Материал: Анализ управления персоналом в кадровом агентстве Apriori Talentor

Способность к развитию. Необходимость развития оргструктуры объясняется изменением внешних условий, появляющимися диспропорциями в системе управления. В этих условиях организационная структура должна быть достаточно эластичной, способной к восприятию корректирующих действий. На практике это может достигаться с помощью создания временных целевых групп (подразделений), службы развития и т. п.

Согласование интересов. В силу глубокого разделения труда, приведшего к созданию подразделений, появляется множественность и противоречивость интересов участников процесса управления.

Таким образом, в организационной структуре должен присутствовать механизм, позволяющий примирить противоречия, установить разумные компромиссы.

Следующим направлением повышения эффективности организационной структуры управления, является разработка проекта построения и функционирования системы адаптации специалистов в филиала "Юнит".

3.2 Разработка модели организационного проекта системы управления филиалом организации

Организационная структура управления представляет собой специальный состав самостоятельных подразделений или отдельных должностей, которые выполняют функцию управления. Данная структура чаще всего изображена в виде диаграммы, которая показывает связь и подчиненность структурных единиц. Другими словами, организационная структура управления - это совокупность функциональных и специализированных подразделений, которые связаны между собой в процессе выработки, обоснования, реализации и принятия управленческих решений.

Организационная структура управления во многих предприятиях построена на таком принципе, который был выработан еще в начале двадцатого века. На основании сформулированных принципов, данную структуру стали называть бюрократичной или иерархической структурой. Одним из самых распространенных типов такой структуры является линейная структура, которая говорит о том, что во главе структурного подразделения должен находиться один руководитель. Руководитель - единоличник должен обладать всеми полномочиями, а также осуществлять единое руководство своих работников, выполнять все функции управления.

Таким образом, линейная организационная структура управления каждый подчиненный имеет только одного руководителя, через которого проходят все необходимые команды. В этом случае само руководство подчинено тому руководителю, который стоит выше его уровня. У линейной структуры, как и у всех других типов структур, есть свои достоинства и преимущества. Самыми основными плюсами считаются: - в этом типе идет четкое соблюдение взаимных связей, непосредственно, внутри функций, а также четкая система в подразделениях, которые им соответствуют. - обеспечивается четкая система работы подразделения. В этом случае руководитель способен держать в своих руках всю работу и совокупность всех функций, которые составляют деятельность подразделения. - существенно проявляется ответственность. - осуществляется быстрая работа функциональных исполнительных подразделений на указания от вышестоящих подразделений. Самыми существенными недостатками являются:

в таком подразделении с линейной структурой проявляются оперативные проблемы, например, текучка кадров.

наблюдается очень большая зависимость от квалифицированности персонала, от их деловых и личных качеств.

большое количество уровней между работой сотрудников и руководителем.

маленькая гибкость, а также приспособляемость к измененной ситуации.

Отдельные работники и подразделение аппарата управления реализуют функции управления деятельности предприятием. В этом случае отношение между ними бывают как экономическими, социальными и организационными, так и психологическими. Такое понятие, как организационная структура управления предприятием говорит о том, что здесь все работники и служащие подчинены одному руководителю. От того, какие функциональные связи будут существовать между работниками и подразделениями, зависит многообразие организационных структур управления.

На сегодняшний момент существуют 3 основных структур управления - целевое, линейное и функциональное. Функциональная организационная структура управления, как и линейная, имеет штатного руководителя и соответствующих подразделений.

Линейная структура направлена на такую работу, которая осуществляется по линии от самого верха и до низа. Но линейное руководство не может самостоятельно решать проблемы, связанные с экономическими, конструкторско-технологическими и снабженческими задачами. И в этом случае необходимо функциональное руководство, которое обеспечивает ведение работы.

Организационная структура относится к организации ориентированной на рынок. Это органический тип организации, быстро адаптирующийся к изменяющимся условиям. По характеру взаимодействия частей внутри организации это дивизиональная структура, ориентированная на потребителя. Данной организации присуще такие качества как гибкость, адаптивность и инновационность. В такой организации важное значение приобретает групповая работа, ролевое поведение и взаимодействие, основанное на доверии. Процесс выполнения работы в организации приобретает особую форму, т.к. главным становится выполнение заказа.

Заключение

Известная фраза "кадры решают все" не утрачивает своей актуальности. Скорее, наоборот, в условиях кризиса эффективный сотрудник цениться дороже, чем обычный. В этой связи приобретает значение поиск и наем на работу "качественных" специалистов, и современные компании готовы финансировать грамотный рекрутинг и последующее обучение персонала. Основные способы подбора персонала.

