Основанием для составления плана развития карьеры служат следующие показатели, характеризующие производственную деятельность и поведение работника:
- мотивация на карьеру;
- качественный и эффективный труд в течение определенного времени;
- заключение аттестационной (конкурсной или другой) комиссии;
- профессиональная компетентность и эрудиция (подготовка);
- психологическая пригодность к требуемой производственной деятельности.
Карьера планируется, как правило, не менее чем на 5 и не более чем на 10 лет. План развития карьеры составляется самим работником при содействии руководителя подразделения и учебно-производственного центра.
Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе [29].
Планирование продвижения по службе (карьера) - определение конкретного пути развития сотрудника в его деятельности на фирме, осуществляемое заранее. Это согласованная со штатным расписанием последовательность должностей, которые сотрудник занимал ранее и которые ему предстоит занять.
Развитием карьеры называют действия, предпринимаемые сотрудником для реализации своего плана.
Карьерный рост - это одно из ярких проявлений профессионального
развития личности. С ней, так или иначе, сталкивается каждый. И хотя карьерный
рост чаще всего соотносят с работой в конкретной организации, он присутствует в
любой деятельности. Это развитие и достижение новых уровней в каждом виде
труда. Человек стремится к развитию.
Текучесть кадров - одна из ключевых проблем любого ресторана, которая отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.
Можно дать следующее определение текучести кадров персонала на предприятии:
Текучесть кадров - это движение работников на предприятии.
Повышенный оборот кадров, какой бы причиной он ни был вызван, снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает высококвалифицированных специалистов, вынужденных помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить, что в результате вызывает экономические потери. Регулирование текучести персонала становится основным фактором, определяющим стратегический успех, устойчивость и стабильность развития организации. При контролируемой текучести возникает возможность вытеснения неконкурентоспособных работников: лиц с пониженной производительностью труда и работоспособностью, низким или морально - устаревшим профессионально-квалификационным уровнем, слабо сформированными мотивационными установками и т.д. В этой связи открываются возможности для кадровых перестановок и карьерного роста оставшихся «лучших» сотрудников, которые позволяют организации получить весомое конкурентное преимущество на рынке [26].
Работа по изучению и снижению текучести кадров на предприятии предусматривает следующие этапы:
- сбор и обработка информации о состоянии, причинах и факторах текучести кадров (определение количественных и качественных характеристик процесса);
- анализ процесса текучести кадров;
- разработка и внедрение мероприятий по снижению текучести кадров.
Финансовые и организационные потери от текучести персонала.
В тех организациях, в которых нет выделенного работника для ведения кадрового учета, зачастую приходится вводить должность кадровика из-за большого объема работ по оформлению приемов - увольнений. Почтовые расходы на отправку уведомлений в отделы воинских комиссариатов о приеме/увольнении военнообязанных работников, уведомлений о приеме бывших государственных служащих по предыдущему месту работы (в течение двух лет со дня увольнения последних) в целях выполнения требований.
Повышенная занятость специалистов IT-поддержки на подключение и отключение новых/увольняющихся сотрудников. Из-за увеличения объема работ может потребоваться увеличение заработной платы данным специалистам или внедрение новой системы их мотивации. Судебные расходы - в случае наличия судебных споров, если текучесть персонала вызвана несоблюдением работодателем трудового законодательства, непредоставлением работодателем гарантий и компенсаций в соответствии с ТК РФ. Ухудшается имидж компании на рынке труда, среди компаний-конкурентов. Это приводит к практической невозможности привлечь или «переманить» хорошего специалиста: имеющаяся в свободном доступе информация о повышенной текучести в приглашающей организации не вызывает оптимистического настроя у кандидата относительно длительности и своего пребывания в данной компании.
Расходы на увеличение фонда оплаты труда, если работодатель пробует остановить текучку повышением заработных плат. Компания становится неким трамплином для карьерного роста уволившихся сотрудников.
