Одно из основных требований, предъявляемых к процедурам аттестации - это объективность оценки сотрудника. Объективность, как правило, противопоставляют субъективности, которая довольно часто считается злом, ведущим к непоправимым ошибкам. Боязнь таких ошибок часто приводит к тому, что от субъективности пытаются избавиться всевозможными способами.
Субъективность, как правило, связывается с индивидуальными особенностями личности человека. Проблематика индивидуальных различий подробно обсуждается и широко исследуется в психологии. Ответ на вопрос о значении субъективности руководителя для аттестации персонала следует искать в психологии управления. Такой выбор определяется тем, что взаимоотношения руководитель - подчиненный и руководитель - группа всегда были предметом исследования и изучения выше названной ветви психологии. И вместе с тем любая теория становится практичной, если за ней увидеть жизнь.
Ориентированный на задачу руководитель заинтересован главным образом в достижении успеха в поставленной задаче, рискуя иметь плохие межличностные отношения с подчиненными. Для него успех в решении задачи есть способ повысить самооценку.
Ориентированный на межличностные отношения руководитель, рассматривает отношения как средство выдвинуться и завоевать уважение членов группы. Руководители различных личностно-стилевых типов при оценке сотрудников так же ориентируются на различные характеристики последних. Так, при оценке наименее предпочитаемого сотрудника руководители, ориентированные на межличностные отношения давали ему более высокие оценки, чем руководители, ориентированные на задачу.
Субъективность, таким образом, в данной модели может быть представлена, как готовность ценить и замечать одно, не замечая другого. Отсюда следует, что субъективность руководителя при аттестации персонала, может привести к одностороннему, в обыденной речи субъективному, восприятию сотрудника и как следствие к неверным кадровым решениям. Именно эта причина лежит в основе многочисленных приемов, направленных на повышения объективности получаемых результатов.
Позиция власти руководителя характеризуется той степенью, в которой занимаемая позиция позволяет руководителю «заставлять» своих сотрудников подчинятся его требованиям и соглашаться с его руководством. Это может проявляться в таких характеристиках как возможность контроля над действиями подчиненных, использование различных способов стимулирования их активности.
Таким образом, субъективность руководителя с одной стороны может привести к односторонней оценке сотрудника. С другой же стороны, субъективность руководителя в определенных ситуациях является залогом эффективного руководства. Однако, здесь возникает вопрос: при чем тут эффективность руководства, когда мы говорим об аттестации персонала и влиянии субъективности руководителя на точность оценки сотрудника? Как связаны между собой процедуры аттестации персонала и руководство коллективом подчиненных?
Всем известно, что основная задача аттестации персонала - это оценить соответствие уровня труда, качества и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Однако, такая оценка проводится не ради самой оценки. Она проводится для того, чтобы на ее основе принять верное кадровое решение о поощрении (наказании), перемещении или обучении сотрудников.
Иными словами, основной целью аттестации, так же как и других кадровых мероприятий, является приведение человеческого ресурса в соответствие со стратегией фирмы. Основная цель линейного руководителя по сути та же реализация стратегии фирмы на порученном ему участке бизнес процесса.
Линейный руководитель осуществляет вспомогательные функций при разработке аттестации и ее проведении (консультации по выделению параметров оценки; экспертиза количества, качества и интенсивности труда подчиненных). Однако линейный руководитель может использовать процедуры аттестации и в качестве дополнительного рычага управления сотрудниками своего отдела. Мы предположили, что, разработав специальные процедуры аттестационного собеседования линейного руководителя с сотрудниками, можно обогатить руководителя дополнительным средством управления - рычагом влияния на его сотрудников.
Однако, превратившись в средство управления, аттестационное собеседование должно оставаться так же и средством кадровой работы. Иными словами, руководитель может использовать аттестацию, чтобы повлиять на сотрудников и это может само по себе повысить эффективность работы его подразделения, даже учитывая, что руководитель субъективен. Но аттестация также должна служить основанием для принятия кадровых решений о направлении на обучение, зачислении в кадровый резерв, изменении оплаты труда и т.п. Для этого результаты оценки сотрудника и рекомендации, подготовленные на их основе, должны быть объективны.
Таким образом, позитивное влияние субъективности руководителя на эффективность управления коллективом и негативное влияние на результаты оценки сотрудников - составляют проблему при аттестации.
