7.1. Общие сведения Принципы, на которых базируется эта система, идентичны принципам
японской системы «5S». Наибольшая сложность при внедрении таких систем заключается в том, что от понимания принципов необходимо перейти к их реализации, постоянному выполнению требований, правил и договоренностей, достигнутых в коллективе. Систему «Упорядочение» нельзя внедрить быстро по приказу высшего руководства. Она требует терпеливого и скрупулезного труда не только менеджеров всех уровней, но и каждого работника фирмы.
Основные методологические подходы к внедрению системы «Упорядочение» следующие.
Участие всей команды. Система «Упорядочение» - это своего рода командный вид спорта. Данную систему нельзя эффективно внедрить на одном рабочем месте или в одном подразделении, по воле одного человека. Она требует решимости и слаженных действий всего коллектива.
Работа по внедрению системы «Упорядочение» позволяет создать из рядового подразделения настоящую команду, в которой сумма двух игроков равна не двум, а трем, где каждый участник, ответственно выполняя свою работу, ориентируется и на общие командные цели: независимо от своего должностного статуса прилагает усилия к тому, чтобы круг обязанностей команды был выполнен наилучшим образом.
Легкость - кажущаяся. Принципы системы «Упорядочение» кажутся такими понятными и легко осуществимыми. Но почему же их так непросто реализовать?
Они трудны потому, что выглядят чрезвычайно легкими, а именно:
•убрать все лишнее;
•разместить все наиболее удобным образом;
•регулярно проводить тщательную уборку и проверку исправности оборудования и инвентаря;
•выработать стандарты (правила) хранения, использования и уборкипроверки;
•постоянно и сознательно следовать принятым правилам.
Это не разовая генеральная уборка, а принципиально новый стиль отношения к рабочей среде, ее организации и безопасности - стиль
постоянного поддержания высокоорганизованного, чистого и безопасного рабочего пространства.
21
От исправлений - к профилактике. Часто можно наблюдать, как много времени менеджеры тратят на исправление того, что было сделано неправильно или несвоевременно. Они реагируют на неприятности постфактум. Но когда мы знакомимся с этими проблемами, то становится ясно, что причинами возникновения многих из них часто являются очень простые вещи. Это мелочи, с которыми, если их заметить вовремя, можно было бы разобраться за несколько минут. А в противном случае на их исправление требуется подчас не один день.
От управления по результатам - к управлению по процессу. Очень часто менеджеры склонны видеть только результаты деятельности и по ним судить об эффективности работы. При реализации системы «Упорядочение» необходимо научиться видеть причины, приводящие к тем или иным результатам, видеть весь процесс в целом, его сильные и слабые стороны. Эффективно организованный процесс всегда дает на порядок более высокий и стабильный результат, чем процесс, ориентированный на достижение цели во что бы то ни стало.
Упор на выполнение элементарных требований. При реализации системы «Упорядочение» персонал должен привыкнуть к постоянному выполнению элементарных требований. Например, проверке наличия всех надписей и этикеток на емкостях, в которых хранятся различные ингредиенты, используемые для получения конечного продукта, а также соответствия надписей содержимому емкостей, и т. п.
Эти требования мелкие, но существенные. Конечно, пренебрежение подобными вещами не вызывает появления дефектов сразу же. Должно пройти какое-то время, чтобы выявились проблемы.
Усиление ответственности каждого работника за результаты своего труда. Генри Форду, одному из создателей жестко регламентированного конвейерного производства, немало сделавшему в плане исключения воздействия субъективного фактора на конечный результат, принадлежит фраза о том, что даже самый тупой работник сможет найти сто способов, как обмануть самого квалифицированного мастера. К этому выводу он пришел в конце своей жизни, когда вынужден был признать, что фактор личной ответственности и заинтересованности работника может играть в производстве гораздо большую позитивную роль, чем постоянная скрупулезная регламентация всех работ и жесткий контроль за каждым работником.
22
Это означает, что требуется изменить поведение работников. Особенно важным это становится в условиях использования информационных технологий. Современные компьютерные системы не в состоянии отличить правильную команду от неправильной или заблокировать ввод ошибочных данных. Вот почему так важно, чтобы каждый человек был настроен на внутренний контроль за своими действиями. Ведь это единственный способ, дающий возможность предотвратить простые, но катастрофические по своим последствиям ошибки - такие, как ввод неверных данных, неправильное прочтение диаграммы, ошибочное подсоединение детали.
В то же время важно отметить, что система «Упорядочение» не предполагает перекладывания всей ответственности за конечный результат на рядового работника. Напротив, она предусматривает четкое распределение сфер ответственности и состава принимаемых решений на каждом уровне.