Многие компании предъявляют требования по поводу опыта работы кандидатов. А «сбегающие» из одной организации сотрудники, наработав в ней небольшой опыт, могут претендовать на более высокую позицию в другой компании. Низкий результат экономической деятельности компании в целом или отдельно взятого подразделения: из-за постоянной «текучести» не выполняются месячные и квартальные нормы, очень долго обрабатывается информация, «ускользают» выгодные предложения и контракты; партнеры начинают высказывать недовольство нестабильностью в кадровом составе компании.
Постоянное перераспределение нагрузки, из-за образования вакантных позиций работа по данным должностям на период отбора новых кандидатов перераспределяется между оставшимися работать сотрудниками. Как следствие - постоянная переработка сотрудниками, что также может стать причиной увольнения уже этих сотрудников.
Расходы на оплату услуг кадровых агентств (если подбор персонала поручается агентству). Постоянные «встряски» коллектива появлением новых его членов. Соответственно - отвлечение от работы на изучение и принятие нового коллеги. Расходы на формирование корпоративного духа (тренинги, совместные мероприятия). «Вялость» сотрудников, находящихся на пути принятия решения об увольнении или уже ожидающих истечения двухнедельного срока предупреждения об увольнении.
Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны, имеют разные источники, сила их влияния различна, изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке. Их можно разделить на три группы:
- факторы, возникающие на самом предприятии (величина заработанной платы, условия труда, уровень автоматизации труда, перспектива профессионального роста и т.п.);
- личностные факторы (возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.);
- факторы, внешние по отношению к предприятию (экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.).
В свою очередь, в каждой из этих групп можно выделить факторы, отличающиеся по силе и характеру их влияния на мобильность работников. Обстоятельства, обусловливающие текучесть кадров, могут быть полностью управляемыми (условия труда и быта), частично управляемыми (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации) и неуправляемыми (природно-климатические факторы) [36].
Основными и наиболее частыми причинами текучести кадров являются следующие:
- недовольство оплатой труда (низкая оплата труда, разница между обещанным вознаграждением при устройстве на работу и реально полученным с первой заработной платой; непрозрачная система премиальных, ошибки в расчетах заработной платы; невыполнение работодателем требований ТК РФ о месте и времени выплаты заработной платы, в т.ч. выплата заработной платы один раз в месяц; непрозрачность начисления и выплаты зарплаты, в т.ч. выплата части заработной платы «в конверте»);
- несоответствие выполняемой работы и уровня должности (ответственности) предлагаемому статусу, как по самой организации, так и по сегменту рынка в целом;
- график работы (в т.ч. не в сфере производственной деятельности). Проблемы контакта руководства и коллектива, в т.ч. конфликтные ситуации между высшими менеджерами организации; неприятие властного и несправедливого начальника и т.д.;
- отсутствие или малый социальный пакет (невыплата больничных, невозможность уйти в отпуск, не предоставление иных гарантий и компенсаций, предусмотренных ТК РФ, в т.ч. работникам, имеющим детей; отсутствие программы добровольного медицинского страхования, не предоставление спецодежды, равно как и удержание ее стоимости из заработной платы при предоставлении и пр.);
- отсутствие карьерного роста, равно как и медленный карьерный рост или его невозможность ввиду политики руководства или структуры организации;
- тяжелые условия труда (как в отношении неправильной, чрезмерной нагрузки на работников, так и в отношении «нездоровых» условий труда: неотапливаемый склад, отсутствие места для обогрева, здание, непригодное для использования для соответствующих целей деятельности, ручной труд, старое изношенное оборудование и т.д.);
- расположение места работы (непосредственного выполнения трудовой функции, а также головной организации (характерно как для регионов, так и для Москвы и Московской области; в т.ч. по причинам, связанным с длительностью проезда до места работы);
- иные причины, связанные с личностью самого работника и его мотивацией (неудачная проба начала карьеры, неудовлетворенность выбранной сферой деятельности и пр.);
- иные причины, связанные только с неправильной политикой работодателя (необоснованное сокращение численности/штата, ребрендинг всей компании, излишне жесткий дресс-код и т.д.).