В общих чертах способы поиска персонала могут быть сведены к следующим: Поиск кандидатов на должность по рекомендации знакомых или родственников.

Плюс такого способа - помимо сухих данных резюме, Hr-менеджер получает возможность использовать "живую" информацию о рекруте. Значение имеет также и личность рекомендующего, она может вызывать различную степень доверия. Переманивание сотрудников из других организаций. Эта практика - один из китов, на которых стоит Hr-менеджемент. "Уводу" обычно подвергаются ценные кадры - успешные представители управленческого звена или высококлассные специалисты.

Понятно, что в этом случае спрос сильно опережает предложение. При переманивании сотрудников испытательный срок обычно не устанавливается, поскольку кандидат определен заранее. Поиск кандидатов через системы массовой информации. К такому способу поиска Hr менеджеры прибегают в случаях, когда требуется найти работников среднего и нижнего звена, не обладающих особой квалификацией. Hr менеджер ограничивается рассмотрением заявлений и резюме, и собеседованием с несколькими кандидатами, прошедшими конкурс среди СV. При найме на работу большее значение придается не квалификации испытуемого, а его способности обучаться и работать в команде. Поиск кандидатов при помощи кадровых агентств.

К этому способу Hr-менеджеры прибегают в ситуациях, когда остальные способы не сработали. Минусами такого обращения являются: во-первых, необходимость обсуждать условия работы через посредников, во-вторых, достаточно высокая стоимость таких услуг (от 5 до 30 процентов от годового дохода принятого кандидата). Поиск будущих работников среди выпускников учебных заведений. Статус и профиль учебного заведения позволяют прогнозировать способности и подготовку претендентов. Hr менеджер может с достаточной степенью уверенности предвидеть отдачу от нанятого таким образом работника, при условии, что личностные качества последнего, выявленные на собеседовании, показались удовлетворительными

Подготовка работников в учебных заведениях, оплачиваемая предприятием. Этот не часто встречающий способ по силам только крупным и успешным компаниям. Он требует, чтобы Hr-менеджемент предприятия имел долгосрочную кадровую программу, увязывающую потребность в квалифицированных кадрах с финансовыми возможностями и производственными нуждами компании. Способы, позволяющие определить профессиональные навыки кандидата на должность. Для оценки квалификации кандидата на должность Hr менеджер располагает следующими инструментами: Изучение информации, представленной в резюме (CV). Этот этап формирует первое представление о кандидате. Опытный Hr менеджер умеет оценить достоинства кандидата не только по представленным данным, но и по качеству составления документа. Собеседование. На собеседование приглашают кандидатов, успешно прошедших конкурс резюме. Оно может проходить в один или несколько этапов. Обычно первый этап проводят Hr-менеджеры, а на последующие собеседования приглашаются специалисты или начальники подразделения, в котором будет работать рекрут.

Несмотря на подробно отработанную технологию отбора кандидатов на должность, решающее значение имеет фактор личного восприятия претендента.

Список литературы

персонал филиал кадры управление

Нормативно-правовые акты

1.       Трудовой Кодекс РФ от 30.12.01 №197- ФЗ в ред. от 01.12.07.

2.      Гражданский Кодекс РФ, Часть I от 30.11.94 в ред. от 01.02.08.

Специальная и учебная литература

3.       Авдеев В.В. Управление персоналом: оптимизация командной работы. Реинжиниринговая технология: учебное пособие.- М.: Финансы и статистика, 2008

4.      Берд П. Продай себя. Тактика совершенствования вашего имиджа. - Минск. Амалфея, 2009.

.        Брагина З.В. и другие. Управление персоналом, М.: КНОРУС, 2008 года

.        Веснин В.Р. Основы менеджмента / В.Р. Веснин - 4-е изд., доп. и испр. - М.: ООО "Изд-во Элит", 2010.

.        Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для ВУЗов. - 3-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2011.

.        Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: ИНФРА-М, Новосибирск: НГАУЭиУ, 2008.

.        Маслоу А. Мотивация и личность. - СПб.: Изд-во "Евразия", 2009.

.        Музыченко В. Управление персоналом. - М.: издательский центр "Академия", 2010.

.        Управление персоналом, Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л., М.: ЮНИТИ, 2011 г.

.        Управление персоналом, Под ред. Кибанова А.Я., Ивановской Л.В., М.: Экзамен, 2012 г.

.        Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации, М.: КНОРУС, 2009 г.

.        Шахова В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности.- М.: Издательство "Альфа-пресс", 2008.