Традиционно влияние субъективности непосредственного руководителя на результаты аттестации персонала предотвращается следующими способами:
- используется перекрестная оценка сотрудника - один сотрудник оценивается несколькими экспертами и несколькими методиками;
- игнорируются крайние оценки - самая низкая и самая высокая, чтобы избежать специального «заваливания» или «подтягивания» сотрудника кем-то из аттестационной комиссии;
- используется дифференциация оценок - оценка сотрудника осуществляется по трем направлениям: личностно-деловые качества, требуемые знания и умения, результаты труда. По каждому направлению оценку дает соответствующий специалист или группа специалистов.
Иными словами, роль линейного руководителя в системе аттестации персонала минимизируется, дабы уменьшить влияние его субъективности на итоги аттестации. Такой подход к построению процедур аттестации может быть назван - «стратегия минимизации субъективного влияния».
В качестве альтернативы, предложим иной подход - «стратегию компенсации субъективного влияния». Ранее было изложено, что сущность субъективности руководителя заключается в его односторонней оценке сотрудников. Стороны, которые будет замечать руководитель, определяются его личностно стилевым типом. Иными словами, руководитель будет стараться отыскать даже в «плохом» сотруднике что-то хорошее, либо наоборот преувеличивать его отрицательные стороны.
Думается, что использование «стратегии компенсации субъективного влияния» при подготовке и реализации аттестации существенно повысит точность оценки сотрудников руководителем. С другой стороны, оно позволит сохранить возможность позитивного влияния субъективности руководителя на эффективность руководства группой.
Субъективность руководителя (в виде его личностно стилевых особенностей) может конструктивно влиять на эффективность руководства группой. Руководитель определенного типа, оказываясь в группе с соответствующим уровнем ситуативного контроля, становится максимально эффективным. Думается, что аттестационное собеседование, построенное на основе «вероятностной модели руководства», позволит руководителю более эффективно управлять своими сотрудниками.
Проводя аттестационное собеседование, линейный руководитель может задавать приемлемую для себя степень ситуативного контроля следующим образом:
- степень структурированности задачи может варьироваться за счет конкретизации для сотрудника результатов и шагов по решению новых задач.
- позиция власти может варьироваться за счет частоты апелляции руководителя к согласованным задачам и функциям сотрудника и санкциям (поощрениям), принимаемым по итогам аттестационного собеседования.
- степень благоприятности межличностных отношений руководителя и подчиненного может варьироваться за счет глубины обсуждения социальных и организационных проблем, мешающих эффективной деятельности сотрудника.
Аттестация персонала может быть нацелена на:
. Принятие решений, связанных с изменением компенсационного пакета, имеющих конкретные материальные последствия для работников:
- изменение заработной платы;
- изменение системы поощрения (наказания);
- повышение мотивации.
. Принятие решений, связанных с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации):
- получение обратной связи;
- выявление потенциала;
- информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма;
- развитие карьеры;
- личное развитие;
- корректировка планов организации;
- информация для планирования человеческих ресурсов.
. Принятие решений, связанных с оценкой текущей деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих проблем. При этом в ходе аттестации работника оцениваются:
- прошлая деятельность;
- достижение результатов;
- потребность в обучении;
- выявление рабочих проблем;
- улучшение деятельности.
Алгоритм путей совершенствования процесса оценки сотрудников.
Цели на аттестационный период. Раньше аттестация проводилась каждые 3 месяца, а на данный момент каждые полгода, причины с этим связанные:
- затраты (снижение затрат, то есть уменьшение рабочих часов у директоров и ассистентов);
- снижение непроизводительности труда (то есть каждый работник теряет несколько часов из своего рабочего времени из-за проведения аттестации).
Проведя краткий анализ выявления причин изменения порядка аттестации работников можно сделать следующий вывод: компания стремится снизить затраты и увеличить прибыль.
Оценка рабочих показателей при аттестации персонала и по её итогам каждые три месяца выплачивается премия. Размер премии зависит от поставленной работнику оценки. Существует следующая шкала оценивания рабочих показателей:
1 - 0% (от средней заработной платы за три предыдущих месяца);
2 - 10 % (от средней заработной платы за три предыдущих месяца);
- 15 % (от средней заработной платы за три предыдущих месяца).
Оценка состава на основе следующих блоков:
- цели на аттестационный период;
- итог по КЛН (%);
- нарушение дисциплинарной политики;
- нарушение кассовой политики;
- нарушение политики не столкновения интересов;
- благодарности (от менеджеров за сверх урочные часы, за разного рода помощь в ресторане, также учитываются отзывы посетителей)
На основе выявленных причин можно выделить следующие минусы:
- работник забывает свои цели;
- количество докладных не влияет на аттестацию, то есть если один работник имеет одну докладную, а второй работник имеет целых пять докладных, то им обоим идёт один минус в аттестацию, т.е. у них равные шансы);
- нет вычетов из заработной платы (например, работник на кухне думает, вот уронил булочку и ничего мне за это не будет, ещё раз уроню, то есть нужно установить порог, грань начала вычетов или написание докладных.
