспективы стратегические цели, измеряемые показатели, построить причинноследственную диаграмму.
3.Провести презентацию полученных решений.
Занятие 7. ПРИМЕНЕНИЕ СИСТЕМЫ «УПОРЯДОЧЕНИЕ» НА ПРЕДПРИЯТИИ
Цель занятия: ознакомление с основными подходами по внедрению системы «Упорядочение».
20