Дипломная работа: Анализ и совершенствование корпоративной культуры компании (на примере ООО «Бюро услуг»)
Внимание! Если размещение файла нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам
11
- на промежуточном уровне находятся укоренившиеся ценности и
верования;
- на глубинном уровне находится философия компании;
б) многоаспектность и многогранность, что выражается в следующих
аспектах:
- во-первых, корпоративная культура компании состоит из субкультур
отдельных структурных подразделений, а также отдельных социальных групп,
которые существуют в рамках общей культуры;
- во-вторых, корпоративная культура состоит из субкультуры тех или
иных направлений деятельности (речь идет о предпринимательстве, управлении,
деловом общении, внутренних взаимоотношениях и пр.).
По отношению к компании корпоративная культура выполняет
следующие важные функции (рисунок 1):
Рисунок 1 – Функции корпоративной культуры
Кратко рассмотрим, каждую из представленных на рисунке 1 функций.
Охранная функция характеризуется тем, что создает барьер,
ограждающий компанию от внешних негативных воздействий. Реализация
данной функции происходит через ограничивающие нормы, различные запреты
и т.п.
Проявлением интегрирующей функции является формирование чувство
принадлежности к компании, гордость за нее, стремление других лиц стать
частью ее. Благодаря этому процессу решаются кадровые проблемы.
Функции корпоративной культуры
Охранная
Интегрирующая
Регулирующая
Адаптивная
12
Посредством регулирующей функции осуществляется поддержка
необходимых норм и правил поведения членов компании, их взаимоотношений,
что гарантирует стабильность компании, а также исключает нежелательные
конфликты.
Адаптивная функция облегчает процесс взаимного приспособления
людей друг к другу и к компании. Ее реализация осуществляется посредством
норм поведения, ритуалов, обрядов, при помощи которых происходит также и
воспитание сотрудников компании.
3
Корпоративная культура является основным компонентом для
достижения организационных целей, повышения эффективности компании и
управления инновациями.
Главная цель, которую преследует корпоративная культура, состоит в
том, чтобы обеспечить прибыльность компании путем совершенствования
системы управления персоналом. Культура фирмы ориентирует организацию на
достижение долговременных целей и представляет собой важный фактор
управления.
Начало процесса формирования корпоративной культуры обычно связано
с профессиональной адаптацией персонала компании.
Теоретически эффективная корпоративная культура в крупных,
ориентированных на клиента компаниях может быть создана легко, но
реализовать это практически сложно.
Часто формирование культуры начинают, не имея подготовленную
стратегию. Это является недопустимым, так как именно долгосрочной
перспективой и определяется набор ценностей, которые необходимы для данной
цели.
Разработанные миссия, цели организации и пути их достижения
разделяются группами и членами коллектива, т.е. соответствуют их интересам и
правильно ими понимаются.
3
Ахмаева Л. Г. Организационная культура компании / Л.Г. Ахмаева // Промышленная
политика в Российской Федерации. - 2012. - № 10. - С. 65.
13
В таблице 1 представлены основные аспекты, позволяющие
сформулировать миссию компании.
Таблица 1
Основные аспекты формирования миссии компании
Элемент миссии
Ключевые вопросы
Товар или услуга
Вы продаете товар или предоставляете услуги?
Товары? Какая номенклатура?
Услуги? Какого рода?
Целевая аудитория
Кто Ваши потребители?
Отдельные покупатели? Какого
возраста, рода занятий, экономического
положения?
Производственные компании?
Заинтересованные
группы
Кто поддерживает Вас в вашей деятельности? От
кого Вы больше всего зависите?
Работники? Партнеры? Акционеры?
Инвесторы?
Местные органы власти?
Основа
конкурентоспособности
Почему покупатели будут пользоваться Вашим
продуктом или услугой, а не другими?
Подход, представленный в таблице 1, позволяет выделить специфику
деятельности компании и ее внутреннюю среду.
Лучшим способом добиться общности позиции и взглядов на будущее
компании является выработка стратегии долгосрочного развития при участи
всего коллектива.
Перед тем, как формировать эффективную культуру, необходимо еще раз
провести анализ сильных и слабых сторон компании, исследовать возможности
и угрозы со стороны внешней среды. Понимание уже одних этих факторов
коллективом компании способствует и пониманию ее стратегии (при условии,
что в основе данной стратегии лежит SWOT-анализа) и росту доверия персонала
к руководству.
Часто рисуется только желаемый профиль культуры и не исследуется
сформировавшийся на данный момент профиль.
14
То есть, не определяется разрыв между желаемой и имеющейся
культурой, следовательно, отсутствует программа исправления культуры.
Не всегда происходит учет факторов, напрямую влияющих на
формирование культуры: движущих сил организации, устремлений руководства,
желаний сотрудников, морально-психологического климата компании,
распределения ответственности, прав и власти, способов выработки и принятия
решений, коммуникаций и их качества, востребованности инициатив и
инноваций и т.д.
Эффективная культура часто формируется при наличии в компании
слабого доверия членов коллектива по отношению друг к другу. Подобное
отношение приводит к невозможности сделать ее эффективной, так как
невозможно определение совместных разделяемых ценностей. Поэтому вначале
лучше направлять усилия, формирующие доверительные отношения. Доверие
является надеждой на то, что люди, от которых мы зависим, смогут оправдать
наши ожидания.
4
На степень доверия влияет прозрачность информации для персонала
компании по таким ключевым аспектам совместной деятельности, как цели,
альтернативы, риски, ресурсы, приоритеты.
Доверие также зависит от влияния, которое выражено в согласии
принимать власть других людей, а также их цели, методы и оценки.
И, наконец, на доверии отражается контроль, заключающийся в
регулировании и ограничении поведения других сотрудников, что выражается в
принятии односторонней зависимости или взаимозависимости от определенного
субъекта.
Часто работа над формированием корпоративной культуры начинается в
тот момент, когда в коллективе имеют место настроения, характеризующиеся
паникой, унынием, равнодушием или тревожностью.
4
Алиева З.К. Самоменеджмент руководителя / З.К. Алиева, О.В. Смирнова //
Особенности организационного проектирования социальной работы. – 2016. - №3. – С. 126.
15
В такой момент необходимо придать коллективу уверенность, обеспечить
эмоциональный подъем и энтузиазм.
Формирование организационной культуры в компании выдвигает к
персоналу следующие требования:
- интеллектуальные способности, для безошибочного и оперативного
выполнения своих служебных обязанностей;
- высокий уровень культуры, знание норм и правил этикета, традиций
разных народов, понимание ценностей различных категорий и социальных
слоев, к которым относятся клиенты;
- способность сбора качественной информации, быстрой ее переработки,
творческое ее использование в процессе ведения и проведения переговоров с
клиентами, быстрая «подстройка» к разным клиентам;
- честолюбие, служащее стимулом к преодолению различного рода
трудностей;
- высокая степень нравственности и толерантности, которая предполагает
совершение сделок на основе договоренности, а не манипуляции;
- способность уважать ценности, интересы и возможности клиентов,
признание за клиентом свободы выбора;
- честность, порядочность, такт в отношениях как с коллегами и
компанией (при совершении обмена информацией, при расчетах), так и с
клиентами;
- высокая самодисциплина, так как точность, собранность, уравновешенность
сотрудника компании отражается на успехе сделки и состоянии клиентов.
Кроме того, необходимо иметь хорошую оперативную память,
располагающую внешность, привлекательный, не раздражающий никого
внешний вид, правильную информативную в нужном тоне и в нужном ритме
речь.
Источник: https://baza.diplomsite.ru/previewfile/3343