При этом следует отметить, что по данным Росстата за ноябрь 2012 г. в общей численности выбывших работников 66,5% составляют уволившиеся по собственному желанию, 7,1% - по соглашению сторон, а 2,9% - в связи с сокращением численности. Наиболее высокий удельный вес уволенных по собственному желанию отмечается в организациях оптовой и розничной торговли (87,4%). Несмотря на то, что работники в большинстве случаев увольняются по собственному желанию, наличие вины работодателя в создании предпосылок для текучести кадров наблюдается в 90% случаев.
В то же время, при умелой политике и грамотно и, главное, вовремя проведенных мероприятиях текучесть кадров можно если не устранить совсем, то существенно снизить и сделать ее не более естественной текучести [42].
Таким образом, можно сделать вывод, что текучесть кадров - это движение работников
на предприятии. На текучесть кадров влияют следующие факторы: личностные;
факторы, возникающие на предприятии; внешние факторы. Работодатель в результате
повышенного оборота кадров несет финансовые и организационные потери.
На основании первой и второй главы, предлагается ряд следующих мероприятий по совершенствованию системы подбора персонала:
) Совершенствование отбора персонала путем пересмотра анкетирования кандидатов.
) Проведение ориентации принимаемых на работу сотрудников.
Мероприятие 1.
Совершенствование отбора персонала путем пересмотра анкетирования кандидатов.
Анкетирование удобный и эффективный метод при отборе кандидата, если оно усовершенствовано. В ООО «Макдоналдс» этот метод занимает много времени, анкета состоит из 25 вопросов и только 10 из них дает информацию о кандидате, как о работнике в целом. Следовательно, возникает необходимость пересмотра перечня вопросов, входящих в анкету.
Предлагаю мероприятие, в котором анкета будет состоять из 15 вопросов.
Рассмотрим, какую выгоду данное мероприятие принесет организации.
В настоящее время анкета включает 25 вопросов, на опрос одного кандидата тратится 1 час.
В организации на отбор персонала отведен 1 день в неделю. В этот день в организацию в среднем обращаются 5 человек. Таким образом, на опрос 5 человек требуется 5 часов.
Если сократить количество вопросов в анкете до 15, т.е. в 2 раза, вполне можно ожидать, что и время на опрос каждого кандидата также сократиться в 2 раза. На опрос 5 человек уже потребуется не 5 часов, а 2,5.
Заработная плата специалиста отдела кадров за опрос кандидатов повременная, 1 час стоит 110 руб.
Таким образом, усовершенствование анкеты позволяет экономить затраты организации, связанные с анкетированием, в 2 раза.
Мероприятие 2.
Проведение ориентации принимаемых на работу сотрудников.
Заключительным этапом подбора персонала является найм кандидата на вакантное рабочее место. После того, как найм осуществлен, и новый работник приходит в организации, начинается этап обучения.
В комплексной системе управления персоналом существует такое понятие, как профессиональная ориентация и многие ученые спорят - в рамках какого этапа она осуществляется. Одни относят профессиональную ориентацию к этапу подбора персонала, другие - к этапу адаптации. Однозначного мнения на сегодняшний день не существует.
В рамках данной дипломной работы будем считать, что ориентация вновь принимаемых сотрудников относится к этапу подбора персонала.
Когда работник приходит в новую организацию, он в любом случае попадает в незнакомую для себя ситуацию и важно помочь ему не растеряться и с минимальным временным периодом влиться в организацию и коллектив.
У профессиональной ориентации и адаптации персонала много общего.
Профессиональная ориентация - первоначальное знакомство нового сотрудника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.
Адаптация - процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.
Как видим, профессиональная ориентация предшествует
адаптации. Период профессиональной ориентации в среднем - неделя с момента прихода
работника в новую организацию, период адаптации - 6 месяцев при условии,
что в организации разработаны эффективные программы адаптации.
Система оценки труда сотрудников строится следующим образом: на первом этапе каждый сотрудник один раз в полгода проходит процедуру обязательной аттестации, вторым этапом является выставление оценки по итогам аттестации, от которой будет зависеть размер премии.
Аттестация работников.
Актуальность аттестации персонала - создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала.
Основные понятия аттестации как метода оценки персонала.
Цели аттестации и роль руководителя.
Аттестация персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации - не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.