Например, в кассовой комнате за превышение количества денежных средств в кассовом аппарате, а также за их нехватку работник пишет объяснительные, так как, если в кассе плюс, то он обманывает посетителей, а в свою очередь компания хочет быть честной, по отношению к своим посетителям, а если в кассе минус, то ему нужно относиться более внимательнее к деньгам.
В компании Макдоналдс существует следующий инструмент мотивации, то есть каждый месяц выбирается:
1) Лучший работник (фотография лучшего работника вывешивается на прилавке, чтобы её все видели, как работники, так и посетители, идёт благодарность в личное дело) это всё фиксируется в аттестации и, следовательно, эта дополнительный бал при оценке.
2) Лучший новичок (вывешивается фото в рабочем помещение).
) Лучший кассир (оставляется на основе голосования менеджеров и принимается с одобрением директора).
Так же существует Лидер по GC (заказам), то есть каждую неделю составляется рейтинг кассиров по количеству заказов в час и работнику с самым большим количеством заказов дарятся призы от ручки с логотипом фирмы до подарочного сертификата в Л’етуаль на одну тысячу рублей.
Есть лучший работник, лучший новичок, рейтинг кассиров, но также есть долгосрочный инструмент мотивации:
- 1 год - обычный значок;
- 3 года - позолоченный значок;
- 5 лет - значок с бриллиантом;
- 10 лет - золотое кольцо;
- 15 лет - швейцарские часы (Tissot, цена которых
варьируется от 15 до 20 тыс. руб.).
Мы проследили основные способы мотивации в компании ООО «Макдоналдс»:
) Гибкий график работы, возможность совмещения работы с учебой.
Можно составить свой график так, чтобы работа была дополнением к учебе, работать по 3-4 дня в неделю, можно отрабатывать неполную рабочую смену в 8 часов.
Кроме это, для сотрудников, прошедших испытательный срок и получивших белый значок, предусмотрено повышение часовой ставки на 15% и дополнительные бонусы от компании за отработку каких-то рабочих норм.
) Карьерный рост.
Работа в «Макдоналдс» - это возможность за короткий промежуток времени добиться быстрого роста по карьерной лестнице и года через 2-3 стать у руля одного из ресторанов сети. Причины такого карьерного взлета за столь небольшой срок происходят из-за огромной текучки кадров во всех должностях, а так же открытия новых ресторанов, в которые нужны сотрудники, обычно опытных работников переводят в них с повышением.
По словам менеджеров, повышают тех, кто может лучше руководить, чем работать. Если работник справляется с обязанностями не только своими, но еще успевает помогать на соседней станции, то, скорее всего, он будет повышен года через 3, если будет, потому что такие работники закрывают дыры в расписании и нехватки опытного персонала для обслуживания посетителей ресторанов. Поэтому достигнуть высот по карьерной лестнице могут те, у кого в большей степени развиты коммуникативные качества, а не трудолюбие.
Для тех, кто хочет сделать карьеру в ресторанах Макдоналдс, существует специальная программа подготовки управляющих кадров под названием Менеджер-Стажер. Эта программа хороша тем, что за 1 год можно стать одним из помощников директора ресторана и зарабатывать хорошие деньги почти сразу, не проходя постепенно все ступени иерархии Макдоналдс, начиная от члена бригады ресторана и в итоге через 5-7 став директором какого-то ресторана.
) Работа в ночную смену.
Рестораны Макдоналдс живут в двух режимах: день (с 6 утра и до 12 вечера) и ночь (с 12 вечера до 5 утра). При этом ночью работа в ресторане кипит не чуть не меньше, чем днем.
Для работников ночной смены существует более высокие ставки за отработанное время. Надбавка за работу в ночное время составляет около 40% по сравнению со ставкой дневных работников. Социальные льготы для сотрудников дневной и ночной смены одинаковые. Девушек на работу в качестве Ночников не берут, однако, если обстоятельства складываются так, что нужна работа ночью в Макдоналдс, то девушки могут устроиться на дневные смены, чтобы получить опыт работы на кухне, а после испытательного срока изменить свое расписание на ночное. Ставка будет увеличена на те же 40%.