Однако администрация, которая просто разрабатывает правила и контролирует их выполнение, не сможет добиться ощутимых результатов во внедрении системы. Необходима атмосфера, когда люди помогают друг другу и каждый старается выполнить работу хорошо. Для реализации системы «Упорядочение» требуется высший уровень ответственного поведения - ответственное поведение каждого работника на индивидуальной основе.
Понимание инструкций и следование их требованиям. Очень часто инструкции и требования не соблюдаются не только потому, что работники пренебрегают ими, а из-за того, что инструкций либо не знают, либо не понимают до конца сути содержащихся в них требований или рекомендаций. Вот почему так важно достичь во взаимодействии между членами команды не просто ответа: «Да, я слышу», а уровня понимания: «Я согласен».
Система «Упорядочение» позволяет работникам самостоятельно вырабатывать конкретные правила и инструкции по отношению к своим рабочим местам, тем самым подтверждая уверенность администрации в том, что все достигли высшего уровня понимания.
Постепенный (пошаговый) подход. Система «Упорядочение»,
ориентированная в первую очередь на изменение поведенческих стереотипов работников, не может быть реализована быстро и сразу же после начала внедрения принести весомые материальные результаты.
23
Система «Упорядочение» - это первый шаг в направлении долгосрочной программы хорошего здоровья для вашей компании. Однако данная система не является панацеей и не сможет спасти фирму, находящуюся в глубоком кризисе.
Технология внедрения системы предполагает методичное, постепенное, пошаговое освоение ее принципов, оценку и закрепление результатов каждого шага, постоянное подтверждение и укрепление достигнутых результатов и навыков персонала.
Система «Упорядочение» - это трудный путь. Система
«Упорядочение», как и японская система «5S», функционирует по принципу: «Действия говорят громче, чем слова». Самым эффективным способом сделать что-то являются не рассуждения о том, как все должно быть, а строгий взгляд на реальность и последующие изменения в реальных условиях на предприятии. Чтобы «разбудить» коллектив, нужно у всех создать ощущение причастности к общему делу, создать ощущение чуда и свершения.
Результатом внедрения системы «Упорядочение» должна стать новая атмосфера в коллективе фирмы: исключение из производства всего лишнего, ненужного; наведение порядка; бережное отношение к здоровью и жизни друг друга; поддержание и сохранение работоспособного состояния оборудования - все это позволяет людям проявлять свои лучшие качества, создавать обстановку доброжелательного отношения друг к другу, формировать позитивный настрой не только на работе, но и в жизни.
7.2.Порядок проведения занятия
1.Ознакомиться с описанием системы «Упорядочение».
2.Предложить программу вводного учебного семинара для высшего руководства предприятия.
3.Провести обсуждение в «команде» предлагаемой программы семинара.
4.Провести презентацию полученных решений.
Занятие 8. МЕТОДЫ ОРГАНИЗАЦИИ ЭФФЕКТИВНОГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ОБОРУДОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Цель занятия: ознакомление с подходом к обслуживанию оборудования, позволяющим обеспечить его максимальную эффективность.
24
8.1. Общие сведения
Словосочетание Total Productive Maintenance (TPM) родилось в 60-е
годы в Японии. Этот термин можно перевести как обслуживание
оборудования, позволяющее обеспечить его наивысшую эффективность на протяжении всего жизненного цикла с участием всего персонала.
На рубеже 40-х - 50-х годов в японских компаниях широко применялась американская система профилактики оборудования, подразумевавшая четкое разделение труда между операторами, использующими оборудование, и специалистами, осуществляющими его техническое обслуживание. В этот же период в Японии начала формироваться собственная оригинальная концепция обеспечения качества, согласно которой ставку необходимо делать не на контроль качества извне, а на создание высокого качества непосредственно в процессе работы. Одним из естественных этапов реализации этого подхода стало появление кружков качества, в которых не обходили вниманием и такой существенный фактор обеспечения качества, как оборудование.
В результате автоматизации производства в компании возникла проблема эффективного использования сложного оборудования. Решение нашли с помощью двух основных идей. Во-первых, операторам было вменено в обязанность не только использовать оборудование, но и осуществлять его текущее обслуживание. Во-вторых, на основе кружков качества была создана система поддержания в нормальном состоянии всего оборудования компании всем ее персоналом. Создавшая эту систему компания в 1971 г. стала первым лауреатом премии TPM. С этого момента поощрение предприятий, добившихся наибольших успехов во внедрении TPM, стало в Японии ежегодным.
Содержание TPM было представлено в следующем виде:
•Целью TPM является создание предприятия, которое постоянно стремится к предельному и комплексному повышению эффективности производственной системы.
•Средством достижения цели служит создание механизма, который, охватывая непосредственно рабочие места, ориентирован на предотвращение всех видов потерь («нуль несчастных случаев», «нуль поломок», «нуль брака») на протяжении всего жизненного цикла производственной системы.
25